关于全业务背景下集团客户业务的思考

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IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了?IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥?来砸场子?其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说?

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点(两个观点详见我的上篇博客)就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”(移动应该算得上)现在要进入IT领域，我们要掌控什么?这里就要提到去年看的一个访谈，IT 领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢?别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试!所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。(具体下面分析)

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家(特别是做过IT销售的)心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资(不论软硬件投

入还是开发)，客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢?大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的?传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。

两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合

作的惯性、应标者与决策人的关系(同学、亲属等)，最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者(这里的忽略是从价值链角度说的)，因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小?这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢?我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢?

笔者一直持有个体会：上感子不是买卖!客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供;最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴?拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”?既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。(这个问题以后还会再详细说)

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报(呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费)。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只

要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么?未来的核心竞争力又是什么?现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌?

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作(除非他们能签字不与我们的竞争对手合作)，虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。(具体以后再讲)

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。(这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”)

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢?答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等;从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢?这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争

对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的(年度支出费用以百万、千万、亿元人民币计算)单位，其实这个金额与其年度的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付;集团市场是个人消费，单位支付。单位支付(或日集团统付)是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大;但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的;但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历

12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的(05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合)。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”;集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要;要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新;要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么?

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。

那么当前应该如果经历这个过程呢?我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途;且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务(竞争对手甚至可以窗口受理)，我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间(超越对手的)内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。

在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业(即我们通常说的有影响的、有钱的)集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业(特别是国有企业)的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的;一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人(决策人)要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合;当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标(如注册资本金、从业人员数)，内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。

从方向上讲，中国移动在集团客户市场取得优势地位的根本在于一方面做好“规定动作”，即使是这个领域，同样存在标准化和个性化的区别，同时有创新领先的空间，这是中国移动在运营商行业地位的确立的根本，不容撼动;一方面努力多做“自选动作”，这是长远和根本上确立移动在产业地位的格局的基础，实践检验

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