中国石油内控案例
目录第一部分内控项目背景 (1)
第二部分内控定义及构成要素 (2)
1、内控的定义 (2)
2、内控的构成要素 (2)
3、C O S O内控框架 (3)
4、企业目标与内控体系要素之间的关系 (6)
5、内控能做什么 (6)
6、内控是每一员工的责任 (6)
第三部分华东公司内控体系建设情况 (7)
1．华东公司内控项目实施方案简介 (7)
1.1内控体系建设目标 (7)
1.2内控建设指导思想 (8)
1.3内控建设工作组织方式 (8)
2．职责分工 (9)
2.1横向分工 (9)
2.2纵向分工 (9)
(9)
(10)
中
境中，进一步提升公司的管理水平，降低公司的运营风险势必成为增强公司综合竞争力和投资者信心的必经之路。
美国安然与世通事件引发保护投资者利益的广泛讨论，上市公司财务信息披露情况的法律遵循性备受关注，2002年7月30日美国国会出台了萨班斯-奥克斯利法案（简称萨奥法案），法案中404条款对上市公司建立与财务报告相关的内控并维持其有效性提出了明确要求。该条款要求企业首席执行官或财务总监签署年度报告以确认其实施和维护与财务报告相关的内控程序的责任，管理层每年需对内控体系的运行效果进行评估，外部审计师要对内部控制体系和控制效果进行测试并出具审计意见。法案要求在美上市的美国公司于2004年6月15日开始执行此条款，在美上市的外国公司要在2005年4月15日以后的财政年度向美国证监会（SEC）报送美国版年报（20－F表格）时执行该条款，即在披露2005年年报时要有内控体系建立并有效运行的证据。建立并完善内控体系，对企业提高管理水平、改善经营效果既是挑战，更是机遇。
内控是一个由企业董事会、管理层和其
他员工实施的，为了实现财务报告的可靠性、
经营的效果与效率以及遵守适用法律法规(即
合规性)等目标提供合理保证的过程。
2、内控的构成要素
内控是一个系统的过程，
一种环境，它是贯穿于企业活
个系统由五项相关联的要素组
经营企业的方式，并融入管理
包括控制环境、风险评估、控
监督等五项要素构
3、COSO内控框架
三个目标
五个要素
COSO内控框架图
前述关于内控的定义、内控的构成要素是源于上世纪九十年代
COSO在其出版的内部控制—整合框架中提出的。其中关于内控定义、
构成要素被国际社会广泛认可，在美国，是最为广泛接受的内控框架，
同时，是SEC推荐作为评估内控的标准，也是萨奥法案推荐的评估框架。中国石油内控体系框架也是按照COSO框架标准和要求构建的。
COSO框架提出五个互相关联的组成要素，每个要素包括三个目标。根据公司的规模和结构，公司可采用不同方式来实施这些组成要素，但是所有公司都将涉及这五个组成要素。因此，在对内控进行评估时，管理层必须考虑每个组成要素。
注解：COSO：Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会。
必要措施得到实施，从而使公司实现其目标。这些活动在公司范围内的各个层面和职能中进行，涉及批准、授权、核实、调节、经营绩效审阅、资产安全性以及职责分工等方面。
相关信息的选择和沟通必须在一定时间内进行，并使得员工能够各行其责。信息系统产生包含
有关运营、财务和合规性的信息的报告，帮
助管理层经营和控制公司。该要素不仅
包括内部产生的数据，还包括在了解各
方信息的情况下进行决策和外部报告
时所需的关于外部事件、活动和状况的信息。公司应在广泛的范围内进行有效的沟通，包括自上而下、自下而上以及公司内部的沟通。管理层必须清楚的告知所有员工他们必须严格执行各自的内控职责。员工必须理解他们在内控体系中的职责以及他们自身的活动与其他人工作之间的互动关系。员工还必须拥有向机构高层报告重要信息的途径，并且还必须与外部各方进行有效沟通，如客户、供应商、监管机构及股东。
公司必须经常或定期对内部控制体系的质量进行监督。目前的监督
发生在运营过程中，包括管理层的日常监督以及其他员工在履行职责时采取的其他行动。管理层单独评估的范围和频率取决于具体的风险以及当前监督程序的有效性。
4、企业目标与内控体系要素之间的关系
5、内控能做什么 内控有助于企业实现其业绩和利润目标，防止资源损失，有助于保证财务报告的可靠性，并确保企业遵守适用法律法规，避免企业品牌受到损害以及产生其它后果。总之，内控有利于企业向自己制定
的目
标迈进，避免走弯路和遭遇意想不到的后果。 （5）监督 目标和要素之间存在着一种直接关系，目标是企业
努力要去达成愿望，五个要素正是实现这些愿望所需要的要素，当观察任何目标时，以运营的效率和效果举例来说，所有的五个要素都必须存在并有效运行，才能说在运营有效性方面，内部控制是有效的。
6、内控是每一员工的责任
内控是贯穿于企业活动的一系列行动，所以，只
营活动过程中，企业中不同级别的员工都涉及到内
控流程某一个环节，也就是说每一位员工对内控都
1、华东
公司内控项目实施方案简介
系建设工作的严肃性、重
要
的建公求为动力，全力第三部分 华东公司内控建设情况
进行内控体系的建立和完善工作，从而维护华东公司多年来在华东成品油市场中树立的诚信、稳健和安全的良好形象。
负责定期决定内控体系建设中的重大事项，督促内控体系建设工作的组织和实施，协调和解决工作中存在的问题。
委员会下设内控项目组，作为华东公司机关临时机构独立运作，是内控项目建设委员会的办事机构，向委员会汇报工作，具体负责公司内控体系的建设、方案的组织实施和内控工作的推进。
员进行培训，对华东公司内控体系建设提供具体的指导。
华东公司所属分公司、机关各处室充
分参与此项目，并在流程描述、风险分析、
完成所需的记录、测试及报告工作扮演重要
角色。股份公司项目小组及外部咨询公司指
导、协助华东公司内控项目组进行项目整体工作安排，对各阶段工作提供指导性意见，并及时与内控项目建设委员会讨论发现的问题，并提出改进建议。
内控项目建设委员会主任： 刘合合
内控项目建设委员会副主任： 姜 滇 杨昌陶
内控项目建设委员会委员：分公司经理和总会计师、机关各部门处（室）长。
内控项目组组长： 李 军
内控项目组副组长：张国俊 刘 涛
内控项目组成员：由各分公司相关抽调人员组成。
通过
接受相关培训，在华东公司内控项目建设委员会及内控项目组指导下负责在本单位推广和执行华东公司内控体系相关标准、文件和制度。 （1）华东公司内控项目层
面组成结构
中国石油化工公司的资金集中管理
中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中治理 中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类不分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地—上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。 通过多年进展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和要
紧石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财宝》全球500强企业排名第7位。 一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中治理背景 资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续进展能力。特不是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的差不多保证。中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特不是所面临竞争环境的阻碍，在着力探究多级法人组织结构与治理体制下的资金集中治理方面，更有其客观必要性。 （一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为要紧内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，差不多建立
中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法
石化股份发〔2002〕141号 关于印发《中国石油化工股份有限公司 固定资产投资项目实施管理办法》的通知 各分（子）公司、研究院： 现将《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》印发给你们，请遵照执行。 二ＯＯ二年五月二十日
中国石油化工股份有限公司 固定资产投资项目实施管理办法 为适应我国社会主义市场经济的发展，建立和完善股份公司 固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制，集 中决策，分级管理；控制投资，调整结构；优化项目，提高回报；分 开分立，理顺关系，建立投资约束机制、风险承担责任制；保证股份公司固定资产投资项目的顺利实施，切实提高投资效益，制定 本办法。 总则 第一条贯彻落实股份公司“资源、投资、营销、科技和人才”发展战略，坚持“以技术改造为主、以提高技术含量为主、以国产化为主、以自有资金为主”投资方向和“有市场、有效益、有竞争能力、有资本金”决策原则，坚持“少投入、多产出，适时投入、快速产出，不搞超前投入，不搞无效投入”的实施方针，实现“公司 利润最大化，股东回报最大化”，认真做好股份公司固定资产投 资项目实施阶段的各项管理工作，确保建设项目总目标顺利实 现。 第二条固定资产投资项目实施阶段，要坚持程序，依法管理，严格执行国家、集团公司有关法律、法规、条例、规定、办法等制度，要严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工 程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，建立健全和严 格执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
第三条按规范化运作的要求，理顺股份公司与分（子）公司、分（子）公司与存续公司在固定资产投资项目实施阶段管理的关系，明确各自的责、权、利。 第四条规范关联交易。股份公司与集团公司的关联交易遵循“规范、公平、公开”原则，做到“应省尽省、应得尽得”，保证工程建设各方合法权益。 第五条全面引入市场竞争机制，营造公开、公正、公平的竞争环境，规范建设市场秩序。积极推进工程建设管理模式改革，总结、发扬和继续使用重点工程建设中的好经验、好做法，同时要适应新体制、新机制的要求，创造新优势、新经验、新办法，积极推进与国际管理模式接轨，实行现代化管理，提高工程建设管 理水平。 建设程序 第六条固定资产投资项目（包括基本建设和技术改造）实施阶段的建设程序主要包括：建设准备、工程设计、采购、开工报告、施工、生产准备、联动试车及投料试车、竣工验收。要认真遵循建设程序，必要的交叉要合理适度。 第七条建设准备，包括引进合同的签约、执行，征地、拆迁，工程地质勘测，场地“四通一平”，地基处理等。建设准备工 作应在项目可行性研究报告批准后进行，各有关单位要紧密配 合，积极采取措施，抓紧完成各项准备工作，为正式开工创造条件。
中国石油天然气加油站资金管理办法
加油站资金管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气股份有限公司（下称股份公司）加油站（含油库等经营网点，下同）资金的内部控制和管理，确保资金安全，依据《中国石油天然气股份有限公司货币资金内部控制实施办法》（石油财字〔2001〕214号），制定本办法。 第二条本办法所称加油站资金是加油站的油品以及非油品营业款（下称营业款）、加油站备用金等。 第三条本办法适用于股份公司所属地区分（子）公司（以下称地区公司）的资产型加油站资金管理工作。 第四条各地区公司对加油站资金安全实行分级负责的原则，行政负责人对地区公司资金管理工作负有重要领导责任；地区公司总会计师（或分管资金管理工作的领导）对地区公司资金管理工作负有直接领导责任；加油站站长和相关人员负直接责任。 第二章账户的管理 第五条加油站和县级经营部原则上不单独设立收、支账户，如有特殊情况需要开设账户的，必须报经股份公司财务部批准，并按批准的账户收支范围严格管理。 第六条银行账户原则上以对公名义开立。因当地无银行对公服务网点确需开立储蓄存款账户的，必须建立严格的内控操作程序，将卡、存折和密码分开保管，做到存、取款项必须两人以上同时到场才能办理。 第七条加油站在开设账户时（含储蓄所办理的对公业务），必须与开户银行签订相关协议。收入账户需明确规定账户资金按指定路径向上级划拨，不得提现和用于其他支付。 第八条单独开设账户的加油站或县级经营部，要按照规定加强对银行预留印鉴的管理和使用。必须每日核对银行存款日记账，编制银行存款余额调节表；要建立现金日记账制度，做到日清月结，如果出现未达账项，要及时查明原因，进行处理，确保账实相符。 第三章营业现金的管理 第九条加油站必须设立收银员（或出纳员）岗位，负责当日资金的收集、整理。 第十条对直接收款加油员收取的营业现金实行限额管理（原则上白天500元，晚上300元），超过限额时要及时交到收银员处，具体限额由各销售公司核定。 第十一条加油员对收取的现金自辨真伪，在转交给收银员时，若发现假币，由加油员负责赔偿。 第十二条加油站要建立现金交接制度。各班加油员以及收银员在进行营业款的交接时，要当场签字确认，由加油站站长（或指定人员）负责监督。每班交接时，将当班收取的款项与销售日报表（或班报表）核对一致。 第十三条收银员负责保险柜的管理，保险柜仅用于保管加油站的现金、支票、银行汇票等营业款项，不得白条抵库。 第十四条营业过程中若进行款项盘点需由收银员和加油站负责人（或指定人员）两人以上同时在场，并及时填好盘点报告签字确认，注明时间、盘点人等相关信息。 第十五条为确保资金安全，未实行银行上门收款的加油站，各销售公司必须落实取送
集团资金管理规定完整版
集团资金管理规定 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
大庆石油发展集团 资金管理制度（建议稿） 北大纵横咨询管理公司 二零零二年七月
目录 第一章总则 (1) 第二章资金管理原则及收支分类 (1) 第三章经营活动资金收入的内容及管理 (2) 第四章投资活动资金收入的内容及管理 (3) 第五章筹资活动资金收入的内容及管理 (3) 第六章资金支出的审批与管理 (4) 第七章资金调拨的管理 (7) 第八章资金管理和检查 (7) 第九章统计报表 (8) 第十章附则 (8)
第一章总则 第一条为加强对集团系统内资金使用的监督和管理，加快资金的循环和周转，提高资金利润率，合理安排资金流向，保证资金安全，特制定本规定。 第二条集团公司、各子公司在银行开立结算账户，办理本单位的资金收支业务。 第三条集团总部财务部设立资金管理岗位，负责集团的资金管理。子公司资金管理人员与其他财务人员一起由集团公司委派，负责监督子公司的资金收支情况。 第二章资金管理原则及收支分类 第四条本制度所称资金管理,是指集团的资金流入、流出等全过程的控制。 第五条实行资金管理应坚持以下原则： （一）集团所有资金收支必须纳入预算； （二）坚持以收定支，量入为出； （三）各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及集团财务制度等有关规定。 第六条资金收入的分类 （一）经营活动的资金收入； （二）投资活动的资金收入； （三）筹资活动的资金流入。 第七条资金支出范围 （一）经营活动的资金支出 1、产品销售成本或营业成本；
中国石油的资金管理与司库建设
中国石油的资金管理与司库建设 2010-07-21 10:52:20 吕连浮来源：中国资金治理网网友评论 2 条 从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理。。。。 中石油集团副总会计师吕连浮 中国石油的差不多情形： 中国石油天然气集团公司（China National Petroleum Corporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国要紧的油气生产商和供应商之一。集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、专门储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。 通过多年改革进展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球要紧的石油石化生产商和综合服务商之一。200 9年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财宝》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。中国石油天然气股份（PetroChina Company Limited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。 中国石油资金集中治理历程与现状 从成立至今，不同时期时期中国石油资金治理侧重点有所不同。1988年-1994年，要紧解决资金来源问题；1995年-1998年，要紧解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，要紧解决资金运行效率低下问题。总的来说，资金治理的差不多目标确实是能够推进资金的集中化治理，多渠道筹集低成本资金，规范和操纵资金的流进流出，提高资金治理效益。
石油企业资金管理及控制措施-最新范文
石油企业资金管理及控制措施 ［摘要］随着市场经济体制的不断完善,对于企业发展而言,资金管理的重要性日益凸显,石油企业也是如此。高效的资金管理,能够有效地保障石油企业的健康、可持续发展。因此,文章在对石油企业资金管理进行相关概述的前提下,对石油企业资金管理与控制措施进行探讨,以期为石油企业提升资金管理效益提供有效参考。 ［关键词］石油企业;资金管理;资金流转 1石油企业资金管理的概念和特点 石油企业在进行油气生产时所运用的价值即为石油企业资金,也包括石油企业在发展经营过程中所垫支的货币资金。石油企业的油气提取、生产是一个连续的过程,而且石油生产属于高投入行业,所以必须不断投入资金来维持、支撑油气生产、运营的整个过程,石油企业的生产活动是循环反复的,因此其资金使用与管理也是不断循环的过
程。此外,石油企业除了与其他企业一样需要常规资金支出之外,在资金的使用分类方面也有所不同,其独特性主要体现在生产过程中,例如由于石油行业的特殊性,石油企业的资金必须划分包括低值勘探资金、纪检资金以及原油提炼实验资金等,而且在对这些资金进行管理的过程中明显存在周期长、规模大以及风险高的特点,因此如何实现资金的快速筹集与有效使用成为石油企业资金管理与控制的关键所在。就目前石油企业资金管理而言,普遍存在三个明显特点。首先,必须是具有较强生命力的企业机体才能成为资金管理机制的载体。机制的存在依赖于有生命的机体,而机制的存在才能推动机体地不断运动,不断地靠近并最终实现经营管理目标,而若是仅仅将资金看作企业管理的附属,企难以支撑起企业的经营机制。其次,资金是推动企业生产经营活动正常开展的血液,资金管理机制也是企业生产经营活动的一种有机反映。最后,企业的资金管理是复合的、系统的,企业的动力机制、约束机制、效率机制以及决策机制等都属于其中资金管理的子机制。鉴于石油企业的资金管理现状,普遍存在投资管理目标不明确、资金回笼难、流动性差以及资金管理制度不完善等问题,可见为提升石油企业资金管理效益,加强对石油企业管理与控制措施极为必要。 2加强石油企业资金管理与控制措施
浅谈石油企业经营中的资金管理.doc
浅谈石油企业经营中的资金管理 一、石油企业经营过程中资金管理中存在的问题 1.结算资金回笼男的状况依然存在 当前，石油企业特别是中小型石油企业中，应收账款过高的现象依然普遍存在，很多的企业应收账款金额巨大且账龄长，影响了该企业的资金周转，导致该企业财务问题恶化。例如许多企业在对因信用政策、客户信用、结算因素、管理因素、金融工具因素等方面产生的应收账款金额没有很好地分析其存在的原因，不去查找怎样避免账款存在的方法，则很难让这些方面的应收账款金额减少甚至消失。 2.资金内部控制流于形式 虽然很多的石油企业就资金控制的内部会计控制规范已经下达，但很多的企业还只是停留在对书本的学习和理解阶段，并没有根据新规范的内容来对照检查员工在工作中出现的问题，甚至有些企业的生产员工只是一门心思的生产操作，对原材料的来源和剩余皆不过问；销售员工只负责推销，对销售款项的取回无责任；财务人员只负责记账与结算，对各项款项是否符合财经制度不予监督。种种行为都导致了企业资金管理上的混乱，也加速了企业的资金紧缺。此外，由于石油企业本身对资金风险防范的不重视，当国内石油企业对外发展步伐的加快，国际原油价格的上涨，以及资金投资风险和结算风险的增加，导致石油企业在资金管理和控制上面临着更多的挑战。 二、加强石油企业经营过程中资金管理的措施 1.明确投资目标责任制，强化决策管理 石油企业往往都是高投资高回报，这就使得企业的投资决
策至关重要。所以，企业要形成科学的决策制度，明确企业投资目标责任制，加强决策者的责任心和风险意识，坚决避免垄断决策或无人决策的局面。与此同时，企业还应当积极调整投资结构，对需要大量资金投资，成本较高，收益较慢的项目进行适当削减，关掉无效井，切实有效地降低低效无效油的产量，将空出资金投放到高效井的开发中，从而形成最大的投资效益。 2.挖掘内部潜力，盘活存量资产，提高资金的使用效益 石油企业内部的资产存量具有相当大的潜力，所以企业需要定期组织财务人员进行财产清查工作，处理“挤压、报废”的物资，盘活资产存量；同时财务人员可以通过财产清查，对众多的应收款项进行分类处理，必要时可采取法律手段进行回收，对员工或管理者的差旅费做到以物抵账、以货抵账的方法。根据市场需求，制定合理的资金储备量，杜绝库存过大和储量结构不合理等状况，减少资金的使用。 3.加强资金预算制度，抓好资金控制 对于该措施，企业需要做到以下几点： ①加大资金预算的覆盖面，将企业所需要用的全部资金全都纳入资金预算管理中，不允许有任何资金游离与预算管理之外，将计划外投资扼杀在摇篮里。 ②拒绝先项目后资金的方式，禁止搞资金赤字预算。 ③加强资金的集中管理，将银行和企业管理相结合，统一资金支付方式，有效地防止计划外工程和资金外流，真正意义上做到提高资金的使用效率。 ④加强现金的日常管理，控制资金的支出，最大程度减少资金流出。 4.深化目标成本管理，强化内部控制
中石油内控制度-货币资金管理流程
货币资金管理业务流程 1、目标 通过规范货币资金管理业务流程，确保货币资金管理业务按规定程序和适当授权进行，达到预期管理目标；确保落实管理责任、实现有效监控，防止差错和舞弊，保证货币资金安全，提高资金使用效率；确保货币资金核算真实、准确、完整，会计报表对货币资金的信息披露恰当充分；确保货币资金管理业务符合中国人民银行等国家有关部门和**公司的相关规定。 2、风险 由于货币资金管理业务流程设计不合理或控制不当，可能导致对货币资金监控不力，管理混乱，资金被非法挪用、盗用，出现差错、舞弊和经济犯罪；可能导致资金存放分散，资金冗余，资金使用效率低下；可能导致货币资金管理业务违反国家有关部门和**公司的相关规定而受到处罚。 3、业务流程步骤与控制点 3.1 编制、审定、执行资金预算 3.1.1 企业各部门根据业务需要编制资金收入预算、资金支出预算，经部门负责人审核签字后送财务部门，企业财务部门对各部门资金收支预算进行审核和资金预算平衡。 3.1.2 企业财务部门在资金预算平衡的基础上编制本企业年度资金预算、月度资金计划，经部门负责人签字后报企业分管领导/总会计师。 ★3.1.3 企业分管领导/总会计师审核批准企业月度资金计划。年度资金预算经企业经理(厂长)办公会初步审核通过后，由企业财务部门上报**公司。
★3.1.4 **公司财务计划部对年度资金预算统一平衡并报经**公司总经理办公会审批后实施。未经**公司批准，企业不得自行安排和调整。 3.1.5 企业财务部门对**公司下达的年度资金预算进行分解，经企业分管领导/总会计师批准后下达，并组织实施、监督、分析与考核。 3.2 开/销银行账户 ★3.2.1企业因业务需要，由财务部门提出开/销户申请，经企业分管领导/总会计师批准后，由财务部门办理开/销户手续。 3.2.2 企业办理结算业务原则上应通过财务公司账户进行，财务公司账户不能满足需要的，经领导/总会计师批准，可以在外部银行办理开户手续。 3.2.3 账户的类型、用途和限额必须符合国家有关部门的相关规定、不准出借本单位账户为外单位代收、代付款项。 3.2.4 各直属企业应成立内部资金结算中心或内部银行，其所属二级以下单位一律在本企业结算中心开立账户，原则上不得在其他外部金融机构开立账户。 3.3 办理货币资金收入业务 ★3.3.1 企业取得货币资金收入款项，会计人员对取得货币资金收入的原始凭证审核后进行账务处理，并经不相容岗位人员稽核。 ★3.3.2 企业在生产经营活动、投资活动和筹资活动中取得的各项货币资金收入必须纳入企业会计账簿内统一核算，严禁设立账外账、小金库。
中国石油天然气股份有限公司加油站资金管理办法
中国石油天然气股份有限公司 加油站资金管理办法 石油财字〔2004〕271号 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气股份有限公司（下称股份公司）加油站（含油库等经营网点，下同）资金的内部控制和管理，确保资金安全，依据《中国石油天然气股份有限公司货币资金内部控制实施办法》（石油财字〔2001〕214号），制定本办法。 第二条本办法所称加油站资金是加油站的油品以及非油品营业款（下称营业款）、加油站备用金等。 第三条本办法适用于股份公司所属地区分（子）公司（以下称地区公司）的资产型加油站资金管理工作。 第四条各地区公司对加油站资金安全实行分级负责的原则，行政负责人对地区公司资金管理工作负有重要领导责任；地区公司总会计师（或分管资金管理工作的领导）对地区公司资金管理工作负有直接领导责任；加油站站长和相关人员负直接责任。 第二章账户的管理 第五条加油站和县级经营部原则上不单独设立收、支账户，如有特殊情况需要开设账户的，必须报经股份公司财务部批准，并按批准的账户收支范围严格管理。 第六条银行账户原则上以对公名义开立。因当地无银行对公服务网点确需开立储蓄存款账户的，必须建立严格的内控操作程序，将卡、存折和密码分开保管，做到存、取款项必须两人以上同时到场才能办理。 第七条加油站在开设账户时（含储蓄所办理的对公业务），必须与开户银行签订相关协议。收入账户需明确规定账户资金按指定路径向上级划拨，不得提现和用于其他支付。 第八条单独开设账户的加油站或县级经营部，要按照规定加强对银行预留印鉴的管理和使用。必须每日核对银行存款日记账，编制银行存款余额调节表；要建立现金日记账制度，做到日清月结，如果出现未达账项，要及时查明原因，进行处理，确保账实相符。 第三章营业现金的管理 第九条加油站必须设立收银员（或出纳员）岗位，负责当日资金的收集、整理。 第十条对直接收款加油员收取的营业现金实行限额管理（原则上白天500元，晚上300元），超过限额时要及时交到收银员处，具体限额由各销售公司核定。 第十一条加油员对收取的现金自辨真伪，在转交给收银员时，若发现假币，由加油员负责赔偿。 第十二条加油站要建立现金交接制度。各班加油员以及收银员在进行营业款的交接时，要当场签字确认，由加油站站长（或指定人员）负责监督。每班交接时，将当班收取的款项与销售日报表（或班报表）核对一致。
中国石油化工公司的资金集中管理
中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理 中国石油化工集团公司（以下简称）是在原总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境上市A股占4.81%，是目前国唯一在境外四地—、、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。 经过多年发展，已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财富》全球500强企业排名第7位。
一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景 资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。由于产业特点、组织结构及其地理分布，特别是所面临竞争环境的影响，在着力探索多级法人组织结构与管理体制下的资金集中管理方面，更有其客观必要性。 （一）适应国外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要 设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为主要容，不断深化部改革，持续推进组织结构的优化调整，基本建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司管理体制基本框架，并相应建立起了比较系统完善的管理制度体系，对不断提升的整体竞争优势，加快集团公司发展起到了显著作用。 2000年到2009年，拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国市场占有率等方面稳居国首位。
从中石油看集团财务管控
从中石油看集团财务管控 案例： 中国石油天然气集团公司有150多万职工，1999年11月重组为48万人的中国石油天然气股份有限公司，公司原油储量和产量在全球上市石油公司中分别排名第三位和第四位，天然气储量和产量分别排名第四位和第八位，是世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？在计划经济中生活了40年的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？转变之路是漫长的，但他们只用了8个月时间就成功迈出了第一步。 中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？其负有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国樑进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。 在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标，相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算三个集中。 全面预算管理 全面预算管理就是将一切的收支纳入预算，任何的开支也要纳入预算，任何的业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，统盘考虑上市和未上市企业的预算指标和考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。 资金集中管理 差额集中管理就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年开始实行收支双线管理，所有的收入上交总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付出，与之相配套的对于票据集中实行了全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。 债务集中管理
中石油资金集中管理
中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。 （案例共享）中国石油高效集中的资金管理 建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。 中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。 体系设计 中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。 分步实施 中国石油采取了资金集中分两步走的实施方案。自1999年成立开始，对地区公司先实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司，总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。 缩短流程