(完整版)企业绩效评价的方法与应用

企业绩效评价的方法与应用

近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。

一、绩效评价概述

要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。

绩效评价的内容二、

绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。

通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。

三、企业绩效评价方法（体系）

目前，企业采用的绩效评价方法体系主要有MBO（目标）导向的绩效管理、KPI 关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评估。除了这四种绩效评价方法体系外，

还有几十种简单的绩效评价方法。这些绩效评价方法或方法体系各有长处，笔者认为，每一种方法在企业绩效评价中既有优势，还存在一些缺陷。所以，我们在做绩效评价时要结合我国企业特点，坚持以效益为核心、坚持多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则。

1、MBO（目标）导向的绩效管理

目标管理（Management By Objective , MBO ）导向的绩效管理，就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

它的优点体现在，MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和和反馈中，进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个完整的闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。

它的缺点为：

（1）制订各部门、各岗位工作计划需要花费管理者和员工大量的时间和精力。（2）在公司制度上有严格的要求。它要求企业员工有为实现企业目标做贡献的意愿，并在此基础上建立制度和程序，以保证MBO导向评价绩效制度的连续性和规范性。

（3）对营销队伍的素质要求高。它需要营销人员具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队合作意识。

2、KPI关键绩效指标

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，就是它指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。它的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

关键绩效指标的主要优点，一是避免了因战略目标本身的整体性和沟通 2

风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。其次是使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。

“金无足赤，人无完人”KPI尽管有着种种的优点，它也不可避免地存在着弱点。关键绩效指标的主要缺点也有两点。一是虽然它正确地强调了战略的成功实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其次KPI没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

3、平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡计

分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远的角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

平衡计分卡的优点为：

（1）财务与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括了营业收入、利润等财务指标，又包括了如客户保持率、员工满意度等非财务指标。

（2）结果指标与动因指标的平衡。如客户满意指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则客户满意度指标就是它的动因指标。

（3）长期与短期的平衡。在平衡计分卡中，既包括了成本、利润等短期指标，

又包括了客户满意度、员工满意度等长期指标。

（4）外部评价指标与内部评价指标的平衡。例如客户满意度指标是外部评价指标，而合格率、培训次数等是内部评价指标。

（5）客观评价指标与主观评价指标的平衡。例如，利润、投资回报率等是客观指标，而客户满意度、员工满意度等则是主观指标。

（6）各方面之间贯穿因果关系。在一个结构合理的平衡计分卡中，四个 3

方面的目标和平衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业的策略。

缺点：

（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

（2）平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

（3）不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人，而是比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡不具备这些特点。

在平衡记分卡这个体系内，不同企业可根据不同情况设计不同的评价指标。这里，不同的评价指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面的特征。

笔者认为，尽管平衡记分卡业绩评价体系没有针对某个具体的行业，但它以财务指标作为企业业绩评价的核心，同时强调市场、内部管理和企业成长等几个因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。

3、360度反馈评价

360度反馈评价最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等（见）。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、度反馈评价示意图360上司、部属、同

事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。

上级考评

同事考评员工顾客考评

下级评估

度反馈评价示意图360 4

360度度反馈体系的优点

（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。

（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。

（3）360度反馈更加全面客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。

（4）通过强调团队和内部与外部顾客，推动全面的质量管理。

（5）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

（6）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，信息质量可靠。

缺点：

360度反馈在实际应用中存在一些问题。

（1）员工可能会相互串通起来集体作弊。

（2）来自不同方面的意见可能会发生冲突。

（3）信息量大，统计工作量大，分析困难。

除了以上四种绩效评价方法体系外，还有几十种简单而基本的绩效评价方法，比较常用的有：排队法、交替排序法、两两比较法、业绩评定表、工作标准法、量表评定法、等级择一法、关键事件法、硬性（强制）分布法、强迫选择法、目标和标准评价法、叙述法等。

1、排队法是最为简单的绩效评价方法之一。此法要求评定者把被评定者根据一些特定的评价尺度（例如销售额、管理能力等）从高到低排列出来。排队法经常被用来评定总体绩效。这种方法的明显优点表现为其简单性以及它强求评定者区分不同水平的绩效。它的缺点是会刺激员工为了更好的排名而干涉或破坏他人的工作。

2、交替排序法要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单

中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此方法继续，直至把整个名单排选完毕。此方法的优点和缺点与排队法相同。

3、两两比较法是要求评定者把所有的被评定者两两进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。这种方法使得评定者更容易操作，特别是当被评价者数量较多的时候也能比较可靠地排出相对等级。

4、业绩评定表是将各种评价因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格或其他相应等级进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于容易出现主观偏差和趋中误差，等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。

5、工作标准法是把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。其优点存在参照标准明确、评价结果易于做出。缺点是标准制定、特别是针对管理层工作标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

6、量表评定法是绩效考核最常用的方法。它一般是由两部分组成：一组待评价特征、区域或行为项目和标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式。一组是等级部分，非常像小学生的评级系统（比如A、B、C、D、E），也可用数字或文字来代替字母。当使用文字或数字时，它们还常常同标尺中的坐标点相联系起来（例如，从不、很少、大多数时候、总是）。它的优点是因为这种方法简单易行，可以在很短的时间内轻松的完成评价工作。它的缺点来源于优点，因为这种方法易于使用、简单且易标准化，很容易评价人忘记评价的目的和意义，认为填完表后就万事大吉，而不去考虑保证绩效考核结果的真实有效。

7、等级择一法，首先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，根据这些“内涵”对考核项目作出单项选择。这种方法在评价时比较简单，易于选择。它的缺点是在设计评定表时比较麻烦。评定标准间的差别不易掌握，容易造成评定人在选择时模棱两可，影响评价效果。

8、所谓关键事件法，就是通过对被评估人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评估人工作绩效的一种方法。关键事件法的优点在于，首先，它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期间所积累的关键事件，并花足够的时间去分析，从而避免了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多人为主观评定误差得以较好地控制。缺点在于基层工作量大，另外要求记录者不能带有主观意愿。

9、硬性（强制）分布法此法是指将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。这种方法的理论基础是：员工的绩效是呈正态分布的。这种方法的特点是两极端人少，中间水平的人多。这种方法的优点主要表现在能有效的减少趋中或考核标准严格或宽松导致的误差。它的缺点在于当限定范围内的员工绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被评价者归入不适当的类中去，从而会挫伤一些员工的工作积极性。

10、强迫选择法是评价者必须从3-4个描述员工在其一方面的工作表现的选项中选择一个，有时两个。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极的内容，评价者并不知道评价结果的高低。其缺点在于，评价者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出数据难以在其他管理活动中应用。

11、目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。在制定绩效计划的过程中，部门主管和员工要坐在一起就员工的目标和标准达成一致。如果目标和标准定得恰当清楚，而且被双方很好的理解，那么绩效评价过程将会很顺利。它的优点在于：①容易将个人目标和企业目标结合起来；②它很可能让员工和部门主管站在一条船上；③它是对评价结果最具有法律保护作用的方法。它的缺点是：①因为在制定计划时要花费大量时间和精力，所以此法要花费更多的时间；②它要求部门主管和员工制定的目标和标准是有意义的、可度量的，而主管或员工会利用制定缺乏挑战性的目标或标准来敷衍塞责考核。

12、叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。它的优点是简单易行，缺点是评估的结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平，此外由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。

四、绩效评价方法的选择

处于不同发展阶段的企业要想确保企业战略的实现，必须具备一套能够推动企业战略目标顺利实现的绩效评价系统，以此来检查、监督并促进各部门目标的完成情况，从而保证企业总体战略目标的如期实现。人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效评价方案，必须掌握以下内容：

1、企业总体战略及各部门的战略目标；

2、企业文化、组织架构及员工构成；

3、各岗位职务说明书；

4、各岗位工作流程

5、绩效评价专业知识；

6、企业的激励机制；

7、员工需求

掌握了以上知识和信息，我们就可以运用绩效评价的相关技术来设计企业的绩效评价方案了。而绩效评价方法的选择问题是设计绩效评价方案的重点内容。下面我们就来看一看处于不同的发展阶段的企业应该选择什么样的绩效评价方法（体系）。

企业所处的战略发展阶段为创业阶段、高速发展阶段、收获∕理性阶段、

整顿∕衰退阶段、复苏阶段共五个阶段。在这五个阶段中由于战略重点不同，绩效评价重点各异，所选择的绩效评价方法（体系）也有所不同（见表企业绩效评价方法）。战略与创业阶段

在创业阶段，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。

适应企业本阶段的特点，绩效评价重点为注重短期结果，采用短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比较简单，所采用的绩效评价方法也比较单一。在这种情况下，绩效评价方法可以采用简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出一定比

例的优秀、一般和较差员工，然后根据硬性分布结果对不同档次的员工进行奖励或处罚。或者把得出的评价结果再用排队法进行排队比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效评价方法外，此阶段也可采用MBO目标导向的绩效评价体系。先根据企业实际同员工共同制定企业的发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。

采用以上方法制定出的绩效评价方案内容简单，易于理解，易于操作，也易于得出绩效评价结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效评价结果，非常适合于创业阶段的企业特点。

高速发展阶段

在高速发展阶段，企业承担有适度风险的项目；权衡眼前和长远利益；有正式的管理制度和程序。

在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理也有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效评价方案的基础。本阶段的绩效评价重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。很显然，在此阶段再采用简单的绩效评价方法已经不能满足企业对绩效评价结果信度和效度的要求，我们只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效评价体系。与短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合相适应的绩效评价体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采用短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里我们需要解释的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进行考核（某些财务指标不能或没有必要分解到个人），但是BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它允许根据企业实际情况对考核内容进行逐减或增加（一些财务指标不能或没有必要分解到个人的，可以考核除了这些财务指标以外的其他的关键性指标）。所以BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。

BSC和360度评估考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对员工有较强的激励和促进作用，非常适合处于高速发展阶段的企业采用。

收获∕理性阶段

收获∕理性阶段，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。

这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效评价方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业高速发展阶段，企业已经实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考步骤明确具体，并且企业在绩效评价方面积累了大量的经验。因此，基于企业高速发展阶段实施绩效评价的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采用MBO目标导向的绩效评价法。原因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制定已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制定包含目标的工作计划，可以直接考核部门及员工的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效评价也已经相当熟悉，因此采用MBO导向的绩效评价模式操作简单、省时省力，能够与企业战略战略重点相适应。

企业绩效评价的方法与应用

企业绩效评价的方法与应用近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。一、绩效评价概述要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。二、绩效评价的内容绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。

企业绩效评价方法

企业绩效评价方法一、企业绩效评价指标体系企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发

企业绩效评价研究概况分析

企业绩效评价研究概况分析魏继华宗刚（北京工业大学经济与管理学院北京１０００２２）摘要：近年来企业绩效评价问题受到了理论界和实务界的普遍重视，国内外有关该领域的研究文献非常丰富。本文通过总结相关文献，发现有关绩效评价系统在企业内部动态演进的研究较少，在国内基本上是空白，建议应加强对其进行研究。关键词：绩效评价研究概况演进近年来国内外对企业绩效测量和管理的研究兴趣日渐浓厚，许多知名企业投入大量的资源从各个维度进行绩效评价。理论和实务中有关企业绩效评价的理论、方法、模式、框架等不断涌现。尽管很多企业采用了许多方法和程序来设计和实施更好的企业绩效评价，但是这些方法是如何在实施中演进的却鲜有人关注。一、国外有关企业绩效评价的研究概况（一）指标选择和框架设计是多数文献的关注点早期国外业绩评价研究，主要集中在选择企业经营绩效评价指标的问题上。经营绩效评价的研究最早源于上个世纪初，哈瑞（Ｈａｒｒｅｌｌ，１９１１）标准成本制度中的成本指标；纳德森?布朗（ＤｏｎａｌｄｓｏｎＢｒｏｗｎ，１９６０）的杜邦分析体系投资报酬率（ＲＯＩ）指标；霍尔?麦尔尼斯（Ｍｅｌｎｎｅｓ，１９７１）的净资产回报率（ＲＯＮＡ）指标；帕森（Ｐｅｒｓｅｎ，１９７９）的每股收益、现金流量和内部报酬率（ＩＲＲ）等财务指标；米勒（ＭｉｌｌｅｒＪ．Ｇ，１９８２）首次将非财务指标引入企业绩效评价指标体系。这一时期企业的范围与规模主宰着竞争，而各种财务指标提供了经营成功的评判标准，因而传统的财务性评价基本上能够满足当时管理理念的要求。然而随着知识经济时代的到来和企业经营环境的变化，原有财务评价模式遭受到诸多责难，如美国学者保罗．尼文（ＰａｕｌＲ．Ｎｉｖｅｎ，２００２）将传统的财务性评价的局限性概括如下：与当今的经营环境不符合、滞后性、倾向于强调职能部门、缺乏长远的思考、与企业组织的各个层次不相关等。２０世纪９０年代以来人们普遍意识到，过度关注某个部分的评价会导致整体结果的弱化。一些学者在批判基于财务会计信息的业绩评价方法的基础上，试图从多个维度开展“平衡”的评价，从而使得企业绩效评价系统如何适应企业内外环境变化成为一个新课题。在诸多研究成果中，较具影响的有：凯文?克罗斯（ＫｅｌｖｉｎＣｒｏｓｓ）和理查德?林奇（ＲｉｃｈａｒｄＬｙｎｃｈ）的业绩金字塔（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｙｒａｍｉｄ），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度（罗宏等，２００２）。然而，此模型只是在理论上比较成型，而未能在企业的实践中得到实施。罗伯特?卡普兰（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．）和戴维?诺顿（Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ．）的平衡计分卡（ＢＳＣ）将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部等多方面因素引入业绩评价系统（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．＆Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ．，１９９２）。随后提出的战略地图（ＳｔｒａｔｅｇｙＭａｐｓ）是平衡计分卡的自然延伸，揭示了平衡计分卡系统各个目标之间的因果关系（Ｋａｐｌａｎ，Ｒ．Ｓ．＆Ｎｏｒｔｏｎ，Ｄ．Ｐ，２０００）；而Ｋａｎｊｉ，Ｇ．和Ｍｏｕｒａ（２００２）提出的基于ＱＷ和ＫＢＥＭ相结合的计分卡（ＫＢＳ），指出了ＢＳＣ的四个维度因果联系并不是很清晰的缺陷；Ｅｒｉｃ．Ｗｏｌｓｔｅｎｈｏｌｍｅ（１９９８）将系统动力学方法引入平衡计分卡研究；后来其他学者（ＡｎｄｒｅｗＰ．Ｓａｇｅ．等，２０００）提出“动态平衡计分卡”（ＤＢＳＣ），力求达到策略和中短期的绩效相联系，在平衡计分卡反馈基础上更新之前动态地产生一个最佳的业绩指标评价系统。总体而言，以平衡计分卡为代表的“平衡”的评价模式必须明确回答有关学者所质疑的三方面的问题：评价模式的理论基础、各维度的因果关系以及评价系统的动态更新。在对平衡计分卡反思的基础上，ＡｎｄｙＮｅｅｌｙ的业绩多棱体（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｒｉｓｍ）从利益相关者的满意度和贡献角度来考虑组织目标和战略以及业务流程的改进要求（Ｂｏｕｒｎｅ等，２００３）。这是业绩多棱体相对于平衡计分卡的突破，但是该模式并没有进一步分析经营者的利益通过什么机制和企业的经营目标及战略相联系，使有关业绩相关者的分析对业绩评价的影响未真正发挥作用。对该领域的研究具有较大影响的还有特恩?斯图尔特咨询公司的经济增加值（ＥＶＡ）方法。这种新型的公司业绩衡量指标考虑了货币时间价值和所有者投入资本的机会成本，量化了投资增值收益，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，避免了企业利润高估，真实地反映了股东财富增加状况，是对企业真实经济利润的评定。然而，这种方法也存在内在的缺陷：ＥＶＡ中涉及到的债务成本显而易见，而股权成本却难以计量；ＥＶＡ的适用范围存在局限性，只能用于有限范围的持续经营的企业，而不适用于金融机构、周期性企业、新成立企业、风险投资企业等；ＥＶＡ没有考虑到通货膨胀影响；ＥＶＡ受折旧方法选择、资本成本波动的影响等。其后，修正的经济增加值（ＲＥＶＡ）、市场增加值（ＭＶＡ）使得ＥＶＡ作为一种业绩评价方法逐步地完善化、合理化。（二）企业绩效评价系统的动态演进少有涉足Ｓｅｎｇｅ（１９９６）指出，在当今高度复杂的商业环境中，企业必须学会如何应对持续不断的变革以追求卓越，而对绩效评价指标体系演进的低效管理会导致评价危机；Ｋａｐｌａｎ和Ｎｏｒｔｏｎ（１９９３）指出，在设计与实施绩作者简介：魏继华（１９７６－），男，河南镇平人，北京工业大学经济与管理学院硕士研究生宗刚（１９５７－），男，北京市人，北京工业大学经济与管理学院教授、博士生导师

企业绩效评价指标

企业绩效评价指标一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。

但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻

企业绩效评价研究的文献综述

企业绩效评价研究的文献综述【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评

企业绩效评价方法的比较

企业绩效评价方法的比较分析摘要：随着社会主义市场环境的不断变化，企业之间竞争力的不断增大，企业绩效评价方法的运用越来越能显示其独特的优势。本文从平衡计分法（bsc）、经济增加值法（eva）、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法入手，比较和分析各种方法的优劣，为企业在市场竞争中的宏远发展提供一些行之有效的思路。关键词：绩效评价方法；市场环境；发展现状企业绩效评价作为按照社会主义市场经济要求所实施的一项企业监管制度，多用于描述企业的经营效益和经营者绩效，运用运筹方法和数理统计，参照特定的评价标准和一定的程序，通过定性或定量的比较分析所作出的公正、客观、准确的评判。随着市场竞争力不断增大，优胜劣汰趋势的加强，逐渐展现着其独特的优势，对于企业长期发展和适应我国市场经济体制改革都拥有至关重要的作用。一、企业绩效评价指标的应用企业绩效评价指标作为衡量企业经营效益的主要指标，分为财务指标和非财务指标两种。其中财务指标指的是评价和总结企业财务状况和经营成果的标准，包括盈利能力指标、偿债能力指标、发展能力指标、运营能力指标。而非财务指标是相对于财务指标来说的，是刨除财务数据的计算的其他因素，像顾客满意度、创新能力、公司潜在发展能力等。这两者广泛应用于企业经营成果的分析。二、企业绩效评价方法的比较与分析

随着现代市场的竞争力不断加强，企业生存环境也在随之发生变化，现代化模式产生下的企业绩效评价方法由此产生。一般分为平衡计分法(bsc)、经济增加值法(eva)、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法。以下就根据这四种方式进行比较分析。 1.平衡计分法(bsc)。bsc(balance score card，平衡计分法)于1992年由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明，是一种用于评价绩效管理和绩效考核的工具手段。目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，将企业的战略落实到可实行和可操作的目标上来。其中，平衡计分法由财务指标、顾客导向经营指标、企业内部业务指标以及学习创新和成长指标构成，反映了企业整体运行的经济效益，并从宏观的角度上对公司未来战略进行了分析。财务指标与非财务指标的相互融合是平衡计分法的最大特色，也是其核心所在。其中以财务指标为主体，非财务指标占整个评价体系的三个层级。两者相互融合可以弥补单一财务评价指标的不足，但是非财务指标也暴露着难以量化、因果关系难以确定、有效性值得质疑的弊端。 2.经济增加值法(eva)。eva(经济附加值(economic value added，简称eva)美国学者stewart提出，并且由美国著名的腾思特咨询公司(stern stewart & co.)注册并实施。经济增加值发指的是以经济增加值的理念管理系统，并制定决策和报酬的一种新型的激励方法。

公司绩效评价研究

公司绩效评价研究目录第一章绩效评价的历史沿革及功能第一节绩效评价的历史沿革第二节绩效评价的功能及重要性第二章企业经营绩效的财务和非财务评价第一节传统的财务评价及缺陷第二节非财务评价及缺陷第三章综合绩效评价----平衡计分法简介第一节平衡计分法介绍第二节平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节平衡计分法与战略治理的关系第四章综合绩效评价——平衡计分法的应用第一节 AAA公司建立自己的平衡计分法第二节平衡计分法在AAA公司的进一步应用第五章平衡计分法在我国应用探讨第一节我国绩效考核现状

第二节平衡计分法在我国应用初探结论第一章绩效评价的历史沿革及功能绩效评价是企业治理活动的一项重要内容。通过绩效评价，治理者能够了解企业一段时期内的经营状况、资源配置状况以及企业的实施状况，并能及时发觉问题，为纠偏提供依据。本章将回忆绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。第一节绩效评价的历史沿革企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争激烈程度的不断增强而进行的。我们以时刻为序对企业经营绩效评价方法进行回忆。一、经营绩效评价思想的萌芽经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。第二次世界大战之后，市场竞争日渐激烈，企业经营方式开始改变，企业治理者为猎取更多的

利润，必须讲求有效的治理，而要实现有效的治理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价要紧是依靠企业提供的报表对企业过去经营的绩效进行评价，要紧指标也确实是企业的利润。二、60年代的研究这一时期，绩效评价的研究要紧是针对控股公司。以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、泽诺夫（Zenoff）、莫里尔（Mallriel）。尽管投资酬劳率（ROI）和剩余收益（RI）越来越多的被作为业绩计量指标，然而销售利润率（Profit on sales）被认为是更重要的指标。这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。【1】三、70年代的研究这一时期，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。1971年，麦尔金斯（Melnnes）分析了30家美国公司的财务报告和绩效评价系统，指出最常见的评价指标是ROI，其次是预算比较和历史比较。这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基金会（Financial Executives Research Foundation）、美国会计协会（AAA）、罗宾【1】尚志强著，《跨国公司业绩评价系统》，1998年5月，经济科学出版社，6页

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。一、绩效考核： 1、经营指标经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考核依据。 2018年经营指标如下：名称总目标目标自营项目全年合同额 1.2亿，万达工程占比50%，其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全年纯利润300万联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议）公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办法按经营部奖励办法执行。奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由公司领导决定。二、承接工程业务奖励办法：

浅析企业经营绩效评价方法

浅析企业经营绩效评价方法摘要:本文从绩效评价产生的原因出发,引出传统绩效评价的方法,并对其进行比较分析,指出其不足之处,同时将现有使用比较广的两种战略性绩效评价方法——经济增加值和平衡记分卡进行比较,从而得出,将两者进行结合使用,可以相对更准确考核经营者的绩效,使企业获得更大的收益。关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托代理理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。一、传统的绩效评价方法及其存在的问题传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(ROI)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:ROI= 营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资) 从中企业可以通过两种途径提高其ROI:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,W ACC 同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润

企业绩效评价研究方法综述

·综合２０１１年第１期（中） STUDY AND EXPLOR E 研究与探索实际比率32.330.883.3312102.661.63相对比率4=3÷21.170.591.331.51.70.670.54表1沃尔评分法财务比率流动比率净资产/负债资产/固定资产销售成本/存货销售额/应收账款销售额/固定资产销售额/净资产合计比重12525151010105100标准比率22.001.502.5086 4 3 评分5=1×429.2514.75 19.95 15.0017.006.702.70105.35企业绩效评价研究方法综述桂林电子科技大学李丹曾繁荣绩效评价是监督管理企业的有效方法之一，其运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标，按照统一的标准和一定的程序，通过定量定性的对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的评价。随着企业绩效评价理论研究的不断发展，企业绩效评价方法也经历了从传统到现代的演变，传统方法主要包括沃尔评分法、杜邦财务分析体系、财务报表结构指标评价法、相对值指标评价法等，现代方法主要包括经济增加值评价法、平衡计分卡评价法、绩效金字塔评价法、主成分分析法、聚类分析法等，本文对一些主要绩效评价方法进行综述。一、传统企业绩效评价方法（一）沃尔评分法财务状况综合评价的先驱者之一是亚历山大·沃尔，其在２０世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。他选择了７种财务比率，分别给定了其在总评价中占的比重，总和为１００分。然后确定标准比率。并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分。沃尔评分法的指标内容与计算可见表１。沃尔评分法理论上的一个弱点就是未能证明为什么要选择这７个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理论上解决。沃尔评分法技术上也有一个问题，就是某一个指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这个缺陷是由相对比率与比重相乘引起的。财务比率提高一倍，其评分增加１００％，而缩小一倍，其评分只减少５０％。（二）杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（ＴｈｅＤｕＰｏｎｔＳｙ－ｓｔｅｍ）由Ｆ·唐纳德桑·布朗首创，它是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。其特点是以权益报酬率为核心指标，将企业盈利能力、营运能力和资本结构有机结合起来，形成一个完整的、自上而下的、能够全面直观的反映企业财务状况和经营成果的指标体系。杜邦财务分析体系揭示公司绩效领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向，同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。杜邦财务分析体系存在的不足有：一方面指标较单一，很难全面反映企业财务状况；另一方面不能提供重要的现金流量而亟需补充和完善。二、现代企业绩效评价方法（一）经济增加值（EVA ）评价法２０世纪８０年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是ＥＶＡ（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）方法。根据ＥＶＡ的创立者美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司的解释，ＥＶＡ是企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，ＥＶＡ是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额是零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。这一概念的基础是利润，用于股本投资的钱实际上不是利润，在企业的收益高于其资本成本以前，实际上是亏损经营，企业是否有净利润实际上不能成为判断企业盈利与否的标准，只有企业创造的利润弥补了资本成本时，才可以说是盈利的。基本ＥＶＡ公式如下：ＥＶＡ＝ＮＯＰＡＴ－ＩＣ［D D +E ＫＤ＋E D +E ＲＦ］其中，ＮＯＰＡＴ是税后营业净利润，ＩＣ是投资成本，Ｄ是长期负债，Ｅ是所有者权益，ＫＤ是长期负债成本，ＲＦ是无风险投资报酬率。ＥＶＡ克服了传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，并且ＥＶＡ指标综合了公司的投入资本规模、资本成本和资本收益，因此它可以更好的反映公司资本经营增值的状况，使绩效评价结果更合理、准确。该方法一经提出，在短短的几年时间内就得到了广泛应用，在于其自身的优点：首先ＥＶＡ真实反映了企业的经营业绩。ＥＶＡ指标考虑了资本成本，只有考虑了权益资本成本的经营绩效指标才能反映企业的真实盈利能力。其次，ＥＶＡ指标尽量剔除会计失真对绩效评价的影响。ＥＶＡ指标要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营绩效。再次，该方法将股东财富与企业决策联系在一起。根据ＥＶＡ的定义可知，企业ＥＶＡ业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长，因此，应用ＥＶＡ有助于企业进行符合股东利益的决策。第四，ＥＶＡ方法注重企业的可持续发展。ＥＶＡ不鼓励以牺牲长期业绩代价来夸大短期效果，即不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等，这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。最后，ＥＶＡ方法显示了一种新型的企业价值观。（二）平衡计分卡评价方法由哈佛商学院的会计教授ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ和战略复兴集团总裁ＤａｖｉｄＮｏｒｔｏｎ开发出来的企业平衡计分卡，迅速吸引了企业和咨询界的注意，这其中的原因在于：首先，现实正需要这样的一套评估体系，随着传统评估体系遇到巨大的挫折，面对更加复杂环境的需要，巨大的市场机会呼唤这一方法的出现。其次这一方法通过《哈佛企业评论》一系列的文章和咨询顾问的宣传，得到很好的包装和推广。最后，这一方法看起来简单，但是存在一定的深度，这一优点使第一次看到企业平衡计分卡的读者很快就了解它，但是当其更细致地探求的时候，意识到其中所蕴涵的内容远比初次显现的要多。企业平衡计分卡的基础比较简单，４９

企业绩效评价的方法与应用

企业绩效评价的方法与应用企业想成为“行业领头人”就必须适应竞争环境，客观认识自身，做出有利于提高企业绩效的决策。客观、理性的评价企业的业绩和管理层的受托责任履行情况就显得格外重要。本文通过对企业绩效评价体系的研究，发现其在应用的过程中仍存在一些问题，从而提出一系列對应的措施，用于弥补企业绩效评价体系所存在的不足。标签：绩效评价；激励机制；对策建议一、企业绩效评价体系概述企业的决策管理有很多的系统，企业绩效评价体系作为它的子系统之一，随着企业经营环境的变化发生着变化。企业绩效评价体系是按照一定的标准，运用科学的方法，根据企业的战略目标，对企业一定会计期间的经营成果和管理者受托责任履行情况所进行的分析评价，提供着管理层所需要的会计信息，从而做出合理、有效的经营决策。二、企业绩效评价体系面临的问题（一）企业绩效评价指标设置不尽合理在现实中，过多的采用财务指标使得在绩效评价体系设置指标的时候就显得不尽合理。企业的核心指标也就是企业的基本财务指标，它主要是通过对企业本身四个能力的剖析获得最终评价结果然后再用修正指标做调整。尽管财务指标能够反映企业的绩效，但若过度运用使得结果具有片面性。管理层的基本素质、产品市场开发能力、产品售后服务、企业的声誉等多项非财务指标，这些虽然是不可计量的，但是对于企业的绩效也产生着重要的影响。（二）忽视无形资产和人力资本任何企业的经营都离不开货币资金、存货、固定资产等的支持，尤其是在经济飞速发展、竞争激烈的现代占据越来越重要的比例。而在企业绩效评价指标体系中过多的关注有形资产，而对于无形资产没有加大重视。无形资产和人力资本在增强战略目标以及核心竞争力等方面发挥着不可替代的作用。若评价企业业绩时，忽略了无形资产以及人力资本，则不能全面反映出企业业绩，正是局限性所在之一。（三）权重设计缺乏合理性权重是指某一指标对于整体的比例。受托责任理论认为绩效评价主体应当包括政府机构、投资者、债权人、管理层及员工等，而其并没有充分的考虑到。由此可见，采用固定的权数值根本就无法满足各方利益相关者的实际需求。所处行

国内外企业绩效评价的文献综述

國内外企业绩效评价的文献综述摘要：本文在分析國内外企业绩效评价指标、标准和方法的基础上，归纳出当前國内外关于企业绩效评价的研究现状，尤其是我國关于企业绩效评价的研究状况，以期对我國企业的绩效管理实践有所启示。关键词：企业；绩效评价；评价指标在经济竞争异常激烈的环境下，企业绩效评价受到经济管理人员的重视，本文从以下三个方面对企业绩效评价进行了综述。一、企业绩效评价的概念企业绩效评价(Performance Valuation)主要是指评价主体按照特定的评价目的，采用一定的指标、标准和方法，对企业某一时期的经营业绩和发展状况作出客观评价的一种行为。在企业绩效评价中，评价主体与评价目的是出发点，指标、标准和方法是手段，企业的业绩和经营情况则构成评价的客体。 Bates和Holton指出：“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”(Michael Armstrong，Angela Barony，1998)。Schneider(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助。综上所述，绩效管理是以完整的系统为前提，与诸多要素相互联系。因此，给绩效下个定义，绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指管理者在经营管理企业过程中对企业的生存和发展所取得成果的贡献；管理效率是指企业在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力、核心竞争能力、资源整合能力、创新能力等的集中反映。根据Longman辞典的解释，绩效管理(performance Management)是“The act of performingor the state of being performed”，即执行的行为或进展。目前普遍对公司绩效(Corporate Performance)的理解是：企业绩效指的是企业一定投入条件下产出的量，或单位投入的净产出。绩效评价：长期以来，企业绩效评价被认为是对企业投入产出业绩的评价，是一种历史评价行为。根据國务院國有资产监督管理委员会第14号令(2006年5月7日施行)颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》界定：综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理

公司绩效考核管理办法与细则

公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。

2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：

企业绩效评价

我国企业绩效评价指标的研究摘要：随着我国企业体制改革的不断深入，企业越来越重视绩效评价。深入对我国企业绩效评价问题的研究，尽快在我国建立起科学规范的企业绩效评价体系，对于推动国有企业管理、改革和发展具有很强的显示意义。绩效评价作为企业绩效评价的一种，在企业经营中发挥重要作用。科学合理的绩效评价指标体系在制定企业经营战略、评估企业经营目标的实现和确定企业管理人员薪酬计划等方面都起着重要的作用。其不仅能调动员工的积极性，还能提高企业效益，但是其在实施过程中，总会遇到一些问题。如何解决企业绩效评价指标中存在的问题，已经成为企业绩效管理的重要内容。关键词：企业绩效评价指标研究现状 Abstract：Along with our country enterprise system reform, enterprises pay more and more attention to performance evaluation. The problem of China's enterprise performance evaluation in our country as soon as possible, set up a standardized and scientific enterprise performance evaluation system, has great significance for the show to promote management, reform and development of state-owned enterprises. A performance evaluation of the enterprise performance evaluation, play an important role in enterprise management. The performance evaluation index system of the scientific and reasonable in the formulation of business strategy, assessment of business objectives and determine the enterprise management personnel compensation plan plays an important role. It not only can mobilize the enthusiasm of the staff, but also improve the efficiency of enterprises, but in the process of its implementation, there are always some problems. How to solve the existing problems in the evaluation index system of enterprise performance, has become an important part of enterprise performance management. Key words：enterprise performance Evaluation Indicator study present situation

某企业绩效考核、经营业绩评价方案

业绩评价体系方案

目录第一章总则3 1．1业绩评价意义3 1．2业绩评价原则3 1．3业绩评价对象4 1．4业绩评价内容4 1．5业绩评价实施5 第二章具有业绩合同人员的业绩评价6 2.1业绩合同6 2.3业绩评价指标权重8 2.4业绩评价周期9 2.5业绩评价实施者9 2.6业绩评价数据10 2.7业绩评价流程10 2.8业绩评价分值计算11 2.9业绩评价结果12 第三章不具有业绩合同人员的业绩评价13 3.1业绩评价内容13 3.2业绩评价指标的设立13 3.3业绩评价周期14 3.4业绩评价实施者14 3.5业绩评价流程15 3.6业绩评价记录15 3.7业绩评价评分16 3.6部门等级评定16

3.7综合评定个人等级16 第四章业绩评价结果运用18 4．1员工薪酬调整18 4．2员工晋升18 4．3特殊情况处理19 第五章业绩评价制度修订20 5．1业绩评价制度修订委员会20 5．2业绩评价内容修订20 第六章业绩评价文件使用与保存22 6．1业绩评价文件保存格式22 6．2业绩评价文件分类编号22 6．3业绩评价文件保存方法22 6．4业绩评价文件查阅权限23 第七章业绩评价申诉24 7．1申诉条件24 7．2申诉形式24 7．3申诉处理24 7．4申诉反馈25

第一章总则 1．1业绩评价意义第一条业绩评价目的业绩评价是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二条业绩评价用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对酒店管理制度的满意度了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供基础信息 1．2业绩评价原则第三条业绩评价原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核人在对被考核人进行业绩评价的过程中，需要把