西南交大-管理学概论-主观题第一次作业

管理学概论主观题第一次作业

11. 激励--

就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定得行为规范和惩罚性措施，借助信心沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

12. 非正式领导--

指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动。13. 战术决策--

是在既定方向下进行活动的方式，其要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时

期内的行动方案，这种决策的实施，主要表现为对已经形成的能力的运用。

14. 计划--

是指根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需求和主观可能，提出在未来一段时期内要达到

的具体目标，以及实现目标的途径。

广义的计划包括制定计划、实行计划和检查计划。

15. 概念技能--

是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

16. 简述计划工作的完整步骤

⑴确定目标

⑵认清现在

⑶研究过去

⑷预测并有效地确定计划重要地前提条件

⑸拟定和选择可行性行动地计划

⑹制定主要计划

⑺制定派生计划

⑻制定预算，用预算使计划数字化。

17. 有效控制的特征

⑴适时控制。企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，

或防止偏差对企业不利影响的扩散。

⑵适度控制，控制的范围、程度和频度要恰到好处。

⑶客观控制。控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的

轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

⑷弹性控制。弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性

的衡量标准。

18. 马斯洛需要层次理论的内容

马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

内容：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要

生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1．现在的安全需要。如：就业保障 2．未来的安全需要。如：失业后的生活保障。感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属。尊重需要——包括自尊和受别人尊重。

自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变

性等特征。

19. 如何克服沟通中的障碍

学会“听”；创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；

职工代表大会——可为汇报工作提供良机；非管理工作组；建立特别委员会，定期加强上下级的

沟通。

20. 唐(TANG)氏玩具公司

“我希望我的部门的所遇管理人员都能进行完全合理的决策。”萨马德·阿瑞夫说。他是唐氏

玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名

专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道子自己在做什么和为什么做，而且知道他们

的决策是正确的。我知道有些人曾经说过，一名优秀的管理人员仅仅需要作出一半以上正确的决策。但是，这对我来说还不够，我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的

控制范围时，但我绝不也会原谅不合理的行动。”

广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的

决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？”

问题：

如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，对此有何建议？

根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化，有一定的道理，但李应知道，作为一

名高级主管，他挺努力地按科学决策的方法和程序做好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适

当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。

21. 通用电气公司的韦尔奇

当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少

行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，

对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林

立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手

面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通

用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有 40多万职工，其中有“经理”头衔

的就达2.5万人，高层经理 500多人，仅副总裁就有 130人。公司的管理层次共有 12层，工资级别竟多达 29级。韦尔奇先后砍掉了 350多个部门，将公司职工裁减为 27万人。有人称他为“中

了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分

恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金

字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气高耸有 13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、

工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某

些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统

一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资

金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须

归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发

展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较

有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

选择题：

⑴为什么说韦尔奇将通用电气这样的公司有原来的锥型组织结构，改为扁平式组织结构的决策是正确的？（B)

A .因为日本、韩国的竞争对手大都采用扁平结构

B .扁平结构更有利于提高工作效率，调动下属的积极性

C .这样的大公司不必在监督下级上浪费时间与精力

D .这样分工更为明确

⑵.关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：

A .它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

B .它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

C .有可能使信息在传递过程中失真

D .管理费用低

⑶.关于小批量生产，下述说法中不正确的是：

A .有利于缩短工期

B .能够更好地满足消费者的需要

C .可以大幅度降低生产成本

D .更适合于信息经济社会的经营

⑷.通用电气的组织结构形式是：

A .直线制

B .直线职能制

C .事业部制

D .矩阵制

⑸.韦尔奇不让大多数事业部成为独立的公司，是因为：

A .把握住公司的经济命脉

B .避免分权发展成授权

C .统筹安排，促进企业整体发展

D .加强独裁式的领导

答案：

（1）B （2）C （3）C （4）C （5）C

解析：考察扁平式组织结构和锥型结构的优缺点

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解

b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构”相反。

考察直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制

直线制是企业的一切管理工作，均由企业的厂长直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长工作，企业日常生产经营任务的分配与运作。

直线职能制是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导之下，设置相应的行政部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。尽管这种组织形式还有不少缺点，目前，仍被我国绝大多数企业采用。

事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

矩阵制，是一种把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组相结合所产生的一种组织结

构形式。

22. 试述21世纪管理学的发展趋势。

1）影响未来管理学的因素：生产力和科学技术的快速发展，社会经济的巨大推动；与管理学科相近的其他学科的发展；伴随经济全球化过程的展开而发生的各国管理思想和管理理论以及管理实

践之间的融合；

2）管理学发展的趋势：管理学在科学体系中的地位将进一步提高；将进一步突出以人为本的特色；将更多地与经济学，心理学，数学紧密结合；与实践的结合更加紧密；新的管理学分支的发展将

更加迅速。