物料计划控制流程

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1 目的

编制合理的采购需求计划,保证生产的物资供应,减少物资的存贮量，控制库存管理，避免呆料产生，以及订单合理分配等。

2. 适用范围

适用于本公司所有订单的物料需求计划。

3.1物料计划控制流程/职责和工作要求

3.2物料计划控制（工程临时更改核查）流程/职责和工作要求

[参考实用]车间物料管理流程

生产物料管理流程目的：规范物料运作管理，提高生产效率，简化物料流程，及时了解物料信息. 使用范围：生产管理部。 1、领料流程： 1.1 接PMC计划部生产任务单、领料单。 1.2 核对生产任务号（制造单号）与所下单生产线是否一致，如不一致及时反馈PMC 计划部重新下单。 1.3 接到领料单2小时后，到PMC部材料仓领取套料。 1.4 领料原则是每个物料员针对自己所领的每一个物料必须与套料单上的物料编码相一致，若不一致应向PMC仓管员及时反馈，确认无误后再对每种物料逐一点数，并且在套料单领料一栏所填写的领料实数后签名，如果发现套料单所填写物料数量与实物数量不相否时，及时向仓管员反馈补齐数量，套料单据不得涂改。 1.5 物料员领料后，核对套料单上所有物料是否领齐，如全部领齐仓管员、物料员双方确认后在领料单上签名，没有领齐的单据物料员只在领料数量后签名，此领料单一式三份，生产部黄联、PMC部蓝联、财务部白联各执一联，留底存根。 1.6 领料进车间后，物料员须将物料按结构、电子料的种类分别整齐摆放在货架上, 大件物料（塑料类）放在地面上摆放整齐，对试用、超差、挑选等的物料用红色油性笔做特别标识，且及时填写物料收发本贴在物料堆放处，最后按生产制造单号将各物料套料欠记入自己欠料账本，以便于及时跟催套料欠物料。 1.7 物料员必须按生产线将领料单据整理好，按规定区域摆放好，未经统计员允许物料员不得私自拿走单据，只允许查看领料数量及填写第二次领料数量，统计员录入电子档后将所有领齐单据按生产线别整理好存入文本档，未领齐单据整理后按

规定区域再摆放好。 1.8 备好物料准备生产，发料时应注意试用、超差、挑选加工、异常的物料，必须通知线长，否则绩效考核处理。 2、退料流程: 2.1 生产过程中，将不良品物料挑选出，做上标识放在不良品区。 2.2 将不良品给质管部巡线技术员确认是否可以接受，若能接受则在不良标识上写上“OK”表示已确认;若不能接受，放回不良品区做好标识，下班后统一交给生产线退料员，退料员确认数量且记录退料数后退到物料房相应生产线。 2.3 生产线对组装好的半成品进行检验，将不良品挑出贴上箭头纸指向不良点并在箭头纸上写明不良现象，放在吸塑盒中堆放好，及时通知生产线小组长让修理进行维修，维修好的下拉，无法进行维修的按原材料拆开后整理好退料。 2.4 物料员将生产线当天的坏料全部整理好，按来料不良与生产不良分开摆放，打退料单退料，打退料单时注意贵重料和装配料区分开进行打单。 2.5 将来料不良品及退料单送IQC检验。若不良品中有能接受品，IQC在此物料上贴上合格品，此物料退回生产线重新找质管部技术员确认下拉;若确认为来料不良的按来料不良流程退料（物料员—生产线长—装配料巡检确认/电子器件PE 确认—IQC确认—物控—仓管员）。 2.6 将生产不良品及退料单送生产技术部确认，若不良品中有能接受品，将质管部技术员找来一起确认是否可以接受，若能接受贴上标识“OK”生产，不能接受，PE签名按生产不良退料流程退料（物料员—生产线长—PE工程师—生产主管—物控—仓管员）。 2.7 物料员将已确认的不良品及退料单全部送到PMC仓库找仓管员进行退料，退料完毕，PMC仓管员在退料单上签名确认。 2.8 凭退料单在PMC仓库领回相等数量的良品（按领料流程处理）。

物料控制流程[带目录]

物料计划控制作业程序文件编号：制订部门：生产计划物控部版次：A/0 生效日期：批准即日1．目的 1.1.规范物料计划、申请、审批、发放、控制作业流程，保障物料正常供应，生产快捷进行； 1.2.通过物料流程的程序化作业，控制仓存价值和呆料产生，合理平衡申购数量与生产所需，达到控制物料运作成本，资金合理利用的目的； 2．范围适用于公司物料申购、贮存、发放等流程运作部门； 3．定义 3．1生产物料 3．1．1生产主料：主要指产品的BOM清单上的所有物料。 3．1．2生产辅料：主要指劳保用品、机器设备维修的各类配件及工具、以及产品的BOM上未作说明的生产过程中所需物料。 3．1．3样品用料：主要指新产品开发试产及新物料开发所需的各类样品物料。 3．2机器设备 3．2．1生产用机器设备：主要指直接投入生产的各类机器、治夹具、模具、各类作业或测试设备等。 3．2．2非生产用机器设备：主要指部门建设性、日常事务性物料，非直接用于生产的机器设备等。 3．3非生产物料 3．3．1文具及总务后勤用品：主要指文具、礼品、厂服、环境卫生及后勤总务等各类用品。3．3．2广告策划之物料及用品 4．部门职责 4．1研发中心 4．1．1《产品零件明细表》与《用料指标》的制作并派发至相关部门。 4．1．2生产物料的样品或图纸的提供及新开发物料的确认。 4．2营销中心 4．2．1负责《产品订货计划》、《外贸定货合同分析表》的拟定和下发。 4．2．2负责及时反馈产品市场动向和产品更替等营销信息给相关部门； 4．3生产计划物控部 4．3．1生产计划员及时根据《产品订货计划》和《外贸定货合同评审表》的评审结果，制定

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述生产计划与物料控制重要性对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理范围和意义 1.物料管理的范围物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，

物料计划与库存控制管理

物料计划与库存控制管理物料计划与库存控制管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士 9><>2014-11 成都市双虎实业有限公司成都博睿企业管理咨询有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。

成都市双虎实业有限公司第一部分计划与库存管理概述第二部分需求预测与计划管理第三部分物料供应与调度管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分物料控制技术与技巧第六部分如何做好库存分析与监控第八部分计划与库存控制KPI体系第七部分工厂物流与配送管理成都市双虎实业有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？ 1.市场环境的变化 <>2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

物料需求计划控制流程.docx

物料需求计划控制流程工作目标知识准备关键点控制细化执行 1．录入主生产计划物控人员接到业务部评《物料需审通过的订单，输入主生产计求计划控划，交货日期按照订单评审时制程序》1．编制合生产计划员确定的交期理的采购 1 ．掌握物 2．进行 MRP 运算、编制《物需求计划料需求计 1 ．《物料需料需求计划表》 2．保证生划相关知求计划控物控人员利用物料系统产用物料识制程序》计算出净需求，核查物料净需的及时供2．掌握 2 ．《物料需求的准确性，编制《物料需求应MRP 系统求计划表》计划表》 3．减少物的各项内《物料需资的储存容，并熟练 3．制作《物料订购单》求计划控量，控制使用制程序》库存管 3 ．熟悉生 3． 1物控人员根据《物料需理，避免产企业物求计划表》，参考合格供应商《物料订呆料产生料控制相的名单主次分配，制作《物料购单》4．合理分关程序及订购单》配采购订管理制度 3．2《物料订购单》上应注明：单《物料订购单》的编号、供应《物料订商、部门、订货日期、物料编购单》号、规格、数量、交货日期、流程图 1．录入主生产计划 2．进行 MRP 运算、编制采购需求计划表 3．制作《物料订购单》4．《物料需求计划表》审批5．分发《物料订购单》6．《物料订购单》信息反馈 7．核查在途物料8．《物料订购单》更改交货地点、所入的库位

4．《物料需求计划表》审批《物料需求计划控制程序》 4． 1物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》料代码、规格、需求量、需求日期、订购量分摊 4． 2物控人员将《物料需求计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5．分发《物料订购单》经批准的《物料需求计划 1 ．《物料需表》由部门文员存档，此时方求计划控可打印、分发《物料订购单》；制程序》《物料订购单》一式四联，第 2 ．《物料订四联交采购部门签字后自行购单》留存，余三联交采购部 6．《物料订购单》信息反馈当考虑到订购周期不够《物料订或其他原因无法交货时，物控购确定或人员应反馈给计划员，由计划更改通知员与业务部协商，重新确定计单》划交期，物控人员则相应更改《物料改订购单》交期

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

怎样做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制第一讲物料控制管理概述生产计划与物料控制重要性对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理范围和意义 1.物料管理的范围物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义

物料计划和控制指引

1.0目的本程序目的是解释XXXX有限公司PMC部的物料控制小组有关的日常工作之运作程序，以降低物料的消耗。 2.0范围本程序包括了从收到订单到制成品交货中所有与物料控制相关的过程和此过程有关的所有运作。 3.0适用文件下列文件的最新版本有效 3.1千尺物料消耗统计 4.0简称 M C——物料控制 P P C——生产计划控制 P M C——生产及物料控制 W I P——半成品 P E——产品工程部 M I——制作指示 M E——工程发展部 H T T——科惠工业科技有限公司 Q A——品质保证部 D C C——文件控制中心 I Q C——来料品质检查 M R N——申请材料及发货单 F I F O——先入先出 P/R——采购申请 P O——采购单 5.0 责任 5.1 PMC部在配备适当的物料供应及生产计划下，MC组负责各使用部门的物料

供应计划和控制。HTT 物控主任负责确定物料计划指标及全面管理此部门之运作。 5.2 ME部负责确立各车间所需物料及物料的千尺用量或月用量。 5.3 HTT DCC负责发布控制文件。 5.4 各部门填写《申请材料及发货单》。 5.5采购部负责按申请要求准时交货。 5.6 IQC负责所有需IQC检查的物料检查，并根据检查结果及时发通知相关部门。 6.0程序 6.1为确保各部门的生产物料供应，并尽量降低各工序物料的消耗,月用量和千尺用量物料均制订一个安全存量,此安全存量将持续改进，最终目标为“零”。安全存量有以下几种情况: ①.板料、FILM、铜箔、P.P或只有某一订单才用的物料按照实收订单情况而定,具体存量可参考ERP系统中预计科技销售订单报表。 ②.国内用量较大的化工物料因采购周期相对较短，因此安全存量只维持3-5天的用量，有碳酸钠、氢氧化钠99%、工业级双氧水(35%)、过硫酸钠、AR硫酸、粗硫酸、酸性除油剂、微蚀添加剂。 ③.有部份物料直接存于使用部门,仓库没有存货不设安全存量,有熟石灰、液体氢氧化钠、酸性蚀刻子液、粗盐酸、0#柴油。 ④.香港物料根据其近三个月的使用量以及采购周期设定安全存量为4-7天的用量。 ⑤．对于长期使用稳定，使用数量较小的物料将不设定安全库存。 ⑥.除①-③点以外的有用量的物料安全存量通常为5-7天用量。 6.2物料控制小组每月做一次物料计划,正常物料依据每月HTC 营业部预计的生产目标、ME

项目流程图

部门职责我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。一、项目经理部职责（1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。（2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。（3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。（5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。（6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。（7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。（8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。二、分工及各职能部门的职责（1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。（2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。

生产计划与物料控制(PMC)(实战版本)

生产计划与物料控制(PMC)(实战版本) 生产计划与物料控制(PMC)(实战版本) 主讲人：吴诚博士 2<>014-<>08 日立电梯（中国）有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。日立电梯（中国）有限公司第一部分生产计划与物料控制(PMC)概述

第二部分生产预测与计划管理第三部分生产调度与控制管理第四部分生产齐套交付管理第五部分库存控制战略&战术管理第六部分库存控制技术第七部分如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法

物料管理流程

物料管理流程方式物流运作章程目的：为使物料管理运作有章可依、有依可循，杜绝运作中物料漏洞，严格控制浪费，合理利用物料，有效节约成本。特制定此规章。一、企业成功的物料管理具备的条件：（一）、完善的管理制度（二）、科学的料物规划（三）、合理的激励机制（四）、有效的内稽内控功能（五）、高素质的管理队伍二、物料损耗率：为规范生产物料正常损耗，现制订物料正常损耗率： 1、订单生产物料原则上按工程BOM物料清单表上的用量为准，在制作BOM表时增设正常损耗率一栏。 2、普通五金物料,正常损耗率最高不能超过2%。

3、普通塑胶物料,正常损耗率最高不能超过3%。 4．普通电子物料,正常损耗率最高不能超过1%。 5、普通紧固件，螺丝、螺母等,（特殊材料除外）正常损耗率为3%，但采购必须要求供应商付备品5%。 6、普通PE胶袋及包装材料,正常损耗率最高不能超过2%，采购要求供应商付适当比例的备品 7、辅助材料：没有列入BOM的辅助材料。如打包带、封箱胶纸、美纹胶、黄胶水、洗板水、抹机水等，暂不设损耗，按安际用量购置。 8、劳保材料：劳动保护用品。如手套、口罩、洗衣粉等。不设损耗，按计划购买。三、物控管理：（一）、物料的定义：物料广义上可理解成为维持整个生产活动所需之用料，狭义上是指产品所需之原料、零件、包装材料等。（二）、物料请购： 1、生产主物料请购：严格按照BOM物料清单表上列明的物料名称、规格、数量进行请购，而公司规定有损耗率的物料，可允许超出BOM表用量，加上BOM表损耗率一栏用量，但必须控制在公司规定的损耗率以内的正常损耗量，并监控好物料的使用情况。 2、生产通用料请购：指产品本身用到物料而BOM表上无法准确显示的物料，如油漆、焊丝、封箱胶纸等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。 3、生产辅助料、易耗品:根据不同客户产品品质的要求着情使用的物料，如胶水、前处理剂、溶液、气体、PE围膜、焊枪头等，由使用部门根据月（或半月）实际用量自行请购，PMC物管人员监控审核。

物料需求计划控制流程.doc

物料需求计划工作目标知识准备关键点控制细化执行 1．录入主生产计划物控人员接到业务部评《物料需审通过的订单，输入主生产计求计划控划，交货日期按照订单评审时制程序》生产计划员确定的交期 1．编制合2．进行 MRP 运算、编制《物 1．《物料需理的采购1．掌握物料需求计划表》求计划控需求计划料需求计物控人员利用物料系统制程序》2．保证生划相关知计算出净需求，核查物料净需 2．《物料需产用物料识求的准确性，编制《物料需求求计划表》的及时供2．掌握计划表》应MRP 系统《物料需 3．减少物的各项内3．制作《物料订购单》求计划控资的储存容，并熟练制程序》量，控制使用3．1 物控人员根据《物料需库存管3．熟悉生求计划表》，参考合格供应商《物料订理，避免产企业物的名单主次分配，制作《物料购单》呆料产生料控制相订购单》 4．合理分关程序及3．2 《物料订购单》上应注配采购订管理制度明：《物料订购单》的编号、《物料订单供应商、部门、订货日期、物购单》料编号、规格、数量、交货日期、交货地点、所入的库位《物料需 4．《物料需求计划表》审批求计划控控制流程流程图 1．录入主生产计划 2．进行 MRP 运算、编制采购需求计划表 3．制作《物料订购单》 4．《物料需求计划表》审批 5．分发《物料订购单》 6．《物料订购单》信息反馈 7．核查在途物料 8．《物料订购单》更改制程序》

4．1 物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物《物料需求计划表》料代码、规格、需求量、需求日期、订购量分摊 4．2 物控人员将《物料需求计划表》交生产部主管、采购《物料需部、生产部、市场部、主管副求计划表》总、总经理批准 5．分发《物料订购单》经批准的《物料需求计划1．《物料需表》由部门文员存档，此时方求计划控可打印、分发《物料订购单》；制程序》《物料订购单》一式四联，第2．《物料订四联交采购部门签字后自行购单》留存，余三联交采购部 6．《物料订购单》信息反馈当考虑到订购周期不够《物料订或其他原因无法交货时，物控购确定或人员应反馈给计划员，由计划更改通知员与业务部协商，重新确定计单》划交期，物控人员则相应更改《物料改订购单》交期

物料控制流程图

欣泉米业物料控制主要流程一、材料采购入库流程图：关键控制点： 1）质检严格按照公司质量要求； 2）过磅时注意是否存在弄虚作假，过磅单不存在涂改现象； 3）定价合理，不存在涂改现象； 4）收购凭证的管理：a.收购凭证要一式3联（存根、记账和对账联），且按年份连续编号（或者有年份的标式，或者每年的启用是哪些编号有记录）；b.加强空白收购凭证的管理，不得外泄；c.领用的收购凭证对账联盖公司财务章； d.收购凭证开具准确，不存在涂改现象，如错误作废后重开。且作废的3联必须保留，不得私自销毁，并注明“作废”字样。 5）操作过程：开票员收购凭证开具后，农户凭二、三联（记账和对账联）到出纳处结账，出纳付钱并收回记账联，并在对账联上盖“现金付讫”章后对账联返还给农户。二、生产领料入库流程图（注明：省略）

1）辅料、配件仓库的出入库台账登记。（这块目前可以暂时不做）三、成品出入库流程图：（目前可以做到的实物管理起来）关键控制点： 1）成品库（包括米、糠）每日的出入库台账登记。 2）销售凭证的管理：a.销售凭证要一式4联（存根、记账、提货联、对账联），且连续编号；b.加强空白销售凭证的管理，不得外泄；c.领用的销售凭证记账，其中提货联、对账联需要盖公司财务章；d. 销售凭证开具准确，不存在涂改现象，如错误作废后重开。且作废的4联必须保留，不得私自销毁，并注明“作废”字样。e.根据实际情况，将发车皮的、赊销的销售和零星销售分开开不同本的销售凭证。 3）操作过程：a.现金销售：开票员开具销售凭证后，除赊销的外，先到出纳处交钱。出纳收钱后收回记账联，在提货联上加盖“现金收讫”章后将提货联返还给客户到仓库提货，仓库管理人员发货后收回提货联并在对账联上加盖“货已发”章。B.发车皮的：开票员开具销售凭证后，记账联撕下交给会计，在提货联、对账联上加盖“发车皮”章，司机根据提货联、对账联到仓库提货，仓库管理人员收回提货人（司机）签字后的提货联。发车皮的司机结账时要根据发车皮的单位签收（一定要对方的签字）的收货单来结账，结账时要核对原开具的销售凭证

计划管理流程图

济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度

制品呆滞物料控制与处理管理流程

制品呆滞物料控制与处理管理流程 1 目的 1.1为能减少呆、滞料的产生，严格控制制品的根源。 1.2为了有效推动本公司制品、呆滞原材料的处理，减少库存资金积压及管理压力。 1.3规范制品、呆滞物料控制与处理过程。制定合理的评审、奖罚机制，促进制品、呆滞物料的处理力度。 2 适用范围 3 3.4 3.5 3.5.1 以公司利益为本，且对合作供应商负责的原则； 3.5.2不能因制品、呆滞料处理造成新的制品或呆滞料。所有处理方案必须经过评审以确定方案的可行性；如在处理过程中发现生产计划变动会对制品、呆滞料处理造成影响的，则立即变更原定处理计划或停止实施； 3.5.3 所有制品、呆滞料的消化必须是在保证品质的前提下使用。 3.5.4对于所有呆滞物料，各部门均可向制造部生管课提出处理呆滞物料的提案；提案在进行评审并且通过后，即可对物料进行处理。 4 职责

4.1设计开发部： a）负责给出因技术更改所造成制品的处理方案，在评审通过以后以技术通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.2技术工艺部： a）负责给出因工艺更改不当所造成制品的处理方案，在评审通过以后以工艺通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.3 4.4 4.5 ； c）返工样品的试用和呆滞料消化使用过程的全程实施并做好记录。 d）呆滞料报表的汇总及上报惠州德信诚精品培训课程(部分) b）《呆滞料汇总分析报表》的编制及审批工作； c）呆滞料的仓储管理及所有发外返工物料的发外相关业务操作。 4.6 事业部采购部： 4.6.1供应链管理课： a）负责按评审后的处理方式，对物料进行变卖、退、换货等具体实施过程；

物料控制管理制度

物料控制管理制度一、目的规范公司物料申购、材料领用，合理控制物料库存，提升在库资金周转率，缩短交货周期，改善生产组织系统应变能力。二、适用范围适用于我司原材料、附件、工装夹具、劳保用品（除行政综合部负责采购并管理的）、半成品、成品（机加工事业部劳保用品、半成品除外）。三、物料控制总则 1、在满足市场需求的前提下，基本保证有序生产，保持最低限量物料、半成品、成品、附件库存。 2、结合物料采购周期、经济采购批量、经济库存批量、往年同期及前三月平均需求，实行合理存量控制。 3、利用公司现有信息系统，综合掌握需求、库存、在途物料、半成品、成品、附件信息，实行月度主计划与订单计划相结合的集团公司与事业部两级计划编制、监控体系。 4、实行按功能（计划编制、申购、采购、领用、存储）分工协作管理。四、职责 1．计划物流部： 1.1、原材料、附件、新工装的请购。 1.2、A、B、C类物料的分类，A、B、C类物料采购周期、采购批量、最小包装单位的提供。 1.3、库存成品及A、B、C类物料合理存量的编制和监控。 1.4、各事业部领料和各事业部在岗物料存量的监控。 1.5、ERP系统物料及成品合理存量的维护，领料方式的确定，物料属性的确定。 1.6、根据请购单抛转为采购单，下达物料采购订单并保证及时交付。 1.7、库存产品、材料的合理存放与保管。 1.8、库存成本、采购成本控制。 2．各事业部： 2.1、部门生产需求物料按规定领用。 2.2、部门物料暂存量、岗位在制品合理分布的控制与上报、反馈。 2.3、工装夹具（非首次使用）、劳保用品、BOM无显示低值物料及本部门专用无计划物料的请购。 2.4、物料使用异常的反馈。 2.5、在制品、在岗物料的妥善保管。 3、研发中心：

物料需求计划管理流程

目录 1文档保存及批准............................................................................................................ 错误!未指定书签。 1.1文档保存..................................................................................................................... 错误!未指定书签。 1.2修改记录..................................................................................................................... 错误!未指定书签。 1.3批准记录..................................................................................................................... 错误!未指定书签。2图示解释........................................................................................................................ 错误!未指定书签。3业务流程设计................................................................................................................ 错误!未指定书签。 3.1未来业务子流程模式－说明..................................................................................... 错误!未指定书签。 3.2未来业务子流程模式–流程图 ................................................................................. 错误!未指定书签。 3.3其它说明.................................................................................................................... 错误!未指定书签。

物料管控流程

物料管控流程 1.0目的：规范公司生产物料及非生产物料/品的请购、审批、控制等作业管理秩序。合理购料及备置库存，保证生产正常运作。确保作业窗口统一，控制预防呆、废料的产生，合理控制采购及库存成本。 2.0范围：适用于电器公司的生产物料及非生产物料、物品的请购控制。 3.0 定义无 3.1 生产物料 3.1.1 生产主料：主要指产品的BOM清单上的所有物料。 3.1.2 生产辅料：主要指劳保用品、机器设备维修的各类配件及工具、以及产品BOM上无作说明的生产过程中所需物料/品。 3.1.3 样品用料：主要指新产品开发及新物料开发所需的各类样品物料。 3.1.4 公司广告宣传类用品：主要指公司宣传、广告等印刷类及辅助性物品。 3.2 机器、设备 3.2.1 生产用机器、设备：主要指直接投入生产的各类机器、治夹具、模具、各类作业或测试设备等。 3.2.2 非生产用机器、设备：主要指部门建设性、日常事务性用料/品，非直接用于生产的机器、设备等。 3.3 非生产物料/品 3.3.1 文具及后勤用品：主要指文具、礼品、厂服、环境卫生等各类用品。 4.0 部门职责 4.1 行政 4.1.1办公用品、维修配件和文具、耗材及总务后勤各类用品的请购。 4.2 研发/工程 4.2.1部门所需样品料件或部门所用物品的需求请购。 4.2.2 产品之BOM表与材料定额的制作。 4.2.3 生产物料的样品或图纸的提供及新开发物料的确认。 4.3 营销部 4.3.1 及时提供《客户订货单》至PMC部。 4.3.2 部门所需物料/品的需求请购。 4.4 人力资源部 4.4.1 公司广告宣传类用品的需求控制及请购。 4.4.2部门所需物料/品的需求请购。 4.5 PMC部 4.5.1 对所有生产主料进行请购控制。 4.5.2 对可定为安全库存的生产辅料进行请购、控制。 4.5.3 部门所需物料/品的需求请购。 4.6 采购部 4.6.1 公司所有物料、物品的采购。 4.6.2 各新物料/品的打样及供应商的开发。 4.6.3 部门所需物料/品的需求请购。

计划控制流程

备料计划控制流程 1.目的与适用范围为了适应业务迅速增长的要求，提高生产效率，确保制造中心的产品生产能够有效满足客户需求，尽可能减少由于物料准备不足所带来的经营风险，特制定本流程。本流程适用于制造中心开展产品生产的前期物料准备工作，包含《备料计划申请表》被批准后，编制并下达备料计划的全过程，主要侧重于对MRPII系统外的计划工作进行定义与描述。 2.引用标准无 3.名词定义营销中心预测计划：营销中心通过收集市场信息并加以分析后，整理出来的未来一段时间内市场对产品的需求量。制造中心备料计划：为了更好地满足生产需求，制造中心针对预测计划或未来一段时间的实际生产需求做出的物料准备计划。安全库存：为了及时满足生产需求，缩短生产准备周期，制造中心对部分关键物料设置的最小库存量。预测计划：根据客户提供的市场预测信息或由生产计划部提报并经厂部主管领导批准的产品备料方案，最后由生产计划部录入到《主生产计划表》中的计划，主要用于指导采购部及时备料。

4.工作流程图

5.工作流程描述 5.1 制造中心备料计划的信息来源 5.1.1 营销中心每年分两次汇总各销售部和技术支持部的市场信息，并结合市场预测来编制营销中心半年度销售/服务配件预测计划（简称营销半年度预测计划），作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.2 营销中心在每月的第一周周三和制造中心、安全装备事业部等单位一起召开生产协调会，在会上营销中心通报当月收集到的市场预测信息，安全装备事业部通报当月收集到的监控产品路局市场预测信息，会议达成的市场预测信息以正式文件下发，以此作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.3 技术中心每年初汇总技术中心各科室的研制开发项目，编制技术中心年度科研计划，作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.4 时代电气其它业务单元在市场上的投标信息。 5.1.5 与制造中心相关的科研生产项目的信息。 5.1.6 其它信息。 5.2 制造中心的生产周期信息通报生产计划部负责编制《制造中心常规产品生产周期表》，每年更新一次，并将最新结果及时通报给营销中心和安全装备事业部等部门，供以上单位在收集市场信息和承接客户订单时参考。 5.3 《备料计划申请表》初稿的编制 5.3.1 制造中心生产计划部需密切关注与制造中心相关的科研项目进展情况及时代电气其它业务单元在市场上的投标情况，生产计划部要及时制订《专项计划跟踪表》，跟踪确认相关信息。待科研专项确定或项目中标后，由生产计划部牵头，对项目的前期生产信息进行分析和评估，主要包括生产总量、生产周期和技术进度确认等信息，依据相关信息形成专项备料计划。 5.3.2 制造中心生产计划部在接到营销中心半年度预测计划、技术中心年度科研计划及其它业务单元的年度生产计划后，应结合主要产品关键物料采购周期，制订主要产品关键物料的年度备料计划。 5.3.3 制造中心生产计划部在营销中心每月召开生产协调会后，根据会上通报的市