科学完善的人力资源管理体系应包括的主要工作
科学完善的人力资源管理体系应包括的主要工作
一、工作分析和人员分析等基础工作；
二、人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；
三、人力资源的选聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。
勤劳的蜜蜂有糖吃
【人力资源体系】完善人力资源管理体系 帮助企业保留优秀人才
完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才 【客户评价】 长期以来我们企业在人才流失问题上都没有好的办法，华恒智信的专业性很强，帮我们设计的方案真正解决了这个难题，为企业留住了优秀人才。 ——某大型网游公司人力资源经理 【客户行业】网游行业 【问题类型】人才保留 【客户背景】 某大型数字娱乐有限公司是一家致力于在互联网应用领域开拓创新性娱乐服务的企业，公司成立于2006年，目前员工人数达600名，其中，研发人员超过200人。目前，该公司在中国设有12个办事机构，并逐步扩大推广队伍，以为公司产品迅速进入市场提供强大的宣传铺垫能力。该公司聚集了一批具有丰富开发经验（包括游戏、数字娱乐内容等）及运营经验的资深专业团队，以“创造最新型态的数字互动娱乐方式”为发展宗旨。凭借着专业的技术人员和强大的推广队伍，近年来，该公司获得了迅猛发展，一拥有2000万的注册会员，为后继的产品提供了庞大的用户基础。 【现状问题】 人才流失是网游企业普遍存在的问题，该数字娱乐公司同样不例外，眼睁睁看着自家高端游戏人才被挖。2012年3月，游戏市场部负责撰稿推广的传播组集体离职，随后，某项目组团队带头人带领着整个团队也正式离开。这一场接一场的游戏人才争夺战，充分反映了网游市场竞争的激烈、人力资源的稀缺，也提醒企业更加重视对优秀人才保留机制的建设。 另一方面，人才流失也给企业带来了不小的打击，主要表现在以下几个方面：（1）无论是宝贵人力资源的流失，还是对企业发展直观重要的核心技术人才及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展的停滞，甚至陷入发展困境。（2）同一工作由于人员的更替，新成员对工作必然有一段适应过程，从而也会影响到一项工作的连续性。（3）人才流失率过高，使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，甚至认为企业没有发展前途，某些核心员工的离职甚至会造成员工群体心理动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，进而加重员工流失。此外，频繁的员工流失无形之中也增加了招聘成本、培训成本等人力资源管理成本。 在日益激励的人才争夺战中，如何保留优秀人才一直是该公司管理者的难题。基于此，
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
人力资源管理体系建设大纲
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
人力资源管理六大模块体系详解
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
人力资源管理清单
人力资源管理清单 一、招聘类： 1.公司组织架构及各部门职责 2.公司各部门、岗位的工作标准、流程 3.公司各部门的操作说明，管理手册等 4.岗位说明书 5.招聘流程（初试、复试、终试面试官及其对应决策权等） 6.年度人力需求预算 7.年度招聘计划及预算 8.人力申请表（又称为：员工需求表） 9.招聘渠道一览表（渠道名称、联系人、联系办法、有效度等） 10.招聘手册（说明公司的用人要求，招聘时可以问的问题，选人的技巧等） 11.内部举荐制度 12.招聘广告模版（网站/报纸广告、街招、内部公告等） 13.职位申请表 14.面试评估表 15.背景调查表 16.招聘进度表 17.岗位空缺表 18.月度招聘情况总结 19.季度性招聘分析报告 20.全年招聘总结 21.招聘指引手册 二、人事管理类： 1.录用审批表 2.录用通知书（给新入职员工的） 3.员工档案袋及档案文件清单 4.员工证件、文件签收条 5.入职指引（给新入职员工） 6.入职通知（给相关部门：如总经办/行政部、电脑/网络部、财务部等） 7.入职安排表（座位、文具、用品、电脑等的检核清单） 8.员工手册（企业管理规章制度汇编） 9.劳动合同 10.劳务合同 11.劳动合同续约书 12.劳动用工登记（广州市劳动用工备案花名册、劳动用工备案单位资料登记表） 13.企业劳动用工情况统计（每季度交统计局的） 14.劳动用工年审（“劳动保障年审综合情况表”及《社会保险登记证》《招用流动人 员申报表》和《人员花名册》） 15.残疾人就业问题的处理 16.人事异动表（包括：升降职、调动、加减薪、辞退等）
17.出差申请表 18.试用期满通知书（给员工、学长、部门负责人） 19.转正通知书 20.劳动合同期满续约意见表 21.调职通知书 22.调薪通知书 23.解雇通知书 24.任职及薪酬证明 25.离职及薪酬证明 26.调档函 27.员工花名册 28.排班表 29.加班申请及审批表 30.考勤卡 31.考勤表（员工） 32.考勤统计表（部门） 33.人事管理手册 三、培训类： 1.员工职业生涯发展规划 2.培训课程系列 3.年度培训计划 4.月度培训安排 5.培训管理制度 6.学长/内训师申请表 7.学长/内训师管理一览表 8.学长/内训师评估表 9.学长/内训师任职通知书 10.部门培训需求调查表 11.员工培训需求表 12.外出培训申请表 13.培训外联一览表 14.培训建议书 15.培训通知书 16.培训签到表 17.培训课件 18.员工培训档案 19.培训前准备清单 20.培训中跟进表 21.培训后意见调查问卷 22.培训后行动计划表 23.培训服务协议 24.内训课程培训总结报告 25.年度性培训总结报告（课程安排、效果评估、费用使用情况等）
人力资源管理体系的发展趋势
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
人力资源管理地发展趋势-人力资源 人力资源管理地发展趋势 文/吴利华 【摘要】半个多世纪以来，组织中地人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已从行政型地人事管理发展到事务型地人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配地战略人力资源管理.本文回顾了人力资源管理地发展和演变过程，并对未来人力资源管理地发展趋势进行了展望. 关键词人力资源管理；战略；发展 【作者简介】吴利华，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理. 几十年来，人们对于人力资源管理地研究和探索从未停止，它作为组织地重要管理职能得到了很大地发展，取得了很大地进步.可以预见，在未来地经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造价值地方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事件或过程中地实践. 一、人力资源管理地提出与发展 19世纪地工业革命推动了劳动地专业化，生产力水平得到大幅度地提高，同时它也对员工地管理提出了更高地要求，人事管理被组织尤其是企业所接受.19世纪末到20世纪初，人事管理正式进入企业地管理活动. 20世纪20年代，泰勒地科学管理理论得到了人们广泛地认可和运用，它对人事管理产生了重大地影响，带来了现代人事管理理论和实践上地一次革命.首先，科学管理要求对工作任务进行分解，这有助于人事管理地工作分析以及以工作分析为起点地其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分析地结果可以作
为筛选、培训和工资发放等工作评估地基础；再次，科学管理还提出应根据工人地产出结果进行奖励和对工人进行培训等观点. 1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理地实践》一书中提出了“人力资源”概念.他指出，企业中地每一个个体都是有价值地特殊资源，应该对他们进行全面地管理.在后工业化时代，员工管理与人事管理理论和实践地不相适应也促使人事管理开始向人力资源管理转变. 1984年，Beer等人在《管理人力资本》一书中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力资源管理地一次飞跃.他们认为，人力资源管理活动必须与组织地总体战略相契合，并加强不同政策之间地联系，从而提高其整体性和协调性. 20世纪90年代，人力资源管理研究地一个重要变化就是把人力资源看作是组织战略地贡献者，其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标. 二、人力资源管理发展趋势 人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断地变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值.未来地人力资源不应仅仅是对企业战略做出地回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动地更为主动直接地管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业地战略发展和价值创造. （一）人力资源与战略地关系 1.战略背景.企业通常只关注自己地产品，投入了大量地资源和精力.但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决地任务和目标客户，这是因为他们过分关
企业人力资源体系完善策略3篇.pdf
第一篇 一、企业人力资源管理中存在的问题 1、人力资源管理思想落后。我国社会经济的迅速发展,虽然促进了企业的发展,但是只提高企业的经济效益,是无法在竞争激烈的市场中利于不败之地的,所以,企业需要提高自身的经营管理水平和综合竞争能力。在企业中提高综合竞争能力,需要培养员工的创新意识,提高企业的创新能力。人力资源管理作为对员工进行培训和管理的主要部门,人力资源管理思想落后,不能实现企业与时俱进的管理,不利于企业综合竞争能力的提高。例如,企业在对员工进行培训的过程中,不能结合员工的工作特点和个人爱好进行培训,不利于员工的综合发展,不能调动员工的积极性和工作热情。 2、没有发挥激励作用。人力资源管理的工作,包括员工招聘、培训教育、绩效考核、职位晋升和激励奖惩等。所以在企业的人力资源管理工作中,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,需要建立激励奖惩制度,发挥对员工的激励作用。但是,目前很多企业在进行人力资源管理的时候,不重视竞争机制的形成,缺乏完善的激励奖惩制度,不能充分发挥员工的积极性、创造性和主动性。 3、缺乏明确的绩效考核标准。一般情况下,企业在对员工进行绩效考核的时候,都只是模糊的用“优秀”、“良好”等来表示,缺乏明确的绩效考核标准,员工对评价结果不能准确的理解,不能真正的发挥绩效评价的作用。企业人力资源管理的绩效评价结果,还存在不公平现象。例如,一些人力资源管理人员,在进行对员工的绩效考核的时候,依据自己的主观意见对员工进行评价,导致评价结果缺乏公正性和客观性,不能充分发挥绩效评价的作用——让员工通过评价结果,作出合理的调整,更好的完成工作目标;企业根据评价结果,有针对性的进行调整,提高管理水平。 二、人力资源管理理论的应用 1、坚持以人为本的管理原则。随着社会经济的发展和进步,很多企业为了适应新的发展需要,都在进行经营管理制度的改革。主要的改革内容包括竞争上岗、薪酬激励、教育培训、绩效考核和职业发展等,通过对这些制度的改革,调动员工的积极性,充分发挥人力资源管理的作用,提高企业的综合竞争能力,才能实现企业的迅速发展。企业在进行人力资源管理的过程中,应该充分重视员工的主体地位,坚持以人为本的管理原则,结合人力资源管理理论,根据企业人力资源管理的实际情况,提高企业的人力资源管理水平,实现员工的全面发展,促进企业经济效益的提高。 2、提高工作效率和工作水平。在人力资源管理中应用人力资源管理理论,是实施员工管理的基础,有利于企业经营管理水平的提高。人力资源管理理论是企业人力资源管理中积累的知识和经验,具有一定的真实性和可靠性,是企业人力资源部门进行人来资源管理的理论依据。应用人力资源管理理论,有利于提供人力资源管理的科学性和可靠性,保证人力资源管理工作的顺利实施,有效的提高了企业员工的工作效率和工作水平。例如,根据人力资源管理理论,对企业员工进行培训,提高了员工的工作知识和技术,在一定的程度上,促进了工作效率和工作水平的提高。 3、建立完善的管理体系。在企业的经营管理过程中,提高员工的综合素质和创新能力,才能实现企业的迅速发展。在人力资源管理过程中,根据人力资源管理理论,结合企业的人力资源管理需要,参考员工的真实意愿,建立完善的人力资源管理体系,可以有效的提高企业的经营管理水平,实现员工的全面发展,提高员工的工作效率,促进企业的发展。完善的人力资源管理体系,应该包括员工的培训开发制度、竞争激励机制和薪酬制度等。例如,在企业的人力资源管理体系中,建立有效的竞争呢个激励机制,明确员工的工作职责、工作范围和工作内容等,激发员工的竞争力,充分调动员工的积极性。 4、提高员工综合素质。企业在进行人力资源管理的时候,可以应用人力资源管理理论,通过对员工的培训,提高员工的综合素质。企业综合竞争能力的提高,主要通过培养员工的创新意识,提高企业的创新能力实现。应用人力资源管理理论,在人力资源管理的过程中,定期的对员工进行培训,可以全面提高员工的综合素质,有利于员工创新意识的培养和创新能力的提高。例如,人力资源部门在进行员工的培训的时候,可以结合人力资源管理理论,兼顾工作技能和知识,对员工的工作内容、工作习惯、创新意识和工作技术等进行全方面的培训,实现员工的全面发展,既提高了员工的综合素质,也提高了企业的综合竞争能力。 三、总结 人力资源管理理论是企业实施人力资源管理的理论依据,是人力资源管理重要的基础条件。在企业的人力资源管理中应用人力资源管理理论,需要充分发挥人力资源管理的作用,通过对员工的管理,体现人力资源管理理论的科学性和合理性,才能实现人力资源管理理论在企业人力资源管理应用中的发展。 作者：石磊孙斌工作单位：安阳钢铁股份公司建安分公司 第二篇 1注重人才的培养与引进，建立人才储备制度 企业内部的人才培养将具有更高的质量，在员工素质，对企业运作流程的熟悉度以及企业文化的认知方面都具有优势。企业还可以与高等院校建立合作关系，引进高学历，高素质的人才，满足企业的发展需求。在人才储备方面不仅要满足数量的要求，同时还要保证人才的质量，能够为企业的发展做出贡献，与企业的发展战略相匹配，促进生产效率的提升。
基于战略的人力资源管理体系构建
人力资源成就明天，战略实施智胜未来《战略性人力资源管理体系的构建》
X《战略性人力资源管理体系的构建》2013年度课纲 引言 1、课程内容安排 2、课程要求与U标 3、现场分组 4、小组讨论：经营与管理的关系 第一章什么是战略性人力资源管理 第一篇：如何理解企业战略 1.推动企业战略的内、外部因素 2.什么是企业战略 3.战略研究的基本问题 4.企业战略体系的构成 5.企业战略的常见类型 小结 第二篇：如何理解战略性人力资源管理 1、战略成功实施的关键 2、战略实施中遇到的人力资源障碍 3、国际人力资源管理发展的三个阶段 4、中国企业人力资源管理的三种境界 5、什么是战略性人力资源管理 6、战略性人力资源管理的特点 7、战略性人力资源管理系统的核心 小结 第二章战略性人力资源管理核心体系的构建 第一篇，基于战略的人力资源规划体系的构建
BQFT 的人力资源战略规划 小结 第二节：如何制定人力资源规划并有效实施 1、传统补缺型人力资源规划的弊端 小结 第二篇战略性招聘甄选体系构建 第一节：如何理解战略性招聘 1、什么是战略性招聘? 胜任力模型与招聘 案例：北京BQFT 人才招聘规划的实施 华为的人才招聘战略 小结 第二节：如何实施战略性招聘计划 1、确定人才招聘的目标 2、选择内部外部招聘的方式 3、运用甄选的四种方式 小结 第一节：如何理解人力资源战略规划 1、人力资源战略解决的问题 2、 3、 什么战略因素决定人力资源战略 人力资源战略与规划的关系 4、 5、 如何从公司战略中导出人力资源战略 人力资源规划的结构 6、 人力资源规划自诊工具 2、 人力资源规划的制定流程 3、 基于战略的人力资源规划模型 4、 人力资源规划的制定方法 5、 人力资源规划的实施要点 2、 战略性招聘的四大原则 3、 战略性招聘的目标 4、
人力资源管理体系说明
绿城集团 人力资源管理体系
目录 第一篇总则 第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部
第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第十章项目前期部 第十一章工程成本管理部 第十二章材料设备部 第十三章规划设计部 第十四章法律事务部 第十五章客户服务部 第四篇管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度
6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度 10、新员工辅导员管理办法（试行） 11、季度工作计划及目标管理办法 12、绩效考核管理制度 13、员工退出管理制度 14、奖惩制度 15、薪资管理制度 16、福利管理制度 17、员工行为规范管理制度 18、休假管理制度 19、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度
21、职业生涯设计管理制度 22、分子公司薪酬管理制度 23、工程系统经理资格认证管理办法 24、项目工程建设优良奖管理办法 25、员工投资基金管理办法 第一篇总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。
人力资源管理体系的构建
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
小企业人力资源管理现状
小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
人力资源系统功能介绍.doc
附件1： WebHr9.0人力资源管理系统 功能概述 1 系统应用范围 1.1系统主要功能模块 机构管理、岗位管理、人员管理、劳动合同管理、工资管理、考勤管理、绩效管理、统计报表 1.2本次计划推广范围： 2 系统功能简介 2.1机构管理 ?支持集煤矿企业非常复杂的多类型的组织机构设置；用户可以维护无限层次的组织结构和岗位结构。 ?系统内嵌组织结构图工具，可自动生成组织结构图；并可根据不同管理层次查看组织机构图； ?可以完成组织机构的成立、撤销、合并、划转等操作； ?支持对虚拟组织的管理（如临时性的项目组织）的管理，包括对虚拟组织人员、工资等业务处理； ?可以根据人员信息情况，自动生成公司、部门的汇总数据，并且考虑到调岗因素，既可统计部门编制人数，也可统计部门在岗人数； 2.2岗位管理 ?能够对岗位基本信息进行管理，根据用户需求可以简便的自定义岗位属性指标； ?可维护企业的岗位体系（职位体系），包括设置岗位与部门的隶属关系、岗位与岗位之间的汇报结构、岗位的数量、岗位的性质级别等； ?可设置各单位岗位（职位）的岗位描述、能力要求、任职资格、素质指标要求等。建有岗位说明书（包括工作描述、职责、工作分析等）；
2.3人员管理（员工信息管理） ?可根据煤矿企业人员类型多样的复杂性，进行人员的分类管理：如可对在职员工、解聘员工、离退休员工、其他各类人员的分类维护与管理； ?人员信息（包括文字、照片等电子及多媒体信息）储存、调用方便、快捷； ?提供对员工全方面的资讯信息与档案管理功能。如提供对员工从入职在企业里面发展的全程记录，包括工作简历、职位变动、奖惩情况、学习经历、培训经历等。 ?人员信息可以自定义形式输出员工花名册，并可以输出未WORD,EXCEL等格式文件。 ?提供灵活的人员信息的录入、修改、删除的批量、半批量处理功能；方便用户的实施与日常维护； ?系统提供了数据导入的工具，人事数据和履历信息可以通过EXCEL批量导入； ?可实现离退休人员管理，包括离退休人员的到期提醒、查询等。 ?可以动态查询、分析权限内下级单位的人员信息数据； ?预置了多种常用的员工信息卡片、花名册、查询统计模板与报表，用户也可根据需要自定义各种查询、统计、分析方案。 ?支持按时间、部门等条件进行查询统计，并可输出个人资料单项、综合列表，为人力资源优化配置提供依据； ?灵活定义多种员工信息卡片和员工花名册样式，实现输出形式的个性化和多样化； ?系统提供了数据导入的工具，人事数据和履历信息可以通过EXCEL批量导入； ?提供常用条件查询、定位查询、模糊查询、条件组合查询等多种查询方式，可以方便快捷地从数据库中查出某个或某类人员信息； ?可按任意条件对人才结构进行统计分析，自动生成统计报表或多种图形，为人才使用和预测提供依据； ?提供强大的穿透式查询功能，可以根据查询的结果进行穿透式查询，追溯数据源； ?系统提供人事提醒功能；可自动提示试用期满、合同到期、员工生日、资格证书到期、员工入职的自动提示。 ?提供与二代身份证识别仪的接口，可将二代身份证信息直接读取到系统，省去录入功能； 同时提供自动更新功能，原先用第一代身份登记信息在第二代身份证发生变化，可以直 接更新。 2.4劳动合同管理模块
如何有效建立人力资源管理体系
如何有效建立人力资源管理体系 如何成功建立人力资源管理体系 知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资本(Intellectual Capital)。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。 知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标: 战略性。虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内表现更为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。 灵活性。人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。 高效性。企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增长的趋势。然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报
人力资源管理制度清单
网络化协同螺旋式最优插件式升级—企业运营管理系统升级策略 人力资源管理制度清单 劳动安全保护与工伤管理制度 1. 1) 制度制定与修改流程 工伤处理流程 2) 职工福利与职工关怀管理制度 2. 职工福利与关怀政策制定流程 1) 职工福利与关怀政策取消流程 2) 职工劳动纪律管理制度 3. 薪酬保险管理制度 4. 制度制定与修改流程 1) 工资发放流程 2) 工资问题处理流程 3) 职工专项奖励政策管理制度（质量奖、成本奖、精益生产奖等等） 5. 专项奖励政策制定流程 1) 专项奖励政策取消流程 2) 6. 绩效考核管理制度 绩效考核制度制定与修改流程 1) 绩效考核制度实施流程 2) 绩效考核问题投诉流程 3) 7. 职工综合素质评估管理制度 绩效考核制度制定与修改流程 1)
绩效考核制度实施流程 2) 绩效考核问题投诉流程 3) 卓越职工评选管理制度（评优、评先、功勋员工） 8. 卓越职工评选政策制定流程 1) 卓越职工评选政策取消流程 2) 人力资源发展规划管理制度 9. 人力资源发展规划制定流程 1) 网络化协同螺旋式最优插件式升级—企业运营管理系统升级策略 人力资源发展规划执行审计流程 2) 人力资源发展规划调整流程 3) 组织编制与职务体系管理制度 10. 组织编制制度制定与修改流程 1) 单位组织编制确定流程 2) 单位组织编制审计流程 3) 职工人事信息管理制度 11. 12. 职工入职管理制度 职工离职管理制度 13. 职工人事关系管理制度 14. 职工能力与素质管理制度 15. 招聘工作管理制度 16. 年度用人计划制定流程 1) 临时用人需求确定流程 2) 招聘工作实施流程 3) 特殊特聘人才管理制度 4)
人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
如何有效建立人力资源管理体系三篇
如何有效建立人力资源管理体系三 篇 篇一：如何有效建立人力资源管理体系 人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。 但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。 帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议： 第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识； 第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，
并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。