浅谈中小企业绩效管理毕业论文

浅谈中小企业绩效管理毕业论文

目录

摘要………………………………………………………………………………………………I Abstract…………………………………………………………………………………………

I I

1 前言 (1)

1.1 研究的目的和意义 (1)

1.2 国外研究文献综述 (1)

1.3 本文研究的主要容 (2)

2 中小企业概述 (2)

2.1 中小企业的概念及界定 (2)

2.2中小企业特征 (3)

2.2.1对市场变化的适应性强；机制灵活 (3)

2.2.2经营围的广泛性，行业齐全，点多面广 (3)

2.2.3 中小企业是成长最快的科技创新力量 (4)

2.2.4 抵御经营风险的能力差；资金薄弱，筹资能力差………………………………………

4

3 中小企业绩效管理中存在的问题 (4)

3.1 绩效管理认识上的偏差 (4)

3.1.1 从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊 (4)

3.1.2 把绩效考核等同于绩效管理 (4)

3.2 绩效考核的标准设计不科学 (5)

3.3 计划制定不合理 (5)

.WORD版本.

3.3.1 制定程序不合理 (5)

3.3.2 绩效指标设置不科学 (5)

3.4 缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系 (6)

3.4.1 绩效沟通不足 (6)

3.4.2 绩效考核体系不科学 (6)

3.5 缺乏绩效反馈的缺失 (6)

4 改善中小企业绩效管理的对策 (7)

4.1 纠正绩效管理认识上的偏差 (7)

4.1.1 转变观念 (7)

4.1.2提高全员绩效意识………………………………………………………………………

7

4.1.3 对考核者要进行避免有关心理偏差的培训 (7)

4.3 力求绩效计划的制定合理、规 (7)

4.3.1 制定程序要科学合理 (8)

4.3.2 绩效指标设置要科学规 (8)

4.4 健全绩效考核体系 (9)

4.5 进行绩效沟通和绩效反馈 (9)

参考文献 (10)

致谢 (11)

.WORD版本.

1 前言

1.1 研究的目的和意义

无论发达国家还是发展中国家，中小企业都是经济发展和社会稳定的重要支柱。改革开放以来，中小企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了贡献。企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题。

国企业普遍的绩效管理水平还不高，绩效考评尚处于初级阶段。管理人员考评方面的知识和能力普遍较低，也很少接受过相关知识培训，而普通员工视绩效考评为管理层的工作，基本不参与，考评者与被考评者很少进行沟通和结果反馈，没有建立考评结果转化机制和考评监督机制，员工对考评过程不理解，完全处于被动，对自身的考评结果没有明确的申诉渠道。

以上情况表明，不论是对绩效考评的认识还是具体的考评操作上，国企业的绩效考评都存在很多问题。大量事实表明，当前我国中小企业的绩效考评现状不容乐观。

因此，积极借鉴国外学者的研究成果，探讨适合我国中小企业员工特点的绩效管理和激励机制有较强的现实意义。

1.2 国外研究文献综述

有学者指出，许多企业在实际中没有完善的绩效管理体系，存在许多问题企业的首要任务就是建立起一套行之有效的绩效管理，绩效管理的流程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈阶段、绩效考核应用阶段，将这些过程紧密联系到一起才能，才能真正发挥绩效管理的效益，对企业的发展有不可估量的价值（敏 2011年）。绩效管理流程确立后，能否实现有效实施呢？其关键的因素在具体的执行者，也就是企业的所有员工能否认识到位、执行到位。因此，有的学者提出企业绩效是所有员工的共同行为，企业员工的态度和完成工作的情况，都直接影响企业的绩效成果。建立以人为本的绩效管理体制，把员工当做企业资源进行有效的管理，有利于提高企业绩效管理。（小虎 2012年）

.WORD版本.

1.3 本文研究的主要容

借鉴国外学者的研究成果，结合中小企业绩效管理中存在的认识偏差、绩效管理和绩效目标脱节、缺乏绩效反馈的缺失等问题入手，经过分析研究，提出了转变观念、建立以绩效为导向的企业文化等具有针对性的对策。

2 中小企业概述

2.1 中小企业的概念及界定

中小企业(Small and Medium Enterprises)，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

我国2002年颁布的《中华人民国中小企业促进法》中指出：中小企业是指在中华人民国境依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。

表1 中小企业界定

.WORD版本.

2.2 中小企业特征

2.2.1 对市场变化的适应性强；机制灵活，

中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。

2.2.2 经营围的广泛性，行业齐全，点多面广

一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此，面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求；在零售商业领域，居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。

.WORD版本.

2.2.3 中小企业是成长最快的科技创新力量

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展；另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。

2.2.4 抵御经营风险的能力差；资金薄弱，筹资能力差

在中国经济中，与世界情况相比，中国是商业银行提供流动资金比例最高的国家之一，流动资金也是有风险的，比如产品是否能够销售出去。但是在中国形成这么一个概念，就是流动资金可以完全依靠银行，中国流动资金占GDP70%以上，有些国家只有中国的一半左右，还有的只有中国的1/3。

3 中小企业绩效管理中存在的问题

3.1 绩效管理认识上的偏差

3.1.1 从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊

对于绩效管理的实施, 许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持, 听听汇报, 做做指示而已, 剩下的工作全部交给人力资源部, 仅仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓, 往往采取回避应付的态度; 各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖, 执行不力, 或因评估者缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性; 而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施, 而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训, 过分关注文档的管理等基础性工作。

3.1.2 把绩效考核等同于绩效管理

许多中小企业的管理理念还比较落后, 他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理, 往往用简单的绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工薪酬、奖金.WORD版本.

分配、晋升或降职的依据, 而没有意识到绩效管理的重要性。同时, 过分强调员工个体的绩效考核, 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确, 企业经营者更多地关心考核结果, 而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心容和地位作用等都不清晰, 导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。

3.2 绩效考核的标准设计不科学

传统的人事管理系统绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来甚至诱发矛盾冲突。而且由于只将注意力集中在利益分配上从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较找出差距，进一步改进工作，不断提高绩效。

3.3 计划制定不合理

3.3.1 制定程序不合理

在实际操作中, 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上, 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门部人员之间的合作。

3.3.2 绩效指标设置不科学

很多中小企业没有从战略的角度去理解, 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。

.WORD版本.