组织与管理

内部人员管理与组织架构

内部人员管理与组织架构目录一、概述............................ 建立企业文化

二、内部缺失与解决方法.............. ①工作积极性与责任感不强与解决方法 ②做事效率低与解决方法 ③维修售后部工种拆分与实习人员管理三、奖罚制度新拟定.................. 奖罚制度的拟定与执行四、初步组织构...................... 组织架构图一、概述建立企业文化众合作为初创型企业要想持续壮大发展，树立企业文化是至关

重要的。企业文化不是落于纸面去执行的必然，而是在长时间里员工的工作状态和状态，最终所产生的氛围与精神。所以它才是一个企业整体精神面貌的体现，是企业必不可少的灵魂。在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动前进。创造优秀的企业文化，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。二、内部缺失与解决方法 ①工作积极性与责任感不强与解决方法经过一天的观察发现我公司员工存在工作积极性不强，不会主动找工作，没有目的性盲目工作或停滞，所以需要在员工的责任感与积极性上下些功夫。解决方法如下： 1.培训和发展机会激励：通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。 2. 参与激励：创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对众合的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 3.工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一

《个人与团队管理》案例分析题

案例案例1小孙是人力资源部经理， 81.小孙在与师傅进行沟通时，使用的沟通技巧是（ C ）。 (C)让对方接受自己的观点 82.小孙与师傅所采取的沟通技巧的方法不包括（ D ）。 (D)将自己的观点强加给对方 83.小孙挨个地去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的（D）方式。 (D)一对一 84.口头语言沟通包含多种方式，小孙采取的方式的缺点是（ A ）。(A)不利于信息共享 85.与其他几种口头语言沟通方式相比，小孙采取的方式的优点是（ B ）。 (B)可发现单独的问题案例2 新泰公司的创始人余总勤奋、 86.组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响。利益相关者指的是（ D ）。 (D)影响组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队 87.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的外部利益相关者的是（ B ）。 (B)希尔斯公司 88.组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于新泰公司的内部利益相关者的是（ C ）。 (C)9100多名员工 89.根据Ansoff矩阵，新泰公司实行的是（ D ）的市场战略。 (D)多元化经营 90.相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，新泰公司实行的市场战略的特点是（ B ）。(B)开发新产品和服务，并将它们销售到新市场，风险性大

. 案例3 云经理把运营部分管的各分店经理召集在一起，根据以上案例，回答以下各题。 91.云经理在对各运营部进行任务分解时可使用（ A ）。WBS 92.在任务分解的过程中，（ C ）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。 (C)项目的主要工作是否已经明确 93.在任务分解的过程中，完成（ C ）的工作后，需要核实分解的正确性。 (C)确定每个工作任务的组成部分 94.在任务执行过程中，云经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（ D ）的前提下才能奏效。 (D)存在信任 95.正式评估也是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（ B）。 (B)私下聊天案例4老乔是一位工程师， 96.老乔在上任后，对下属采取的是（A）的领导方式。命令 97.除命令、说服、协商和授权外，典型的团队领导方式还有（B ）。 (B)参与 98.老乔所采取的这种领导方式的适用范围是（ C ）。 (C)紧急任务 99.领导者在选择领导方式时要考虑的因素不包括（ B ）。 (B)自己的个人偏好 100.老乔具有很高的工作意愿，但领导能力却很差。为此，厂领导应采取（ A ）的方

股份公司组织与管理练习题

股份公司组织与管理练习题一、选择题 1、以公司的信用基础为标准，可以将公司划分为人合公司与资合公司。典型的资合公司是（） A、无限公司 B、合伙企业 C、两合公司 D、股份有限公司 2、两国有企业设立了一有限责任公司。该公司董事会中的职工代表应由（） A、股东会选举产生 B、公司职工民主选举产生 C、监事会指定 D、工会指定 3、根据《公司法》的规定，发起人应购股份的范围是（） A、 25％－75％ B、 35％－75％ C、 25％以上 D、50％以上 4、我国《证券法》规定，投资者持有一家上市公司已发行股份比例（）时，应向市场公告，之后其所持有该公司已发行股份比例每增加或减少（）时，也应公告。 A、 5％，5% B、 2%,5% C、5%,3% D、5%,2% 5、我国《证券法》规定，投资者持有一家上市公司已发行股份比例（）时，继续进行收购的，应向该上市公司的所有股东发出要约收购，收购要约期满，收购人持有被收购公司股份达已发行股份总额（）以上时，该上市公司终止上市交易。 A、 35％，90％ B、 25％，75％ C、 30％，75％ D、30％，90％ 6、除法定情形外，公司不得收购分本公司的股票。这是（） A、资本确定原则的要求 B、资本维持原则的要求 C、资本不变原则的要求 D、资本独立原则的要求 7、公司接受捐赠的资产价值应计入（） A、资本公积金 B、法定公积金 C、任意公积金 D、公益金 8、《公司法》的规定，用工业产权和非专利技术抵做出资的金额不得超过公司注册资本的（） A、25％ B、20％ C、30％ D、15％ 9、公司解散可分为自愿解散和强制解散。以下各项中属于公司强制解散的事由是（） A、公司营业期限届满 B、公司合并、分立 C、公司被依法宣告破产 D、股东会（股东大会）作出解散公司的决议 10、某有限责任公司因章程规定的解散事由出现而决定解散，其清算时的清算组（） A、由股东组成 B、由董事组成 C、由监事组成 D、由有关主管机关指定人员组成 11、《公司法》的规定，股份公司的董事会应由（）组成 A、 3人以上 B、 5人以上

组织与管理(1)

浅谈大型活动之组织与管理随着文化市场的进一步开放,以及营销、公关等市场手段的不断丰富，大型活动的举办日趋活跃,但是在这些大型活动异常火爆的现象背后，很多活动的组织者和承办方却无时无刻不在忍受着由于活动管理上的不足而造成的超强的体力和脑力压力以及财务预算超支的经济损失。??本人由于个性和爱好使然,一直从事着各种类型活动的策划和组织之工作，因此也常感被这种落后管理方式拖累的筋疲力尽。但是所谓吃一堑、长一智，教训需要总结、经验总在积累，本人欲把自己曾在活动的组织和管理过程中的遇到的若干教训和经验拿出来和大家交流，以求大家互相扶持,共同进步。由于活动的种类繁多,本文所论述的活动种类主要包括各种大中型演出活动、公关活动、赛事、促销活动、客户答谢会(联谊会)、各种派对、时装发布会等参与人数在20０人以上的活动。其他类型的活动在这里就不加详述，但大多都有相通之处,只是大同小异而已。?? 一现在大型活动的组织与管理中的典型问题１、劳动强度大：由于没有一个合理而科学的管理和执行规划，往往是事到临头才找人去做,所以在活动期间内人员的体力和脑力严重超支,往往每天只能睡几个小时或者根本就没有睡眠时间。 ?２、财务预算超支：由于没有对活动过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算，所以在活动的执行期间往往会冒出很多预算之外的支出，使活动结果的结算时严重超支。? 3、活动过程混乱：由于在活动执行前期的分工混乱，缺乏规范的管理，直接造成活动 4、管理观念执行过程中的人员调配、流程执行等环节的混乱,严重影响了活动质量。?? 落后：现在很多活动的组织、承办方的负责人有很多都认为，做活动本来就是一个繁杂的事情，活动过程就应该乱、就应该忙、就应该累，他们把活动执行过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由。殊不知,科学管理的实施初衷和基本作用就是为了防止和应付计划执行过程中的突发事件，尽量减少突发事件对计划执行的影响。我们今天提出提高活动管理效率的目的,也正是科学地研究活动执行过程中的方方面面,以求提前规划,科学执行,尽量减少我们现在所出现的不必要的人力、物力和财力的浪费，从而也最终提高活动的质量。二举办大型活动的相关程序和法律规定（一）活动策划阶段从程序上说,大型活动策划和实施，要按照科学的管理步骤来执行：?第一，立项。第二，进行调查和可行性研究。第三，提炼主题,进行创意。?第四,方案论证。因为关于活动策划并不是本文的重点,所以在这里就不加详述了。? (二)办理审批手续根据《中华人民共和国行政许可法》第二十九条规定，公民、法人或者其他组织从事特定活动，依法需要取得行政许可的,应当向行政机关提出申请,待取得相关部门批准后方可实施。?但我们一般常见的活动,主要需要报批的主要有文化厅（局）、公安、消防和环卫四个部门，其他的申报行政机关也有可能出现,但通常机会比较少，主要以上面四个机关居多。具体情况如下:

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

公司组织管理规定

公司组织管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

腾飞公司组织管理制度第一章总则第一条本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。第二章机构设置第二条本公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司下设五部：生产部、销售部、行政部、品质部、财务部。第三条公司的组织结构形式为直线—职能制：生产部、销售部、品质部、财务部以直线型管理为主；财务部及行政部以职能型管理为主。第三章职位设置第四条本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。第五条公司与董事会之下设总经理1人，总经理助理2人，必要时经董事长批准可聘请顾问及特约人员。第六条公司所属各部（室）设部门经理一名，必要时可设副经理。第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员（业务员）若干职位；生产车间根据工艺划分配置若干主管、班组长职位；生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工艺要求配置，并配置若干特勤人

员（如司机、保安、勤杂人员等）。公司以下人员配置额度由部门经理按实际需要签请总经理核定。第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任；部门经理以上人员由总经理签聘；部门经理以下管理人员由行政人事部门招选，报总经理决定聘用或由总经理授权部门聘用；生产工人由行政人事部门招用。第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务，向董事会与董事长负责。第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力，向总经理负责。总经理公出或请假时应指定一名总经理助理代行其职务。第十一条各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核属员的勤惰能劣，呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。第十二条各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负责。第十三条顾问及特约人员依其专门知识、技术、向公司提供治理、发展意见，接受董事长、总经理和各部门的业务咨询，协助总经理处理专门业务或特别业务。第四章总经理第十四条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务和发展事务，为本公司内部的执行首长。第十五条总经理的职责规定：

人员与组织结构

页脚内容1

图1-1：公司总体组织结构图注：实线为管理系统，虚线为信息反馈系统；人员配置及各部门职责 1、人员配置本公司主要由董事会全权负责和掌控，总经理管理直属部门。下属设技术部、市场部、销售部、办公室、财务部、人力资源管理部、宣传部、策划部和公关部。其中设办公室主任1名，其他各部部长1名。 2、部门职责董事会：1、负责召集股东会；2、决定公司的制度、生产经营计划和投资方案；3、拥有重大决策的决定权；4、能聘任或解聘公司总经理、副总经理，并决定其奖惩。总经理：1、组织实施经董事会批准的项目。2、决定直属部门经理的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。技术部：1、负责软件的开发；2、负责公司新技术的引进；3、负责解决APP出现的技术问题，还有售后处理；4、负责技术型人才的培养和技术队伍的管理。市场部：1、统计各服装公司的受欢迎程度以及销售量2、调查当前潮流，各服饰的受欢迎程度页脚内容2

以及需求量。办公室：1、协调各部门工作和处理日常事务；2、负责记录公司的活动与事件；3、在召开会议时，负责做好会议记录。财务部：1、计算APP开发的成本、预算；2、计算公司的资金、费用、利润等；3、缴纳税收。人力资源部：1、负责招聘录用、解聘等；2、负责安排职位；3、确定各岗位的工资；4、负责培训员工。宣传部：1、做好公司重大活动、法定节假日的APP宣传布置工作；2、负责联系报刊杂志，做好相关报刊杂志的编辑和出版工作。策划部：1、负责制作节假日公司活动的安排流程；2、负责APP推广的企划工作3、负责与各服装公司间的合作事宜。公关部：1、负责联系媒体；2、负责跟各大服装公司商谈合作事宜；9、负责有关市场服务方面的工作。页脚内容3

公司组织与管理期末考试

单选题 1、有限责任公司注册资本中小企业（ A ） A、3万元 B、3000万元 C、500万元 2、基于人合公司信用组成基础的法理分类（ B ） A、股份有限公司 B、有限责任公司 C、两合公司 3、发起人对公司设立所需的费用，应（ D ）连带责任 A、发起人不负 B、个别发起人负 C、少数发起人负 D、发起人均负 4、公司几种资本的大小关系是（ C ） A、实缴资本>发行资本 B、实缴资本>发行资本>注册资本 C、实缴资本<发行资本<注册资本 5、自该公司被吊销营业执照之日起（本人负有责任的）取消高级管理人员的资格期为（ B ） A、3个月 B、3年 C、5年 6、有限责任公司财产（ B ） A、要公开 B、不公开 C、公开无效性多选题 1、公司是法人，它使具有经营活动的（ BC ） A、申报能力 B、权利能力 C、行为能力 D、注册能力 2、公司的股东分别以（ ABCD ）来组成一个公司的独立财产。 A、管理技能 B、有形财产 C、货币 D、专利权 3、公益法人是从事科学、教育、卫生、慈善等事业的机构，属于（ B ） A、一般性 B、非营利性 C、待定性 D、营利性 4、股份有限公司的股份体现为股票形式，股票可以公开发行和转让，但（ C ） A、能退股 B、能少量退股 C、不能退股 5、基于人合兼资合公司信用组成基础的法理分类（ A ） A、股份有限公司 B、两合公司 C、有限责任公司 6、国有独资公司股东是单一投资主体，不具有团体性，所以股东会（ B ） A、可设 B、不设 C、合并 D、分立 7、股份有限公司表决（ D ） A、一人多票 B、多股一票 C、一人一票 D、一股一票名词解释 1、股利：股利是股息和红利的总称，是股份公司按发行的股份分配给股东的利润。 2、股份有限公司在法律上的基本特征：41页（1）股份公司具有法人资格，其股份分为等面值额的股票，向社会公开发行；（2）法人性质浓厚；（3）股东地位转移容易；（4）股东凭其股票分享公司受益。但股东对公司可以承担有限责任；（4）企业所有权与经营权相分离。 3、公司重整：当公司财务严重困难或有破产危险时，为维护公司的存在和使之振兴复苏，并保护股东及公司债权人的利益，经法院裁定而进行的停业整顿，被称为公司的重整。 4、商人：凡事从事营业活动的人都是商人。商人分为商自然人（即独资商人）和商法人（即公司）。 5、公司：公司是指依法成立的，全部资本由股东出资以营利为目的的法人企业。 6、股息：股息是指公司根据股东出资比例或持有的股份,按照事先确定的固定比例向股东分配的公司盈余。股息和红利合称为股利。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织与管理课程设计

目录 1 工程概况 (1) 1.1工程特征： (1) 1.2自然条件： (1) 2 施工方案： (2) 2.1 确定施工过程数，划分施工段 (2) 2.2 安排施工顺序，确定施工流向 (2) 2.3施工方法与施工机械 (3) 3 施工进度计划表 (5) 3.1基础工程的流水节拍和流水工期 (5) 3.2主体工程 (6) 3.3屋面工程 (7) 4 施工平面图 (7) 4.1单位工程施工平面布置图的轮廓线范围图 (7) 4.2垂直起重机的布置 (8) 4.3混凝土搅拌机和砂浆搅拌机的布置 (8) 4.4材料堆场和仓库的布置 (9) 4.5质量、安全、冬雨季施工技术措施 (11)

建筑施工组织与管理 1 工程概况 1.1工程特征：（1）工程概貌：本工程为二类多层办公建筑，结构类型为框架结构体系。建筑面积为2664平方米。（2）建筑设计：本工程为二类多层办公建筑。标准层高为3.6M，顶层层高为3.4 M，建筑全长为126.96M，最大宽度为37.8M，外墙为250厚陶粒空心砖及50厚聚苯颗粒保温复合墙体，内墙为200厚煤陶粒空心砖墙体，屋顶女儿墙采用240厚砖墙，砌块墙体、砖墙均采用M5水泥砂浆砌筑，在室内所有门窗洞口和墙体转角的凸阳角，采用1：2水泥砂浆做1.8米高护角，两边各伸出80. 本建筑物建设地点位于北京市郊，用地概况属于平缓场地，防震等级为8度，使用年限为50年。所需劳动力基本满足要求、高峰时期最大720人/日。由于工程离公司生活基地较远现场设工人居住临时住房。（3）结构设计：基础为钢筋混凝土基础，基础垫层混凝土强度等级为C15，独立基础混凝土强度等级为C30，现浇混凝土楼板、现浇混凝土楼梯均采用C30水泥，过梁、基础圈梁混凝土强度等级为C25。没有预制楼板、柱等。没有地下室，±0.000以上4层， 1.2自然条件：施工现场已经平整。表层土以下为2M厚的普通土，地下水位在地面下8M，对施工没有影响。施工期间主导风向为西北风，9月最大风力为6级，雨期在8月到10月。最高温度在8月到9月，最高气温为34度。最低气温在12月到次年1月。对施工略有影响。

组织结构与人员管理

第三章组织结构与人员管理企业组织形式：本公司为注册成立实业有限责任公司。本公司董事会由多名出资商组成。公司的主要股东可以直接参与管理，也可提出意见。由董事会拟向社会公开招聘公司总经理1名，部门经理4名成企业经理团。资金到位后以本公司名义出面组织注册、起草章程、安排人事展开项目生产与建设工作。组织结构图：各部门职责：董事会：主要有出资的股东构成，对公司的长远发展进行规划，按出资额的大小对公司负有相关大小责任。讨论决议有关公司的战略发展问题，对经理进行监督。对企业的相关财务进行定期审核，对外发布公司的有关事宜。总经理：对董事会的总体发展战略进行具体的规划实施制定具体的实施步骤和资金人员安排，把握公司方向，处理公司总体事务并协调各部门之间关系。对董事会负责，同时直接负责公司人事。财务部：安排2人。负责处理公司的财务管理，必须明确记录企业的每一笔财务收入与支出，做到收支有据，做到合理利用企业的每一分前，每月编制

财务计划，按时递送财务报表。后勤部：安排3人。后勤为公司的日常生产和经营提供必要的支持，以保证公司的各种生产经营活动顺利进行。同时管理公司后勤事务，包括设备的维护和更新。培训部：安排2人。对教职老师的上课内容和时间进行安排，并协调各个女性客户的上课时间。此外，以市场需求为导向进行项目开发。市场部：安排2人。负责了解市场信息，把握市场方向，及时向公司传递市场热点，使得公司能根据市场要求创造出满足客户需求的服务项目，并且对公司进行宣传。各部门间业务联系：由市场部门进行市场调研，调查市场需求；以市场需求为导向由培训部门开发相应的项目，满足目标客户的需求，并根据开发的项目招聘相应的教授人才；由后勤部门购置相应的设备和器材，以适应新项目的服务内容；由培训部人员草拟相应文件，发布招聘信息，确立新项目开发的公司文件；由财务部门统一资金预算，向总经理递交资金申请，调拨资金进行项目开发，人员招聘，设备购置等；总经理负责整个过程的调控，董事会进行监督和审批。服务流程图：

公司组织与管理实训报告

公司组织与管理实训报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

科学技术学院实训报告实习内容：□认识实习（社会调查） □教学实习（□生产□临床□劳动）实习形式：□集中□分散姓名：刘仁远学号： 23 专业班级： 072工商管理指导老师：谢勇龚建荣实习地点：江西南昌实习单位：南昌吉尼斯陶瓷发展有限公司南昌齐洛瓦电器集团总公司江西改革开放30周年成就展览中心实习时间：2008年12月16日—12月26日一、实训目的及意义

“读万卷书,不如行万里路！”锻炼自己的动手能力，将学习的理论知识运用于实践当中，反过来还能检验书本上理论的正确性，有利于融会贯通。同时，也能开拓视野，完善自己的知识结构，达到锻炼能力的目的。一切都是为了让实践者对本专业知识形成一个客观，理性的认识，从而不与社会脱节.在谢主任，龚建荣和欧阳满花老师的带领下,.我们走出象牙塔,走进工厂.这对于我们即将走出社会参加工作的学生来说,这是一片新的土壤,新的天空.短短的两个星期,我们的理论知识经历了实际的历练,我们的思想也一次次被刷新.具体如下: （一）了解本专业的主要内容，加深对本专业的了解，提高我们的专业兴趣和专业学习的主观能动性。（二）建立有关工艺过程、系统原理和设备的感性认识，初步了解有关系统和设备的操作步骤和方法，提高我们的实践能力，为后续专业基础课程、专业课程的学习打下良好的基础 (三) 培养我们团结协作、吃苦耐劳的精神，增强我们为社会进步和经济发展服务的使命感和责任感。 (四)初步了解本专业的发展现状和前景，培养我们树立正确的专业思想和学习态度，明确学习的方向。二、实训内容 12月16日在谢主任，龚建荣和欧阳满花指导老师的带领下，07级工商管理全体同学来到南昌吉尼斯陶瓷发展有限公司、南昌齐洛瓦电器集团总公司进行参观。（一）单位概况简介

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

企业管理沟通模式与六种基本组织结构

优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个

下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。

大集中管理与企业组织结构建设

大集中管理与企业组织结构建设摘要自20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企业在“走出去”的过程中，企业自身的规模实力不断提升，参与国际竞争形式实现了传统劳务输出应标为主到目前以投资建设主动营销的升级，与此同时，竞争市场的提升对企业的综合竞争能力提出了全面要求，不仅迫使企业技术创新，对企业的组织转型也提出了要求。本文尝试梳理和分析中国某大型建筑集团（ A 集团）在这一竞争升级过程中的发展现状，探讨实施大集中管理的模式以及相适应的企业组织结构，以期为类似企业集团通过组织管理创新完成转型升级提供参考建议。关键词企业集团大集中管理、 A 集团实施大集中管理的背景与形势一）实施大集中战略是国有企业在“走出去”战略中实现转型升级的客观需求从20 世纪80 年代开始，中国国有大型建筑企业“走出去”历经了80年代?90年代以劳务输出为主、90年代至2005 年以工程总承包为主、2006 年开始到现在以工程承包和境外投资齐头并进新态势三个重要的阶段。参与国际业务的形式变化一方面反映了中国大型建筑集团的国际竞争力在不断

增强，参与国际竞争的领域不断提升；另一方面反映出国际竞争不断加剧，对中国大型建筑集团的竞争能力提出了更全面要求，使中国大型建筑集团转型升级压力不断增加。而企业在转型升级过程中，国有大型建筑企业一方面肩负维持社会稳定的基本功能，要维持企业员工的上岗率和就业率，要保证职工收入的稳定增长；另一方面，所属各地方企业具有一定的属地化需求，要维护与各个地方政府和特定客户的关系。在这样客观环境要求下，国有建筑企业集团旗各个企业的同质化严重，众多子企业的业务能力、组织架构和发展战略基本雷同和基本可复制，而国际化业务发展，旗下各子企业目标市场、客户相同，内部竞争加剧，无法集中优势资源形成核心竞争力和拳头产品。因此，企业集团转型升级的首要任务就是克服内部低效竞争，对内加强内部协调，实现正确引导，提炼核心竞争力，对外形成集团战斗合力，进而实现企业综合实力全面提升而实施“大集中”战略并配套设置相适应的组织架构正式实现这项任务的一种方法。二）建立匹配“大集中”战略的组织架构是企业战略实施的内在需求正是在这样的背景下， A 集团开始实施了大集中战略，对集团通用性较强、属于核心管控目标的业务进行整合，形成了资金管理中心、财务共享中心、物资采购中心等，整合

公司人员组织构成及管理者管理方案

一．公司组织构成董事会 Board of Directors 总经理室 Executive Office 副总经理室 Deputy General Manager 销售部客服部市场部财务部产品研发部行政人事部秘书处广告部客户部 Sales Dpt. Customer Service Dpt Marketing Dpt Financial Dpt. PRD Dpt. Personnel Dpt. Secretary Dpt. Advertising Dpt Account Dpt. 二．公司人员构成董事长 Chairman 总经理 General Manager 副总经理 Vice President 销售部总监客服部总监首席市场官首席财务官产品研发部总监行政人事总监秘书长广告部总监客户部总监 CSO Customer Service Manager CMO CFO PRD Manager CHO Secretary General Chief Advertising Officer Chief Account Officer 各部门经理 Managers 三．各部门职能董事会 1.召集股东大会向股东大会报告工作 2.执行股东大会决议 3.决定经营计划和投资方案 4.制订年度财务预算方案决算方案 5.制定利润分配方案和弥补亏损方案 6.制订增加或者减少注册资本的方案以及发行债券的方案 7.拟订合并、分立、解散的方案

8.审定内部管理机构的设置9.聘任或解聘公司总经理及各副总经理、决定其报酬事项总经理室 1. Be responsible for the main activities of the company such as manufacturing and sales 2. Make decision 3. Make plans 4. Handle difficult situations at work 5. Deal with problems and complaints 6. Sign contracts 7. Monitor expenses claims 副总经理室 1.Assist the general manager with routine work 2.Be responsible for everything when the general manager is away 3. 销售部Sales Department 1. Launch marketing promotions 2. Introduce products 3. Advertise products 4. Bargain about price 5. Offer discount 客服部 Customer Service Department 1.Deal with customers’ calls and solve problems 2.Accept repairs and deal with customer’s complaints https://www.360docs.net/doc/f113913901.html,municate timely with customers 4.Offer a full comprehensive and convenient after-sales service 5.Offer a full professional after-sales service 6.Undertake installation and testing tasks from the company 7.Offer training to users’ technical staff 市场部经理 1.Consumer research 2.Market and product segmentation, including geographies and demographics 3.Brand development and momentum maintenance 4.New product requirements (features, quality, ect.) 5.Positioning of market and product 6.Product packaging designing input 7.Pricing recommendations 8.Promotions, budgeting, result forecasting 财务部 1.遵守国家财务工作规定和公司规章制度履行其工作职责 2.建立健全公司财务管理、会计核算等有关制度督促、各项制度的实施和执行 3.定期编制年、季、月度种类财务会计报表做好年度会计决算工作 4.负责固定资产台账的建立。正确计提折旧定期组织资产清查

《企业组织与企业管理》课程观后感_心得体会

《企业组织与企业管理》课程观后感本文是关于心得体会的《企业组织与企业管理》课程观后感，感谢您的阅读！《企业组织与企业管理》课程观后感 ——视频班：庆格尔虎哥从组织结构、组织效率方面介绍了什么是组织，从管理者职能和管理目的介绍了管理的含义，使我们更加深刻的理解了管理和组织之间的关系。学习完课程后，我阅读了相关书籍，并结合实际工作进行分析，使学习的效率大大提升。我会秉承这种方法，在富恒商学院为期一年的学习中，将学到的知识努力地应用到工作生活中。在学校时我跟随同学姐夫进行创业，在项目初期总给我一种模糊的感觉，听了这堂课才真正明白我当时缺少的是什么。这个项目创建初期的想法，以送惊喜，送快乐为主题；以穿小丑服装，搞怪嘻哈为方式；根据客户需求目标送上礼物。共同创业的五个人，盲目的发传单，搞宣传，拉客户。当接到第一单并且实施的时候，我们乱套了。五个人中选出两名演小丑，五个人一起为如何给目标客户送出鲜花绞尽脑汁，从进门的动作、步伐，到与客户的互动，再到自我介绍和送花时的搞笑包袱，为了这一单我们整整忙活一上午。结果在遇到客户时编排的动作一点没用上，还把客户一岁大的孩子吓哭了，当时气氛尴尬至极。虽然结束时目标客户很感动，但是我们的心情却是很糟糕。通过几次这样的教训，慢慢的我们五个人开始进行分工，有负责接待客户的、有表演小丑的，还有活动策划人员、后勤保障人员。针对不同场合也设置了不一样的流程。听了这次的课我发现，我们之前的分工不就是组织建立的第一步吗？建立组织分为三部分，第一：流程、横向分工、运营效率、组织流程。第二：层级、纵向分工、决策效率、组织结构。第三：形态、横纵结核、整体效率、组织形态。当初的节目设计，单纯注重了各个点的设计和优化，却使整个流程出现了问题，过于死板没有随机应变。通过慢慢的改善，我们有了简单的分工，业务流程也初步的建立，通过提高组织效率来降低企业成本。课程中虎哥讲到企业组织的建设，组织的总体效率必须大于个体效率的总和，否则组织的建立是失败的。而且组织的效率改造要从四个方面着手，并且举出了生动的例子。从泰勒对动作研究使点效率提高，创造“点”的标准化；再到福特

公司组织机构调整案例

某公司现行组织机构图：流程重组后的组织机构调整方案：调整原则及调整后的部门职责如下：

1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程” 战略流程：包括公司发展规划、新产品研发经营流程：市场、客户销售、售后服务支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT （由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现） 2、面向流程设置组织机构以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：市场部：公司营销、市场推广、产品推广。销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：订单处理、订单执行、产成品管理、发货。售后服务部：关注销售完成后的客户服务。以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设：综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管理、原材料领用。抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。抽丝生产部主要负责抽丝生产环节管理。加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序进行管理。工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围超过现行质量部质量管理范围）。以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）