四通的多元化经营之路

四通的多元化经营之路

1、多元化经营程度分析

从经营领域角度看，四通集团是一家多元化企业。为总结四通14年来的成功经验和失败教训，我们有必要对多元化经营程度进行分析。

一般而言，企业多元化经营程度可通过如下三个指标来描述：（1）经营行业的数目；（2）行业间的相关性；（3）各行业在资产、人员、销售收人和利润等方面占集团公司的比例。

（1）四通所经营的行业范围

根据国家标准GB/T4754－94《国民经济行业分类代码》，四通所经营的行业范围可分三个层次来说明。

①一位数行业：四通涉足的一位数行业共有四个，它们是制造业（C）、房地产业（J）、金融、保险业（I）、社会服务业（K）。

②两位数行业：四通经营的两位数行业共有九个，它们分别是：食品制造业（l4）、医药制造业（27）、电气机械及器材制造业（40）、电子及通讯设备制造业（41）、仪器仪表及文化、办公用机械制造业（42）、房地产开发与经营业（72）、金融业（68）、计算机应用报业（83）、非金属矿物制品业（31）。

③三位数行业：四通经营的3位数行业共有十四个，它们分别是：

141 糕点、糖果制造业

272 化学药品制剂制造业

311 水泥制造业

407 照明器具制造业

414 电子计算机制造业

415 电子器件制造业

425 文化、办公用机械制造业

684 信用合作社

686 证券经纪与交易业

687 其它非银行金融业

720 房地产开发与经营业

831 软件开发服务业

833 数据库服务业

834 计算机设备维护咨询业

由此看来，四通集团的多元化经营程度较高；如果按四位数行业划分，其行业数目多达20多个。

（2）行业间的相关性

企业经营的行业越多，其多元化经营程度越高，这是从量的角度来看的。为全面分析多元化经营程度，还必须从质的角度来说明，那就是行业间的相关性越弱，其多元化经营程度越高。四通集团的行业相关性如何呢？我们仅从两位数行业角度来分析。

①金融业与其它八个行业相关性较高。这是由金融业的特性所决定的，因为任何行业经营均需要资金，因此金融业与任何行业均存在相关性。如果某行业属于资金密集型（如半导体、房地产等），其与金融业关联性就更高。

②电子制造业与计算机应用服务业高度相关。这是由这两个行业的技术特性所决定的。

③电气机械及器材、电子及通讯设备、文化办公机械这三个行业之间在技术方面存在中度的相关性，在市场方面也存在一定的相关性。

④照明器材、水泥与房地产业存在一定的相关性，前者是房地产业的供货商，形成上下游行业关系。

⑤食品、医药、电子、房地产这四大行业之间的相关性很低，甚至是无相关的。

由此可见，四通集团总体行业相关性不高，其多元化经营程度则较高。

（3）行业在总量中的比重

这是衡量企业多元化程度的重要指标。这个比重可通过资产、人员、销售收入和利润来说明，一般简单地以某类产品销售收入占总销售收人的比重（S）这个单一指标来说明。由此可将企业划分为若干类型：①单一产品企业，S＞95％；③主导产品企业，S=70～95％；③相关产品企业，S＜70％，各产品有关联；④无关产品企业，S＜70％，主要产品之间无关联。我们可称①为高度专业化企业，称②为低度多元化企业，称③为中度多元化企业，称④为高度多元化企业。

针对四通而言，应该明确自己是属于哪个类型的企业。因资料所限，我们暂无法进行详细分析归类，但四通明显不属于第一、二类企业。

2、多元化经营战略分析

（1）战略方向选择

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。企业在进行战略方向选择时，首行是要找到自己在“战略地图”中的位置。具体到四通集团而言，1984年至1992年，四通集团的位置是以文字处理设备为主的全国性的专业化经营。在这个位置上的企业，其战略发展可能方向主要有：①维持现位置，提高市场占有率；②从专业化经营向多元化经营发展；③从国内经营向跨国经营发展。

四通集团在1992年选择的战略方向是从专业化到多元化。对这次战略选择，我们评价如下：

①从宏观市场环境来看，四通选择多元化战略是可行的。当时中国经济正处在高速增长时期，新的市场机会很多，而且进入新行业的规模起点较小。

②从行业技术特征来看，电脑企业选择专业化是更适合的。这是因为：1）技术高度密集，且技术变化很快，技术结构呈收敛型；2）产品寿命周期愈来愈短，几乎是半年一个新产品；3）产品性能提高与价格下降同步；4）行业集中度较高；5）高度的国际化。对此台湾宏基集团董事长施振荣说：“技术发展太快，使我们不能有一点点分心”。所以，四通多元化战略从行业特性来看并不是很适合的。在国外，著名的电脑公司大多是专业化企业，如康柏、微软、CA、英特尔等。中国的联想集团、北大方正、金山公司也是坚持专业化发展。

③从中国电脑技术和市场来看，四通集团选择多元化战略是可行的。1993年的中国电脑行业的市场与技术状况是：1）发展速度最快，中国电脑行业自80年代初开始形成，1988年以长城0520为主的电脑年产量超过万台，到1993年行业总产值达200多亿；2）市场潜力巨大，1993年全国电脑装机总量为140万台，不到全世界总量15亿台的1％；3）国产电脑市场占有率很低，1993年全国电脑总销售量为45万台，其中外国产品为36.5万台，占8l％；4）电脑技术及相关基础工业远落后于西方发达国家。第一个因素要求企业优先选择专业化，第二个因素吸引企业选择专业化，第三个因素则视企业首脑的不同角度而有不同看法，既是专业化选择，又是多元化选择的依据，第四个因素则促使企业选择多元化。因此，四通选择多元化战略可以说是事求是的。

④从企业经营资源剩余程度来看，四通集团基本具备多元化经营的前提条件。一般来说，企业不拥有或少量拥有剩余的经营资源时，应优先考虑保持现有位置战略；当剩余的经营资源达到相当的程度时，企业方可考虑多元化经营。四通集团1991年全年总营业额13.4亿元，利润6，000多万元，文字处理机占国内市场80％，拥有相当的剩余资源，这主要是四通集团的品牌、资金实力、中文软件技术和人才，其中最为重要的是四通在全国范围内建立了一个当时独一无二的销售服务网络；32家分公司、100多家培训中心，900多家维修服务中心和1280家销售代理商。由此，四通集团选择多元化经营具备较好的条件。

总体而言，四通集团1993年选择多元化战略是可行的，但并不是最佳的。这种可行选择的效益取决于多元化经营中的具体行业选择。

（2）新行业选择

新行业选择是多元化战略的核心问题。那么我们来看一下四通集团选择了哪些行业作为新的效益增长点呢？①1993年进人照明器材行业和电脑整机制造业；②1994年进人食品、医药、水泥、房地产

行业；③1996年进入集成电路制造业和金融业。

根据我们的研究，企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性、企业剩余资源拥有量、企业进入的新行业吸引力正相关（见《中华工商时报》1998年5月16日第一版）。以此为准则评价四通进入的新行业，有如下结论：

①1993年进人的照明器材制造业与原文字处理机制造业在技术方面中度相关，而在市场销售渠道方面是高度相关的。电脑整机制造业与原行业在多个要素上是高度相关的。

②1994年进入的食品、医药、水泥及房地产业则是与当时四通集团的经营行业基本上是无相关的。

③1996年进入的集成电路制造业、金融业与四通集团的电子业存在相当的相关性。

④上述诸种新行业的吸引力并不是最大的，或者有的吸引力较小。

总体而言，四通集团新行业选择战略方面存在一些问题，尤其是1994年的战略决策，主要集中在无相关领域，由此导致四通集团1995年跌入发展的低谷。新行业选择战略没有充分地发挥四通集团的优势，即“扬长原则”并没有贯彻落实，其新行业经营效益如何就取决于进入方式策略的选择上。

（3）进入方式选择

四通集团以“与巨人同行”的方式进入新行业，这是一种非常正确的选择，它不仅可以弥补四通集团在新行业经营方面的“短处”，贯彻“补短”原则，还可以相应地提高四通集团在无相关行业经营的成功率。我们可以看看与四通同行的“巨人们”的情况：①日本松下电工株式会社，②美国康柏电脑公司，③日本三井物产，④日本LOTTE和韩国LOTTE制果，⑤日本三菱电机等。上述公司均是国际著名的在某行业领先的大型跨国企业。四通集团正确地选择与这些跨国公司进行合资经营，充分地利用了这些公司的技术或市场优势，从而使其合资企业的经营效益较好，另一方面，四通集团还与国内企业合资进行医药、水泥、房地产方面的经营活动，由于行业相关性较差，同行者又不是该行业的领先企业，其经营效益就出现明显的差异。

综上所述，关于四通集团多元化经营战略的总体评价可概括为：①战略方向选择上是可行的，但不是最佳的；②新行业选择上的问题较多，未高度重视行业的相关性；③进入方式选择上比较优秀，从而相应降低了无关多元化经营的失败率。

3、未来发展的战略建议

（l）四通集团在企业战略地图上的位置

目前从战略地图上看，四通集团的位置是国内经营的多元化企业。具体而言，四通集团的经营现状可描述如下：①经营地域方面主要有三点：一是在全国范围内拥有较大的销售网络，但与一些企业相比，这个网络已开始落后：①四通品牌知名度很高，但品牌下的产品载体不足或不突出；②销售渠道主要采取单一的分公司体制；③四通在广告宣传方面投入不足。二是在全国范围内拥有若干产业的生产基地，但是：①主要集中在北京地区，没有形成跨地区经营优势；②北京以外的生产基地主要是无相关行业（如医药、水泥、房地产等）。三是在国际化方面，四通集团的国际化主要集中在国际资金和技术引进以及产品出口方面，没有真正地从事以直接投资为主的跨国经营。③经营领

域方面主要有三点；一是行业领域之间的相关性较差；行业数目也较多；二是相关性较好的行业中，四通集团往往只持有不过半数的股权，如电脑、照明器材和集成电路，而在无相关的行业中，四通集团有时却持有远超过半数的股权，如医药、房地产等；三是众多行业中，目前还未产生出在国内市场拥有数一数二地位的产品，经营资源较为分散。

（2）四通集团战略设计的要点

我们建议，四通集团的战略设计应分两个阶段：一是以“归核化”（refocusing）为中心的战略调整期；二是以“跨地区经营”为中心的战略发展期。其战略要点分述如下：

①以“归核化”为中心的战略调整期

1）暂不进入新的行业；

2）从无相关行业中撤出或减少持股比例；

3）增加相关行业中的持股比例；

4）为“四通”品牌增加广告投人和产品载体，提高品牌价值；

5）巩固和扩大全国性销售服务网络；

6）利用亚洲金融危机导致的韩国半导体产业陷入困境，以及日本企业在下一代半导体产品开发的优势，集中力量在半导体行业获取较大的发展。

7）在调整过程中选择出两、三个核心行业，逐步形成核心能力。

②以“跨地区经营”为中心的战略发展期

1）核心行业以国内市场“数一数二”为战略目标；

2）采取兼并为主的方式实现跨地区经营，扩大生产规模、降低生产成本，提高市场占有率；

3）继续采取“与巨人同行”的策略，在跨国经营方面以获取新技术信息，合作研究开发、合作销售等为同步进行对外直接投资；

4）根据市场／技术状况，选择相关性较高的新行业进行投资，提高整体竞争能力。