金字塔PPT组织结构图

为什么要用金字塔结构

为什么要用金字塔结构金字塔结构容易理解，容易理解，容易沟通。向读者灌输思想观点的最有效途径是自上而下进行如何将思想组织成金字塔结构？ 1.归类分租 2.自上而下表达思想，结论先行 3.自下而上思考，总结概括（不断归纳，直到只有一个结论）文章中的金字塔思想必须遵循三个规则向上--每一层次的思想观点必须是低一层次思想观点的概括；向下--每一组的思想观点必须在逻辑上属于同一范畴；横向--每一组的思想观点必须符合逻辑顺序。条理清晰的关键，是把你的思想观点组织成金字塔结构，并在动笔之前用金字塔原理加以检验金字塔内部的结构我们可以利用金字塔包含的三种子结构加快发现思想的过程。 1.主题和子题之间的纵向关系—之所以，是因为 2.主题之间的横向关系---推理关系或并列为原因 3.讲故事式的序言结构—读者提出的问题第三章如何构件金字塔结构通过自上而下的方法建立金字塔结构步骤一：确定文章主题步骤二：设想读者关心的主要疑问步骤三：写序言，背景—冲突—疑问—回答步骤四：与读者进行疑问/回答式对话步骤五：在更次一级层次上重复步骤四通过自下而上的方法建立金字塔结构 1.列出想要表达的要点 2.列出各个要点的逻辑关系 3.得出结论初学者注意事项 1.一定先尝试自上而下法 2.将“情境”作为构思序言部分的起点 3.不要省略对序言部分的思考 4.将历史背景放在序言部分 5.序言部分仅涉及读者不会对其真实性提出怀疑的内容 6.如果可以选择，在关键句层次上更宜使用归纳法而非演绎法。

第四章序言部分的具体写法情境、冲突与读者疑问的衔接关系写好序言的原则 1.序言是提示而不是告诉读者某些信息 2.序言部分必须具备“情境、冲突、解决方案”三项要素 3.序言部分的长度取决于读者和主题的需要第五章演绎与归纳的区别同一组中的思想相互之间的逻辑关系，主要是演绎关系和归纳关系演绎关系通常表现为由大前提、小前提推导出一个结论的形式。（类似推理过程）归纳关系通常表现为由若干具有相同属性的思想推导出一个上层思想的过程。归纳法先提出“如何进行”，再提出“为什么”，直接回答了读者的主要疑问，思路清楚，所有关于某一主题的信息都集中在一起，不同主题之间的界限非常清楚。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。矩阵式管理的缺陷矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

金字塔型结构

金字塔型结构。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 [1] 矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。扁平式结构

金字塔型管理模式

精选可编辑版金字塔型管理模式由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要本文档部分内容来源于网络，如有内容侵权请告知删除，感谢您的配合！ .

管理金字塔

1、金字塔型管理模式由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要。

浅析企业在金字塔式结构下的组织结构优化

浅析企业在金字塔式结构下的组织结构优化一个企业的建立和维持，客观上要求建立一个高效的、有序的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业的组织结构没有什么普遍适用的、最好的组织理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定组织理论没有好与不好和先进与否的观念，只要是适合企业当下发展规模的组织形式就是最先进的。我们要谈对传统的金字塔结构的优化，就不得不谈传统金字塔组织结构的优缺点。金字塔组织结构理论是较早期的组织结构理论的模型，它的核心思想可以概括为：设置计划部门，实行职能制，提出了建立层级组织的管理幅度概念，构建了直线职能制的组织结构形式。此理论认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。许多传统组织的结构是正金字塔形，从决策层、管理层到操作层，逐层增大。企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大。金字塔形组织结构讲究层级结构、逐级上报，基层公务人员的自主空间不大。在金字塔理论之后，又有扁平化组织理论，它解决了金字塔理论上下级沟通不畅的弊端。扁平化组织理论特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构。扁平化组织结构是对金字塔式组织结构的改良，企业强调组织结构的扁平化，是为了改善层级过多的企业结构，但是，再扁平的组织结构也要有无法避免的上下级之分，有了级别的不同，自然容易形成官僚的作风。扁平化有很好的出发点，但只是与金字塔式结构有程度上的不同，不能本质上解决上下信息不畅的问题。不可否认，大型公司有着它不可避免的多层级的要求。在当下，我国企业仍然在中小规模程度上发展和徘徊，这注定了大多是企业不可能以矩阵式或事业部式这些先进的大型跨国企业组织形式来安排总体的架构，我们的企业在现今的成长阶段中，主要还是围绕以单一的传统上下级的金字塔组织形式来打造，但金字塔式组织结构如上所述，有着它先天的许多弊端。所以说，怎样最大化的优化金字塔式的组织架构是我们今天的当务之急。我们的企业架构，我们的人事组织结构，归根结底是为了让每个人的才能得到最大最充分的发挥，从而为企业带来最好的效益，而最好的效益只会在称职而工作努力的员工那里得来，所以说，怎样使金字塔结构这座大山从最基层选工的肩上卸去，是我们面对的最大问题。我们首先从领导入手，设计一个有效的体系，来使中层摆脱官僚作风、建立顺畅的高层与下层之间的无缝连接，使金字塔结构模糊化处理，淡化其中的层级关系。这可以从推进以下两种制度的改革入手：

如何打造倒金字塔型组织架构.

如何打造倒金字塔型组织架构,推进管理的扁平化倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司(北欧航空公司。20世纪70年代末,石油危机造成世界范围内的航空业不景气,瑞典的北欧航空公司也不例外,每年亏损2000万美元,公司濒于倒闭。在这个危机的时刻,一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人———杨.卡尔松受命于危难之中,担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松利用3个月时间,在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布,为了使SAS公司扭转目前的亏损局面,公司必须要实行_种新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”,我们简称叫“倒金字塔”管理法,也有人称之为“倒三角”。在一般的公司管理中是个“正金字塔”,最上面这个人是总经理,或者是叫决策者,中间这﹁层叫中层管理者,最下面这一层叫“First Line Staff”,就是一线人员,或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人,下面是执行政策的人,概念很清楚,现在很多单位采用的都是这种管理方法。当时卡尔松把这个结构颠倒过来,卡尔松处在这个“倒金字塔”管理法的最下面,他给自己命名为政策的监督者,他认为公司的总目标一旦制定下来之后,总经理的任务是监督、执行政策,达到这个目标。那么中层管理人员不变,最上面这一层是一线工作人员,卡尔松称他们为现场决策者。 “倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式,其核心就是人人都要承担责任,可以对份内的事情做出决定,不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里,自由发挥,释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视,就会为企业发展提出好建议,就会使自己甚至是整个企业的工作效率大提高。卡尔松总裁对此的解释是:“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由,可以,释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。”

金字塔型管理模式

金字塔型管理模式由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要