中小企业绩效考核的问题及对策研究
目录
摘要 (Ⅰ)
ABSTRACT.............................................................................................. II 一、绪论. (1)
（一）研究目的 (1)
（二）研究意义 (1)
（三）文献综述 (2)
二、中小企业绩效考核存在的问题 (4)
（一）绩效目标与公司战略目标脱节 (4)
（二）绩效考核指标数量设定缺乏科学性 (4)
（三）绩效评价标准体系缺失 (5)
（四）绩效考核流程不合理 (5)
（五）绩效反馈机制不完善 (6)
三、中小企业绩效考核存在问题的原因 (6)
（一）绩效考核目的不明确 (6)
（二）理论与实际的结合脱节 (6)
（三）绩效考核方法选择失当 (7)
（四）绩效考核结果运用认识不足 (7)
四、提高中小企业绩效考核有效性的对策 (7)
（一）重新认识绩效考核的目的和意义 (7)
（二）基于企业战略结构绩效考核体系 (8)
（三）加强考核培训，完善考核流程 (8)
（四）完善绩效考核评价标准体系 (9)
（五）建立健全绩效考核机制 (9)
五、案例分析——艾鲁特国际击剑培训中心绩效考核分析 (10)
（一）现状分析 (10)
（二）绩效考核存在问题的原因 (11)
（三）绩效考核改进建议 (12)
六、结论 (12)
参考文献 (14)
致谢 (16)
摘要
近年来，随着我国的市场经济体制的不断完善，中小企业的数量不断增多，生命力愈加旺盛，在推动我国市场的改革、创新、就业、经济等方面有着巨大的影响力。在市场竞争日趋白热化的今天，利用人力资源管理来应对市场竞争，显得尤为重要。现代企业制度体系中，作为人力资源管理的核心——绩效管理，逐渐为管理者所重视。但是现在很多企业尤其是中小企业在对公司员工进行绩效考核时存在很多问题，这些问题阻碍了中小企业的进步。
本文以绩效考核的相关理论作为基础，首先，分析中小企业与大企业相比较下的人力资源管理的优缺点；其次，以艾鲁特国际击剑培训中心为例，分析了艾鲁特国际击剑培训中心绩效考核的现状与问题；最后通过资料收集法和归纳分析法，找到艾鲁特绩效考核存在问题的原因，并提出所对应的解决方法。通过本课题的研究，期望能够改善包括艾鲁特国际击剑培训中心在内的中小企业绩效考核现状，增强它们对市场经济的应对能力。
关键词：
中小企业；绩效考核；考核流程；评价标准
ABSTRACT
In recent years, as China's market economic system continuously improved, the number of small and medium enterprises is increasing, more exuberant vitality, in promoting China's market reform, innovation, employment, has great influence on economy and so on. In the increasingly intense market competition today, the use of human resources management to deal with the market competition. It is particularly important. The modern enterprise system, as the core of human resource management, performance management, gradually to managers' attention. But now many enterprises especially small and medium-sized enterprises have many problems in the performance appraisal of employees, these problems have hindered the progress of small and medium-sized enterprises.
This paper is based on the theory of performance evaluation, firstly, analyzing the advantages and disadvantages of human resource management of small and medium enterprises compared with large enterprises; secondly, to Ailute International Fencing Training Center as an example, analyzes the present situation and problems of performance appraisal Ailute International Fencing Training Center; finally, the method of data collection and analysis method. Find Ailute performance appraisal problems, and puts forward the corresponding solutions. Through this research, expect to be able to improve the performance of small and medium enterprises, Ailute International Fencing Training Center examination situation, enhance their ability to cope with the market economy.
Key words:
small-medium enterprise;performance evaluation;Assessment process;
evaluation criterion
一、绪论
（一）研究目的
中小企业所有的管理运营都是以绩效为引导方向的，都是以绩效为中心而展开的。绩效考核是人力资源管理的重头戏，旨在提高企业的运作效率、加强下属的技术能力、鞭策企业成长，保障工作高效运作，最后使得企业和员工齐受益[7]。
绩效考核是绩效管理的聚焦环节，绩效考核是否取得好成效直接影响到绩效管理过程的有用性。考核者对照工作目标或绩效标准，采取科学的方式，评判被考核者的工作完成情况、工作职责履行程度，然后将评定结果有效地反馈给被考核者。只有设定合理的绩效考核指标以及全方位的考核体系，并将其实施，才能保障绩效考核的实时性、有效性。
根据这一情况，本文选取中小企业绩效考核作为研究课题，期望通过对具有代表性的中小企业——艾鲁特国际击剑培训中心的绩效考核体系的探究，分析绩效考核在我国中小企业的现状及问题，探求和创立符合中小企业自身特点的、具有可操作性的绩效考核体系。解决绩效考核上的问题，为中小企业找到符合自己特点的绩效考核体系有极其重要的意义。
（二）研究意义
在中小企业绩效考核过程中主要的参考点是未来，是将考核成果作为一种资本去计划某项工作或某个职工未来的新可能性。换言之，提高企业集体效益是实现中小企业绩效考核目标的终极体现[10]。企业实行绩效考核有双重作用：第一能帮助员工找出工作中的不足，便于更好改进，有利于员工发展；第二通过帮助员工发展来实现企业发展，是实现双赢协同发展的过程。一个好的绩效管理系统不但能激励员工，鞭策企业良性沟通，还能够客观公允地评判企业和员工业绩。从企业角度来看，高效的绩效考核有利于提高企业的集体业绩，有助于企业结构的优化；从管理者角度来看，高效的绩效考核能够提高管理效率；从员工角度来看，高效的绩效考核体现公平竞争，使员工能岗匹配，获得更多的成长机遇，提
高员工自己的绩效。
实践表明，绩效考核在中小企业中的应用价值越来越高：1）制定绩效改进计划；2）组织培训；3）薪酬奖金的分配；4）职务调整；5）员工职业发展开发；6）人力资源规划；7）正确处理内部员工关系[11]。
（三）文献综述
1.国外研究进展
在19世纪初的西方工业领域，罗伯特·欧文斯将绩效考核引入苏格兰。在1813年，美国军方开始运用绩效考核；在1842年，美国政府对政府公务员采取绩效考核。
以下是三种代表性观点：
观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。1990年，罗杰斯探究结果中表明了在当局政府中实行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的。他们看法的关键是将绩效解释为组织绩效，强调通过对组织结构等角度的调整来实行企业的战略目标。
观点二：绩效管理是对员工的工作及成绩评判的过程。1993年,安史沃斯和史密斯提出绩效管理是计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。1995年,Torrington和Hall提出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤构成的。他们觉得绩效管理要以人为中心,领导者要常常和员工根据组织目标、绩效考评等问题来沟通。
观点三：绩效管理既包含集体绩效管理,又包括员工绩效管理。Story(1993)等人提出,绩效管理周期模型的核心是找对方向。McFee和Champagne(1993)提出,绩效管理周期模型关注详细的工作和时间安排。这个看法认为绩效管理将员工的工作与企业目标关联在一起,有助于实现企业战略目标。绩效管理还激发员工的潜力和创造力,提高企业绩效。
2.国内研究进展
人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆(2007)在《绩效管理系统研究》一书中提到:“绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”崔凤玲(2005)提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长[12]。南京大学的教授赵曙明(2004)在书籍《绩效管理与评估》中指出:“绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”。武汉理工大学的老师盛运华(2002)等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出:“绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。”
在中国，企业的绩效考核还是有许多问题：(1)绩效考核体系设计的非科学性主要体现为考核目的不明确，为了考核而考核；(2)绩效考核基准模糊化；(3)绩效考核角度的单一，通常是管理层对员工进行审核；(4)考核过程的形式化，没有利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力等层面得到真正的提高；(5)考核结果无反馈，考核结果没有反馈通常体现为两种:一种是考核者不愿将考核结果以及考核结果的解释反馈给员工；第二种是指考核者没有能力把考核结果反馈给员工；(6)绩效考核方式的选择不当，员工比较评价法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等方式利用欠妥；(7)考核者心理、行为上的错误，考核者在对被考核者的绩效评判时，会主观地出现各类心理和行为的错误举措[13]。
二、中小企业绩效考核存在的问题
（一）绩效目标与公司战略目标脱节
目前大部分中小企业都表现出来的问题是企业员工的绩效目标与企业发展
战略关联性不够。绩效考核是绩效管理的核心问题。企业绩效考核的定位，其本质是通过绩效考核来解决问题，并确定实施绩效考核的工作目标。绩效考核定位的不同会导致采取考核的方法不同，而绩效考核的定位又是与中小企业的发展战略有着密切联系，所以清晰的企业战略对中小企业非常重要。没有明确的企业战略，中小企业无法有效地、科学地利用自身的优势，或者通过其他辅助力量来有意识地积攒良性资源，从而减少规模小、资源少对中小企业的限制。中小企业在不断寻求拓展时，没有明确且科学的企业长期发展战略，就不能使企业全体员工形成合力，就不能产生组织战略要求与企业资源之间的间隙即企业的有效竞争力。（二）绩效考核指标数量设定缺乏科学性
对于许多以销售为主的中小企业，不断获取市场份额是实现公司战略目标的必经之路，开拓市场就是企业的主要发展来源。想要占取更多的市场份额，必须得到客户的承认与支持。而客户的满意度，就是通过中小企业销售人员的努力所获得。所以，如果公司只根据事先制定的销售指标来衡量并确定销售人员的奖罚，超过销售指标的业绩就是奖励，未达到销售指标的业绩就是惩罚，这很明显是单一且不合理的绩效考核。在工作态度方面和能力方面，许多中小企业缺少相应的考核指标，仅着眼于知识技能与工作经验，忽略了员工的潜在能力和基本工作素养的考核。以上这些方面都会打击员工的工作积极性，不利于员工职业发展，使得员工改善绩效的动力全部来自于利益的驱使和对惩罚的畏惧。
绩效指标是企业的风向标。有的中小企业设计的绩效考核指标过多，从品德、出勤率、工作习惯、业绩到团队协作能力、个人处理问题能力、热爱工作等几十项指标。这样的考核指标表面上看起来详细，能从各个方面反应一个员工，能让管理层看到最全面的员工，实际上是眉毛胡子一把抓。过于详细的指标，会让员
工失去工作的重心，让员工产生不知道该向哪方面努力或者是无所谓的态度，最后出现员工就是什么指标都想完成，却又都完不成的现象。
（三）绩效评价标准体系缺失
因为企业考核目的不明确，考核指标不科学，所以导致绩效评价标准也不明确。对于勤恳的员工和懒惰的员工的绩效差别，企业没有给出敏感的区分度，优秀的员工也就得不到应有的鼓励。对于整个公司员工应该遵守的准则如出勤率，人事部没有提供统一的规范，使得部门之间无法横向比较。绩效评价标准没有根据公司历年的数据来拟定，管理层拟定的标准过高或过低，都会影响员工的工作积极性。过高的绩效标准让员工望而生畏，过低的绩效标准让员工萌生懒散的作风。绩效评价标准体系绝对量化会导致如研发水平、学习能力等指标无法衡量，或者量化过程耗费很大投入。员工与管理层对绩效标准的尺度不统一如员工认为达到指标就是满分，而管理层认为超过指标才是满分，导致员工抱怨管理层给自己出难题，管理层觉得员工偷懒。
（四）绩效考核流程不合理
目前，大多数中小企业并没有认识到前期准备工作的重要性，只是对员工的表现进行打分，只是为了绩效考核而考核，将执行绩效考核作为单一的管理行为。在中小企业的绩效考核中，高层领导制定指标——个人决策化管理导致出现缺乏标准规范的管理条例等弊端，然后告知员工，以此为绩效考核依据。考核指标的制定缺少员工的参与、上下级之间的沟通以及绩效计划的改进。在这种“命令式”的思想下进行绩效考核，根本不能帮助公司达成战略目标，不能激励员工的工作热情，反而使员工产生逆反心理以及被监控的抵触情绪。对于被考核者，只有一个直属经理的考核评价是带有主观感情色彩的，可能会让员工觉得有暗箱操作的行为。一些中小企业的绩效考核周期长达一年，不仅徒劳无功，还让员工觉得有负担，因为考核者没有将员工一整年的行为都记录下来，只是凭短期记忆评价。绩效考核的方法多种多样。中小企业会因为没有经验而参考其他大企业的考核方法，如：强制分布法、
目标管理法、关键事件法等。管理层盲目地采取考核方法，最后会成为员工的心理负担。
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（五）绩效反馈机制不完善
绩效沟通贯彻在绩效管理的所有环节中。中小企业在绩效反馈环节有许多问题。第一，员工与领导者之间的信息不匹配，使得双方的沟通与反馈名存实亡。第二，领导者根据员工错误的行为与其沟通，一味地指责与批评，这种负面的沟通环节只会给员工带来消极的影响，打压员工的工作情绪。第三，在绩效考核结束后，领导者只给予员工考核的结果，并没有给员工改进的意见或者方向，只是机械式的负面单向反馈“重新做报告、你的工作态度很有问题……”。这种只问成绩不问过程的管理方法，对于缺乏经验和工作资历较浅的员工的成长是十分不利的，当他们发现自己达不到工作标准时，就会放弃奋斗或者归咎于他人。
三、中小企业绩效考核存在问题的原因
（一）绩效考核目的不明确
第一，中小企业的许多领导者对于绩效考核目的的认知有着一定的误区。他们对绩效考核的认识还止步在传统的人事考核层面。传统的人事考核通过对业绩指标、能力贡献等方面的权衡，来确定员工的加薪、升迁、继续教育培训等。而通过现代的绩效考核，不但可以测评员工的业绩指标完成情况，还可以促进员工努力提升自我、发挥自己潜在的能力，进而大幅度提高企业的整体绩效。
第二，很多领导者认为对评估计划投入时间和精力只能得到很少的收益，甚至没有收益。还有管理层认为绩效考核是人力资源部门的职责，他们只是配合，或者认为绩效考核阻碍了部门业绩的完成，把绩效考核当成是负担。
（二）理论与实际的结合脱节
部分中小企业管理层经过一些人力资源管理培训后，他们通过对国外企业、国内大型优秀企业的研究，认为量化绩效指标对于考核员工很有帮助。没有量化，就没有评价工作的价值。这是对“定量指标为主，定性指标为辅”的错误极端认识。为了实现企业近段时间的发展目标，每个部门都通过自己的专业技能设计了绩效考核指标体系，却忽略了企业的整体战略目标。最后导致企业的长远目标偏离轨道，部门之间缺失了凝聚力，员工看似努力地朝着设定的目标拼搏，但其实是南辕北辙，造成了很多员工工作上的错误。
（三）绩效考核方法选择失当
现在，许多中小企业都存在的问题是“两个侧重”。第一，对该员工进行考核的就是他的直接领导人，这是单方面的个人考核，并不是从整体出发进行绩效考核。中小企业常常侧重于个人或单个职能部门的考核，而不重视通过公司的整体利益来全方位地衡量绩效。企业是一个机器，各部门就是相互配合的零件。企业的利益是通过各部门团结合作协同创造出来的。偏重于一个部门价值的考核，就是人为地分
割“各零件”之间的关系，忽略公司整体价值链的衡量，这样是无益于公司的后期价值缔造。第二，侧重于员工的近期行为。不管员工在近期取得成绩还是犯下错误，通常都会给考核者留下深刻印象，导致以偏概全，管理者的记忆和印象会替代整个考核周期的员工的表现，使考核呈现出误差[21]。
（四）绩效考核结果运用认识不足
在许多中小企业里，管理层长久以来都是集权于个人。工作任务都是由上往下层层指派，管理者指挥，员工被动地接受命令。管理者没有根据绩效考核的结果，对员工提出改进意见，使得员工对于考核结果很茫然，不知道改进的方向。管理层没有根据考核结果对努力付出的员工进行表扬或者嘉奖，打击了员工继续努力的热情。在绩效考核周期中，管理层没有对于已经发生的问题对员工进行指导，使得员工没有及时抓住修正问题的机会。
四、提高中小企业绩效考核有效性的对策
（一）重新认识绩效考核的目的和意义
通过绩效管理，能使中小企业实现绩效的持续向上成长，促进形成一个以绩效为导向的企业文化。因此，在制定各部门和员工的工作目标时，应该清楚了解企业文化和未来一段时间的发展规划。优秀的企业文化能创造良好的工作氛围，激励员工，让他们能够投入到工作中。树立以企业文化为中心的绩效考核思想，能够激励员工挖掘自己的潜能，从而提高他们的工作满意度，使员工真正把企业当成家。以企业文化为中心的工作内容，能够凝聚团队力量，发展员工与领导者之间的开放性的关系，为后期绩效沟通做铺垫。
大多数以销售为主的中小企业，在开辟市场早期，经营的目的就是迅速占取市场份额，那么对销售人员的考核目的便是激励员工积极寻找客户，扩大销量，因此管理层在考核时可以采用结果导向评估方法。当中小企业在市场成熟期时，此时的销售份额已经趋于稳定，公司的经营目的就是保持现有的销售水平并提高客户的忠
实度，那么此时客户满意度、利润率应该适当加重比例，因此管理层可以采用行为导向评估方法。只有当绩效考核突出了考核重点，才能引导员工行为。
（二）基于企业战略结构绩效考核体系
在拟定各部门和员工的工作目标时，第一步要清楚了解公司战略和未来一段时间的发展计划，第二步确定公司在绩效考核期内的发展目标，第三步根据这个发展目标来规划各部门的工作方向和工作重心，最后明确每个员工的工作目标。这样的绩效目标不仅与公司战略更贴切，能为公司战略目标的实现夯实基础，还能让员工的行为以公司战略为导向，为公司目标做更多的贡献。许多中小企业在设计绩效考核指标时，总期望通过一套体系全面反映情况。从实际角度出发，设计考核指标应建立在有效经营和考核目的的基础上，突出重点考核行为。在选择绩效考核指标时，应尽量把指标定量化，无法定量的指标应用明确的描述性的定性指标，这样产生的结果才能让员工清晰地了解自己的优势以及不足。
（三）加强考核培训，完善考核流程
领导者应大力宣传绩效考核，保证绩效考核的高效实行。组织考核者学习考核内容和评分标准，理解以企业文化为中心的绩效考核思想。提高考核者对员工日常工作表现的观察、记录以及评价。中小企业应每个月评估一次，既能让员工尽早知道自身的绩效问题，也能让管理层根据阶段性的改进结果定制更长远的绩效考核计划。绩效考核的成本与企业规模有关。绩效考核的方法应根据绩效考核的目的来选择。简单、关键且实用的考核方法就是好的绩效考核方法，要创立符合企业本身发展的绩效考核文化，使员工感受到企业的敦促。
（四）完善绩效考核评价标准体系
有效可行的考核评价标准体系是根据员工工作，所以在制定标准时应对照被考核者的岗位说明书。描述性的标准要运用详细客观、简洁明了的陈述句进行描述；量化性的标准要根据企业历史数据和战略目标来制定。总的来说，完善绩效考核评价标准应符合SMART原则。制定标准时，应该让员工参与其中。员工制定标准不仅会让
考核标准更加贴近实际，还能让员工产生超越自己制定标准的动力。管理层应丰富、明确考核标准的内容，让员工能清楚地了解工作。管理层也能从多层面评价员工，让员工相信考核结果并得到激励。
管理层首先要根据各部门工作，分配出哪些工作可以量化，那么直接量化就可以了，如：出勤率、新增顾客人数等；那些复杂的工作，管理层应通过指标细化，抓住关键的指标然后进行量化，这样就能涵盖工作的主要职责；那些单一模式的工作，我们可以采用流程化的方式，找出考核标准然后等级评分。
（五）建立健全绩效考核机制
管理者应在绩效考核期间，根据已经表现出来的问题，与员工进行阶段性的绩效回顾和沟通，这样不但有助于管理者考察员工事后处理问题的能力，而且能拉近上下级距离，使得每次的沟通都达到百分之百的效果。
绩效反馈是由被考核的员工的直接上司将考核结果和改进措施反馈给员工，双方进行面对面的沟通，最后达成下一个绩效计划的过程。把绩效考核成绩反馈给被考核的员工是很有必要的，它不但能为员工明确改进方向，还能激发员工的上进心，最终提高公司的集体绩效。
五、案例分析——艾鲁特国际击剑培训中心绩效考核分析（一）现状分析
在艾鲁特国际击剑培训中心成立的初期，只有老板、几名销售人员和几名行政人员。经过多年的发展，公司员工人数逐渐增多，但公司的部门构成比较简单，也没有规范的绩效考核体系。现有的绩效考核体系中规定了销售人员根据销售净利润、客户人数等作为指标进行考核，其他员工根据考勤情况、工作能力、协作性、工作知识技术等进行考核。为了提高员工的工作积极性，艾鲁特将员工工资与考核结果联系在一起。但是，有的员工对考核结果秉持着怀疑的态度。员工并不能从考核结果中了解自己的问题，也不知道该如何改进，不利于自己在公司的
发展。
表5—1 绩效考核指标体系表
艾鲁特国际击剑培训中心制定的绩效目标与企业的发展战略脱节，各分公司的绩效目标不是通过企业战略目标逐步分解而来，而是根据各分公司自身的需求所定制的，这不是双向沟通后自上而下的分解，而是单向的规划。各部门的绩效目标也不是根据艾鲁特的战略目标所定制的，因此各部门制定目标时缺乏整体观念，没有考虑艾鲁特整个集体的利益。艾鲁特的员工没有参与到制定绩效指标中，导致领导层盲目地追求前进，而忽略了提高客户群忠实度的重要性，最终的结果必然是制定的绩效考核方案与艾鲁特的现实情况脱节，绩效考核真正实施起来只能流于形式。考核周期结束后，管理层没有及时与员工沟通，流于形式的考核使得管理者无法将结果反馈给员工，无法引导员工加以改进。
（二）绩效考核存在问题的原因
1.对绩效考核认识的误区
艾鲁特国际击剑培训中心的领导者在设计绩效考核体系时，主要针对的是员工工作情况的监督与测评，而忽视了绩效考核能有效地帮助员工进行提升。所以艾鲁
特的绩效考核只是停留在测评业绩结果的层面，并不能帮助公司和员工提高绩效。从开始确定员工的业绩指标到最后的绩效反馈，绩效考核的很多环节是需要各部门总监共同完成，但是公司在推行绩效考核前并没有对各部门总监进行有关知识的培训。
2.指标体系构建误区
以财务结果为指标，使得员工急功近利，从而影响员工间的关系，打击员工工作积极性。管理层只关注业绩而不注重长远发展，不以企业文化为基础来制定绩效指标。
3.考核方法和过程误区
管理者一方面要精确地了解员工的工作业绩，另一方面要全面了解员工的发展潜力。但管理者只根据量化的标准，且只对员工个人进行考评，分离了员工的业绩以及工作能力。一年一次的绩效考核，使得管理层只对近期行为留有印象。
4.考核结果处理误区
艾鲁特管理者从思想层面上也不愿意听取员工的意见，拟定绩效目标、选取考核指标等都没有从员工的角度出发，也没有让员工参与其中，从而调动他们的积极性。因此，艾鲁特在制定绩效目标，实施绩效考核，反馈考核结果等阶段，都没有进行有效地双向沟通，绩效考核就变成了纸上谈兵。领导者强制性地分派任务，以考核和奖惩迫使员工完成，那么员工就会对考核产生抵触心理。各部门总监在绩效考核期末将绩效考核结果告知员工，没有和员工一起分析考核期内的绩效情况，也没有说明评测结果的依据。这样使得员工不愿进行绩效反馈面谈，员工也就不能了解到真正的病灶所在，也无法提高自己的业绩。绩效考核也就失去了本身的意义。（三）绩效考核改进建议
艾鲁特的战略目标通过层层细分传达给员工作为工作目标，员工通过执行工作来实现目标。只有每个员工对公司的战略有所了解，并且能够认同自己的职位职责，才能尽心尽力地完成本职工作。所以，公司在宣传发展战略时，应广泛征求员工的
意见，使得员工和领导者共同制定绩效目标，让员工产生“主人翁”意识，这样就能取得“事半功倍”的效果。
艾鲁特应每个月以定量指标为主，定性指标为辅开展绩效考核，让员工意识到业绩指标、工作态度、工作能力都有着相等的重要性。管理层也能根据员工的团队协作能力、决策能力来决定员工的升迁以及未来领导班子的培训。
针对绩效反馈与面谈的注意事项，在艾鲁特国际击剑培训中心，各部门领导应建立与员工之间的信任，以营造轻松、友好的沟通氛围。管理者应鼓励员工主动说出自己的不足，不能将管理者自己的看法强加于员工。绩效反馈面谈的重点在于解决问题，制定绩效改进计划，并商讨出下一个绩效考核周期的绩效目标。绩效考核是一个持续沟通的过程，绩效面谈不仅能缓解上下级之间的紧张工作氛围，还能促进公司文化的形成。
六、结论
本文根据艾鲁特国际击剑培训中心的案例对中小企业绩效考核的问题及对策进行了研究与探索。绩效考核是中小企业人力资源管理过程中应该被大范围推广的方法，从中小企业长远发展的角度来看，企业整体的绩效提高必定离不开绩效考核的有效实行。就目前而言，许多的中小企业受发展阶段和自身特点的限制，绩效管理大部分停留在经验管理的层面，还没有达到科学管理的层面，所以中小企业的绩效考核并没有取得显著成果。
绩效考核是人力资源管理的核心，能够评价与激励员工，能够增强中小企业的凝聚力，促进中小企业的发展，最终提高企业的市场竞争力。与此同时，绩效考核还提供了管理者与员工沟通的重要渠道。总而言之，绩效考核是一个动态且不断完善的管理过程。中小企业只有建立良好的绩效管理系统，才能在竞争激烈的市场中展现自己强大的生命力。
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致谢
本论文是在刘波老师的悉心指导下完成的，刘波老师严谨的治学态度和科学的工作方法给予我很大的帮助。在此衷心感谢刘波老师对本人的关心和指导。对于本人的论文提出的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。另外也感谢家人，他们的理解和支持使本人能够在学校专心完成学业。