新时期人力资源管理管理要有新思路.

新时期人力资源管理要有新思路

随着社会的发展，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和社会向知识经济社会转变。知识经济社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收，处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要的时代。人力资源管理概括起来可以包括四项主要工作：即招才、育才、用才、留才，这四项主要工作均涉及到组织的三类人员，即员工、管理者和人力资源管理人员，管理工作又涉及到两个方面，即：组织发展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同，人力资源管理应始终围绕一个核心内容，即知识共享。构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资源不是自然生长的，而是投资的结果。在现实社会中，人力资源投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以这样说；人力资本是人力资源发展的产物。正是如此，人力资源发展在现时代具有重要意义。

一、知识经济下人力资源管理的新思路

能本管理

（一）、能本管理的涵义

我们所谈的“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。

能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。

（二）、能本管理的理念

管理理念是支撑组织运用和发展的核心文化精神，是组织文化的深层价值观。能本管理的理念是以能力为本。具体来说：（1 ）它对文化价值观建设的要求是，现代形态的文化价值观，应建立在能力价值观的基础之上。（ 2 ）它

对组织和成员之间关系的要求是，组织既倡导每个人要通过充分正确发挥其创造能力，为组织、国家、社会以及人民多做贡献，实现个人的社会价值，也要求组织为每个人能力和充分正确发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导把

员工个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、立体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。（3）它对组织的特征、形态和目标的要求是，努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等等，都要围绕有利于充分正确发挥每个人的能力来设计、运作。（4）它对组织成员的要求是，各尽其潜，各尽其能，各

尽其才，各尽其长，各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高和发展自己的能力，

通过工作实绩确证自己的能力。

（三） 、能本管理的制度安排

能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。 一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人（人事）制度、分配 制度和领导制度四个方面。

能本管理在用工制度上的要求，就是必须尽力打破身份界限、特权门第和人 情关系对用工的干扰，凭人的才能进入用工，确立用工问题上的才能观。

能本管理在用人制度上的要求，就是力戒在少数人圈内根据人情关系、 领导 印象和主观好恶用人、选拔人，主要根据德才兼备和政绩用人， 把有能力有业绩 的人推到重要的、合适的工作岗位上。

能本管理在分配制度上的要求，就是在工资制度上，实行“按能绩分配”， 根据人的学历、能力、岗位贡献分配工资或收入；在岗位安排上，要善于把具有 挑战性的工作安排给那些最具实战能力的人；在奖惩上，实行各尽所能、多劳多 得的原则，根据贡献大小实行不同层次、不同程度的奖励。

能本管理在领导制度上的要求，就是进入领导班子成员的人，必须是有能绩 且是重能绩、凭能绩进入的人

（四） 、能本管理的组织操作

能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案和方法， 在能本管 理中最具操作性，也举足轻重。其实质，就是建立一种“各尽其能”的运作机制， 根据我国组织中的现状，其中最需要的是建立一种“能级制”。

所谓“能级制”具体包括以下五方面的基本内容。

1?“重视能力”只有重视能力及其价值，才有可能进一步认真去做有关能级 制的其它工作，这是思想基础和前提，轻视能力的人是不会重视能级制的。 重视 能力具体表现在认真而科学地测评能力、 配置与使用能力、开发能力和核算能力 上。

2. “测评能力”对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断， 这是实行 能级制的第一任务。它包括建立能力评价组织，制定测评的指标和标准体系，确 定测评的制度、原则和方法，岗位划分与岗位能级要求的确定，判定员工能级，

公布评价结果并正确面对受评客体的反应六个基本环节。可简称“标准考核制”。

3. “配置与使用能力”测评能力的目的之一是有效使用能力，更好实现组织 目标。一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的， 它们是同一个问题的 两个不同侧面。对员工能力的使用，实际上就是对其能力进行优化配置和组合的 过程，是尊重能力和充分正确发挥能力的过程。组织对员工能力的配置与使用，

主要有以下五种方法：

其一，能级与职级相配置，使 其二，能级与岗位的配置，使 其三，能级与资级的配置，使 其四，能级与待遇的配置，使 其五，不同能级的人互相配

置，力图形成一种最佳的能力结构或能力场，以 达到“能力优化组合”。

4. “开发能力”在能力测评、能力配置与使用、能级提升和能力发挥过程中， 能涉及到能力开发问题。能力开发，是指充分有效地培养能力且运用能力， 将其 转化为社会发展动力的系统活动。由于这种开发是全方位、系统性的，简称“全 息开发制”。开发“能者有其位”。

“能者有其岗”。

“能者有其资”。

“能者有其享”。

能力包括以下几种基本方法：“教育”开发，以必要的投入支持素质教育。要消除“高分低能”现象，培养人的潜能和能力。

5.“核算能力”核算能力，是指对那些因某种必要的特殊原因而无法对其能力进行准确测评的员工，在推行能级制时，将他们以往的劳动和贡献加以适当的特殊核算和处理的一种管理能力的方法。属于这类员工的主要有：组织刚刚录用的毕业生；军转干部；难于划入某一岗位的员工；老龄员工；将要退休的员工；有特殊贡献但无应试能力者。对录用毕业生，应将其学历高低折算成一定的能力，因为学历基本代表了一个人的知识积累程度、基本文化素养和智力水平，而知识和智力是能力的构成要素。对军转干部，应尽力安排与其在军队担任职务级别相匹配的行政职务级别，不能安排的，可暂免测评，并尽力确定与行政职务级别相应的能级，之后晋级应参加测评。对老龄员工经组织审定可免去“考试”、“面试”，但必须参加“考核”和“考查”，其权重可另作设计。对即将退休的员工，可不参加能级评定，但通过相关的组织考核、考查合格后，可在“临界点”定级。有特殊贡献但无应试能力的员工（本组织以上单位认定的），可经组织同意，在“临界点”之后一级定级。由于这些处理方法带有折算补偿性质，可简称“折算补偿制”。

二、知识经济下人力资源管理的新思路------- 职能拓展

（一）人力资源管理与组织战略决策的整合

长期以来人力资源管理的任务只是保证组织的各项日常事务能正常进行，如

招聘、培训、薪资发放、考勤等,与人力资源开发管理应有的战略地位相差甚远。事实上,人力资源管理应该也能够成为一种帮助组织实现战略的联合力量。这是因为：在知识经济下，组织的成功依赖的是核心竞争力，而核心能力是依赖于人力资源的价值整合与创造来实现的。如当员工的技巧、知识、能力是稀缺的、有价值的、难以模仿的和有组织的时候，组织便可以创造持续的竞争力。作为人力资源管理部门在这一资源的使用、规划、安置上最具权威性，无疑应成为战略决策的参与者。

（二）知识型员工的开发管理

知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，如何在全球范围内获得企业所需的知识型员工并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公证平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。

（三）构建学习型组织

对于跨国公司而言，比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势唯一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态。人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域；同时,组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。

（四）网络化组织

随着网络技术的发展“，经济变成了网络组织,并有变化速率和学习速率的

加强所推动，创立的是一个网络化社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能 力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位”。组织内信息技术 的发展,特别是网络技术的发展从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出 了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化,组织层级在逐步减少，充分授权、民主 管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现 ，以此为基础的组织及其管理方 式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织,培训有利于组织知识创造、 整合利用的团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。

（五）企业价值整合

随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧 络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享 用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。 理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内

涵并大力促成其传播 价值并有效整合与伦理价值之中。

三、知识经济下人力资源管理的创新

进入知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就 是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。所以将知 识管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识管理的人力资源管理将成 为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。适应企业经营方式的转变和人力资源 管理职能的拓展，人力资源管理必须进行思想、组织、方法、手段的创新。

（一）树立知识管理思想，体现人力思想的创新

信息技术特别是网络技术的发展，使知识的产生、传递以及更新速度急剧加 快,任何组织要想通过占有人力资源来占有知识，从而获取知识创新成果已不可 能。对知识的创新、获取与经营成为企业获取利润的关键。在这种情况下 ，人力 资源中的一部分 ----- 知识型员工成了企业关注的重心，对国际上已有知识的共

享成了企业获取知识的主要途径，而对企业知识的创新与共享所付出的代价的比 较,成为知识管理的主要内容。

（二） 建立网络型组织,体现人力资源管理组织的创新

在知识经济条件下，能获得更多创新利润的组织应该是那种对知识创造、传递 速度很快,而成本与风险又低的组织。传统的组织结构形式只能沿纵横两个方向 传递,这样既增加了环节又容易使信息失真，而网络型组织结构在对知识的创造、 传递与共享方面非常便捷，可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为” 的效果,尤其是基于网络型组织结构的动态联盟,它除具有上述特征外,还由于动 态联盟是建立在两个合作伙伴基础上的开放型、互惠型、自主型的联盟 ,因而成 员之间还可以共担风险，实现共同获利的目的。当然，由于企业产品生产周期的不 同阶段,其组织形式也可能不同。

（三） 实施个性化管理，体现人力资源管理方法的创新

知识经济条件下知识型员工是人力资源管理的重心，但对知识经济所带来的 创新成果的占有，还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现“，个人能力 不如合作更重要”成了人力资源管理者必须面对的现实。现行的团队同一管理模 式,可能能激励部分普通员工，但同时会打击另一部分知识型员工的积极性，或者 二者都有被打击，因而难以发挥团队整体作用。而建立共同远景，对不同文化背 景、不同需求和各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理 ，也称权 ,组织知识管理和全球网 ,因此,企业精神价值的整合作 而人力资源管 ,尊重员工个人

变管理（比如可实行生动活泼的招聘方式、不同的薪酬激励制度等），都能满足不同员工的需要，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。

（四）选拔契约化的雇用方式，体现人力资源管理手段的创新

网络型组织为知识的传递、共享提供了一个很大的空间，企业内的不同单位或动态联盟的各个成员通过网络型组织可以共享企业内部或联盟内的各种知识、信息。正由于这个原因，知识、信息的传递、共享速度将大大快于员工流动速度。企业若仅仅依靠占有知识型员工来获取创新利润，就有可能导致员工在为本企业服务的同时，也在为其他企业服务，或者付出成本非常高，而利润却在瞬间被别人占有,或者企业出于雇用知识型员工成本过高不能雇用而失去获利的机会。在这种情况下，一种依据法律来管理的“契约化雇用方式”。契约化雇用方式不像现在这样：企业因为先有员工身份，才有人力资源，人力资源明为一家企业所有，实为大家所有。它通过“契约”来界定劳资双方的权利和义务，界定双方所拥有的知识范围，可解决知识型员工难以监督的弊端，它使知识资本的归属问题合法化。企业是否需要占有这种专用资源，达到获取更多创新利润的目的，只要比较一下企业为之付出的成本与可能收益是否合算即可决定。

（五）知识管理整合人力资源管理

目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义。通常来讲知识管理是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法。其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说对人的管理是知识管理的核心内容。人力资源管理将“人”看作是最重要的资源，旨

在使人适其所，人尽其才,使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作

为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面,要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善,使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。因此，知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建一种知识共享的工作模式和工作机制，即在共同的组织文化下，员工将自己在工作中甚至在社会活动中积累的个人“隐性知识”交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的“显性知识”，并以本组织特有的形式发布,使其他员工得以学习、消化和吸收，从而使有利于组织文化和组织发展的

知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由“个人隐性”转变为“组织显性”的质变，从根本上为组织发展战略服务。