麦肯锡兵败实达的启示

麦肯锡“兵败”实达始末及启示

近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡

1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。

从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。

1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。

正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的

差距不是一年两年。因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。

麦肯锡门诊实达

1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉，整个项目是分两个阶段进行的。

项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。

据当年数据记载，麦肯锡的项目小组在3周的时间里，访谈了224个人。其中，实达高层8个人，实达营销人员37个人，实达其他人员6个人，行业客户访问了10个人，代理分销商访问14个人，电话访问了64个人，消费者直接访问了72个人，竞争对手访问了8个人。在这一阶段，项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。

麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。

第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。

第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。

实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品房用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。

新的组织结构体现了两个重要的新既念。一个是市场营销，即把“市场营销”和“销售”从集团的角度把它们分离开来，“市场”做产业发展的战略和计划，“销售”做执行，推行其实现，推销所有产品。另一个是产品经理概念，产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对立个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

为了保证所有后续的推进，双方还设计了七个程序，即：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序、业务计划程序。

这次战略重组的重心，改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。其实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理转变，以及由集中决策向分层决策的转变。

1998年10月，实达全面接受了咨询项目的方案计划。

麦肯锡兵败实达

这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。

如果我们联系1998年实达遭受的由投资VCD带来的巨大创伤，本来就缺乏大调整经验的实达，没有事先进行试点，直接选择一步到位、全局大动的方案，可以说是一种急功近利的短视行为。有关人士分析，在投资VCD等项目失败后，实达本来应该收缩防线，休养生息。即使进行调整，渐近方案可能更为合适。

即使在当时，实达对战略重组的时机选择是否妥当，仍有一定争议。1998年底国内的宏观大环境正在进行调整，而且当时实达的产品线和客户覆盖面也都具备了整合的条件。但有所欠缺的是，要在10月16日到12月31日完成营销和销售的分开，至少在人力、经验和观念上都必然产生很多问题。

实达当时也意识到，对营销部门的人员来说，虽然多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但决非专业人员，却要他们立即承担市场调研、营销战略等需要各种专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场通道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。

在这样的情况之下，实达要在1998年年底完成重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证第二年1月1日能够全面运作新的体系，可以说，实达在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上，都显得过于仓促。

1999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至

少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。

由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。

熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家在相互协调中难免存在顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达崇团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。

方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。

对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节。对于这样一种管理模式，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。

2001年4月，实达内部杂志的一篇文章总结了1999年实达集团的变革。该文认为失败的根源在于：对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。

实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

麦肯锡仍在子公司大行其道

但时至今日，实达也没有完全抛弃麦肯锡方案。退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案在子公司内部推行开来。

现在实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组架构和作业流程。麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。

在麦肯锡设置的这种重程序、轻权力的作业流程中，实达子公司内“研发”、“生产”、“市场营销推广”、“销售”、“服务”等岗位经过精确定位，都被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是“产品经理”这个角色。如在实达网络公司这种产品线很长的企业里，产品经理这一职位尤其突出：整个公司的研发、生产、市场、服务是围绕每一条产品线来做的，而产品的设计、生产、销售、服务很多“线”都要穿过产品经理这一根“针”。产品经

理在整条产品线中起着核心作用，职位可能不高，却要协调与产品相关的各个职能部门之间的工作，对该产品的最终利润负责。

但由此引发的一个问题是：公司对产品经理一个人的依赖性太大，他一旦离开会影响很多部门；而且产品经理的工作具有一定伸缩度，也与其个人的经验、学识、为人、阅历有很大关系，工作效绩不容易测度。针对这些问题，实达子公司中又出现了一个“职业产品经理人”的概念。

对麦肯锡为实达做企业“诊断”这一事件，是“麦肯锡兵败实达”，还是“实达败走麦城”，依然有着不同的提法。不管怎么个提法，实达的子公司今天仍然在推行麦肯锡方案中适合自身现况的先进的管理方式，并从中受益，却是客观事实。

实达与麦肯锡做局？

这是又一次有点特别的会面。

继今年4月麦肯锡中国区副总裁吴亦斌、实达副总裁贾红兵在．中央电视台《对话》节目中“亮相”之后，5月26日双方再次面对媒体。地点：北京东三环，嘉里中心三层，常春厅。

这天中午，应实达集团总裁叶龙的要求，他与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和吴亦斌共同出席媒体见面会，探讨实达三年前请麦肯锡做方案所引出的中国企业如何有效弓队管理咨询的问题。

从1993年起进入中国内地、国际知名管理咨询公司麦肯锡先后为60多家中国公司做过200多个咨询项目，实达是其第4家中国客户。与客户共同面对媒体，麦肯锡在中国还是第一次碰到。

闻讯赶来的近20名记者，多少令实达和麦肯锡感到意外，见面会因此而推迟。叶龙貌不惊人，穿得比较随便，讲起话来不紧不慢。麦肯锡三位高层则一色正装，且一开口就声明：不对客户进行公开评价，不回答任何有关实达的具体问题。

事情起由并不复杂。实达电脑（600734）因巨亏而要被ST，今年4月中央电视台《对话》节目清实达、麦肯锡及其他企业界人土探讨实达经营管理出现的问题，其间，实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施中却途搁浅引起广泛关注和质疑：洋咨询能否解决中国企业的实际问题？

“实达在国内IT业率先引入国际知名管理咨询公司实施改组。”叶龙对此念念不忘。1998年7月，实达正四处扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家。通过接触，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案。

麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国咨询顾问，组成负责实达改组项目的咨询专家团队。“其中有些人对中国IT企业的具体运作

缺乏深入了解，经验不够丰富。”叶龙现在评价说。

从1998年8月起，麦肯锡派出项目小组到实达，分两个阶段，开展了大量的工作，最后提供两套方案。实达选择了难度最大的“一步到位”的方案。从1998年10月起，通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组。

麦肯锡方案有其合理性

据记者今年4月赴福州对实达高层人士的专访，这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责。

对于这一方案的合理性，叶龙如今仍基本首肯。引人麦肯锡方案前，实达的子公司各自为战，比如在北京，最多的时候，竟有8个实达子公司分别设立了联络处。麦肯锡的改组方案正是要将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现资源共享、客户共享。

不过，该方案推行到1999年5月就坚持不下去了。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，贾红兵主理PC，黄亦豪负责外设和网络。虽然麦肯锡方案在实达的集团层面最终没有全面推行，但叶龙并不认为这是一个巨大损失，因为在各子公司内部，该方案实际上得以全面推行，如今已建立起有效的营销体系和销售网络，“产品经理”的概念和运行机制也已在实达普及。

曾有评价说，这是因为实达子公司的几位领军人物均具有相对较强的管理和控制能力。而据记者4月在福州的调查，其身边的人说，叶龙工作极为敬业，但管理风格却殊非强势。

方案搁浅谁之过？

叶龙承认，有关组织结构改组的方案没能坚持下来，主要原因在于实达内部。对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，叶龙坦承，包括他在内的实达高层都没有充分的思想准备。

比如为改组而实行的“千人大换岗”难度非常大，一时间对许多实达员工形成冲击。

特别是当1999年头几个月销售业绩出现较大滑坡后，实达高层对继续推行麦肯锡方案的决心受到重创。时过3年，叶龙反省说：当时自己作为总裁有点年轻气盛，把一切想得过于简单了，本应花一年时间做的事，要想在3个月内就完成显然不太可能。

“如果实达坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”叶龙对此多少感到有些遗憾。他认为，在实施麦肯锡方案过程中，实达得到的后续帮助很不够，麦肯锡方面对方案实施的后续跟踪很少，如果能及时得到麦肯锡咨询专家更多的支持，改组方案的实施效果会好得多。

对此，麦肯锡高层未予否认。潘望博说，与客户保持紧密沟通的最好办法就是经常给公司总裁打电话，可惜当时麦肯锡没有足够的具有中国背景的高层人员能做这件事，一些当时

参与实达项目的咨询顾问也先后离开了麦肯锡。而经过最近3—4年的发展，麦肯锡已经有了越来越多的本土合伙人，能够直接与中国企业顺畅地沟通。

不过，任何解决方案在实施过程中都应根据实际情况不断调整，咨询专家必须做好方案实施的跟踪服务。对于这一点的重要性，上至麦肯锡全球执行总裁顾磊杰，下至该公司的中国员工，都曾一再强调。

那么，在为实达做咨询时没能做好后续跟踪，是不是也暴露出麦肯锡这个全球知名的管理咨询公司在进入中国初期，自身的管理就存在问题？欧高教、潘望博和吴亦斌没有直接回答这个问题。

看来，他们试图说明，实达此次败走“麦城”，既不是麦肯锡的问题，也不是叶龙的问题。那么，“洋教练”能否为中国企业解决实际问题呢？

不是医生更像教练

虽然本文开头也沿用了“麦肯锡问诊实达”的说法，但吴亦斌自己说，麦肯锡更像是教练，麦肯锡不是医生。

记者继续问：麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务，是不是有点像尽了做医生的职责，却忘记了还要做个好护士？

吴亦斌立即明确表示异议：“客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像教练。”他认为咨询顾问不是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。“我们的责任是做教练和高参，以帮助被训练者。”潘望博强调。

确实，实达不是“病人”。1998年夏季的实达，业务发展如日中天。叶龙“请”于麦肯锡，是利益导向而非危机导向。

在麦肯锡有着15年管理咨询经验的欧高敦说，不同地区的公司在接受管理咨询时情况虽不尽一致，但麦肯锡非常注意与客户协调认识，在确知该企业的最高领导有决心推进解决方案实施的明确承诺之后，才接手咨询项目。

据欧高敦介绍，这一过程所需时间因地区和公司而异，在美国麦肯锡一般要用一周时间与客户讨论，而在中国至少要花一个月，最长的曾用了近一年时间。除了所需时间更长，潘望博认为麦肯锡在中国所做的咨询项目，90％与在其他地区做咨询没有什么不同，因为麦肯锡积70年的业界经验，已经形成了一整套开展咨询的有效流程。

管理是什么？

从1988年胡钢、叶龙等16个人创办实达，到10年后实达集团销售额超过16亿，净利润1亿多元，实达曾是中国IT业年轻人成功创业的一篇神话。1996年7月，集团旗下的实达电脑在上交所挂牌，发行3000万股，募集资金2亿多元，成为备受追捧的高科技绩优股。

虽然今年5月8日实达电脑因连续亏损刚刚戴上ST帽子，但2000年实达的主营收入仍高达30亿，实现利润1．1亿元。可惜其非主营业务积年亏损太多。盈亏相抵，实达最终投出2．52亿元巨额亏损。

1994年，胡钢离开实达。叶龙接任集团总裁，后又兼任董事长。他主导并经历了实达7年多来的起起伏优。2000年3月，代表第一大股东富莱德公司的明德平被推举为董事长。今天的叶龙，只保留总裁职位。

叶龙承认，自己是工科出身，对计算机技术比较了解，实达创业时他负责销售，任总裁七年多来，他和很多中国本上的职业经理人一起在成长。当记者请他简要阐述“什么是管理”时，其助理以“这个问题太学术了”为说词试图挡驾。

不过，叶龙最终还是开了口：“我所理解的管理，就是调动最大的资源来实现自己的既定目标。”欧高敦评价说，虽然不同的人对管理有不同的理解，但他认为叶龙讲得不错。

其实，关于“管理”的命题，应该一个是“管”，一个是理。“管”为制度规章，“理”是思想工作。而这个“理”，又是“洋教练”带“中国队员”不容忽视的一个重要环节。所以，无论是麦肯锡还是叶总裁，面对的不仅是一个“管理”问题，还有一个“认识”问题。

叶龙去留六月揭底

在5月26日的见面会上，叶龙始终拒绝回答有关他个人去留的提问。

见面会临近尾声，叶龙强调，实达主营业务情况一直很好，客户和员工都予以充分支持，持有实达股票的投资者也会有较好回报。他认为，1999—2000年的整体亏损只是暂时困难，随着业务调整到位、管理及时跟上，实达将轻装上阵，明后两年会有较快上升。

他还说，从清麦肯锡做管理咨询开始，实达先后请了美国著名咨询公司仅威特设计薪酬机制，请国内的公司做有关EPR（企业资源计划）和CRM（客户关系管理）咨询，他一再强调对实达未来抱有信心。

记者注意到，近来叶龙很少与其他重要人物一起露面。这次麦肯锡三员大将齐出马，而实达高层仅叶龙一人来京，贾红兵、黄奕豪和蔡智康三位执掌实达子公司的实力人物均未到场。此前，在4月央视《对话》节目里，贾红兵以实达副总裁之名与吴立宏、吴亦斌等人侃侃而谈实达及麦肯锡方案，却独不见总裁叶龙的身影。

而当时，记者在福州调查实达的情况，董事长明德平、副董事长蔡晓东等实达高层都曾透露，撤换叶龙“只是时间问题”，否则“开股东大会时怎么向股东交代”。近日董事会将讨论何时召开股东大会，估计时间将定于6月底。叶龙是去是留，一个月后就会见分晓。

5月26目的见面会上，叶龙和他的总裁办主任陶毅与麦肯锡的几位大员一座，便表现出了相当的不自信。翻译告诉记者：不准拍照。有见记者的胆量，却没有见读者的勇气，显然是心里没底。

和“老外”相比，叶龙给人的印象，似乎有一种大势已去的无奈。

麦肯锡是单纯的，他们一再表白，不想对实达说三道四。他们一再强调，自己的角色只是教练。麦肯锡说，他们更注重长远的功效，而不仅仅计较眼前的得失。

奥运会四年一个轮回，麦肯锡“执教”实达，也已经三年。这个“长远”应该是多远？