问题解决流程(Problem Solving Process)

Problem Solving Process 问题解决流程

Prepared by

拟制沈冰、胡小龙

Date

日期

2012-03-16

Reviewed by 评审人陶春植、尤莎、胡小龙、石

燕、王亚平、崔佳雯、李博

Date

日期

2012-05-24

Approved by

批准Date

日期

yyyy-mm-dd

Revision Record 修订记录

Table of Contents 目录

1Purpose 目的 (5)

2Scope 范围 (5)

3Abbreviations and Acronyms 术语和缩略语 (5)

4Policy 方针 (6)

5Process Description 过程描述 (6)

5.1Roles and Responsibilities 角色和职责 (6)

5.2Entrance Criteria 入口准则 (6)

5.3Inputs 输入 (7)

5.4Activities 活动 (7)

5.5Outputs 输出 (14)

5.6Exit Criteria 出口准则 (14)

6Resources and Tools 资源和工具 (14)

7Configuration Management and Assets 配置管理和资产 (15)

8Training 培训 (15)

9Process Measures 过程度量 (15)

10Tailoring Guidelines 裁剪指南 (15)

11Verification 验证 (15)

12Related Process 相关过程 (15)

13Reference Materials 参考文献 (15)

Table List 表目录

表格1术语/缩略语 (5)

表格2角色和职责 (6)

Figure List 图目录

图表1问题解决流程 (8)

1 Purpose 目的

为确保文思创新软件技术有限公司（以下简文思创新）在软件开发项目中的工作产品质量稳定，对项目问题解决（包括决策分析与解决）过程进行规范化描述，特制定本文档。

问题解决过程描述了解决问题的规范、流程及方法，包含一般问题的解决流程，和需引入决策分析并解决的问题解决流程。

2 Scope 范围

本规范适用于文思创新各种领域类型的软件开发、测试、维护活动，各种软件开发模式，同时可应用于软件的各个生命周期阶段。

读者为项目管理人员、项目交付团队、质量保证人员和其它相关人员。

3 Abbreviations and Acronyms 术语和缩略语

4 Policy 方针

1) 选择应用决策解决的问题时严格遵循提交决策的判定准则；

2) 采用决策方式进行问题解决时必须建立决策评估准则；

3) 选择适当的评估方法评估已识别的方案；

4) 问题的处理需闭环，对挂起的问题需进行影响分析并明确进一步解决方案。

5 Process Description 过程描述

5.1 Roles and Responsibilities 角色和职责

5.2 Entrance Criteria 入口准则

项目过程中发现的一些问题已经威胁或阻碍项目目标的达成，需立即启动该流程。

5.3 Inputs 输入

《风险和问题跟踪表》

《立项申请》

《异常转测单》

《需求变更影响分析报告》

《发布报告》

《Delivery Status Report》

项目干系人的信息

5.4 Activities 活动

5.4.1 Summarize 总述

项目过程中，PM需密切关注项目执行过程，并通过项目监控识别需解决的问题，这些问题可能或已经威胁或阻碍项目目标的达成。一旦发现该类问题，应立即使用《问题解决流程(Problem Solving Process)》分析并确定要实施的纠正措施或补救措施，部署并执行行动方案，及时解决项目问题。

部分问题的发生会对项目目标达成产生重大影响，如：项目研发后期发生会对版本质量造成影响的重大变更、受客户要求版本在未完成全部测试验证活动时需提前发布等。经过问题的初步分析，一般的问题解决流程不能够充分的识别并选择问题的最佳解决方案，针对此类问题，项目应引入决策分析，通过结构化的正式评估流程来解决问题。

本文以项目管理过程中的问题决策和解决为主线叙述，关于技术方案的决策过程，未详尽描述其应用条件和使用范围，该部分内容在《设计过程（Design Process）》中体现。读者可根据需要，结合本文档提供的决策流程，对技术方案的决策过程进行理解和掌握。

已解决的项目问题，项目应进行记录和保存，用于支持其他的相关管理过程。为了从根本上消除问题发生的原因，从而杜绝将来同样类型的问题再次发生，项目应有选择性的甄选问题，执行根本原因分析。关于根本原因分析的过程和相关要求参考《原因分析与解决》。

本文按照问题解决的发展过程，依次描述“准备阶段”和“问题解决阶段”的主要活动内容和准则。为避免读者对各活动的序列产生疑惑，在活动的详细描述中视需要增加了承前启后性的说明，读者应按照流程图的指引进行详细理解。

5.4.2 Flow Chart 流程图

图表 1 问题解决流程

5.4.3 Initial Analysis 问题初步分析

PM通过项目监控（PMC）过程获得项目问题列表，为保证及时高效的问题处理与解决，PM应保证及时和问题干系人共同对项目问题进行初步分析定位并记录，以便后续进一步处理。初步分析需包括以下内容：

1)详细问题描述

2)直接责任人

3)发生时间

4)问题状态

5)问题级别

6)初步处理意见

以上信息需要记录在《风险和问题跟踪表》中。

5.4.4 Whether Execute Decision Analysis 提交决策判定

根据问题的初步处理方案，结合问题严重等级和紧迫性，PM和问题干系人应判断问题是否需要提交决策，并将结果记录于《风险和问题跟踪表》。

提交决策问题的判断原则为：

1)问题发生的影响结果对达成项目目标造成严重阻碍，甚至影响组织目标在

项目中的达成，需提交高层决议；

2)项目内部缺乏足够资源用于问题的解决，需向高层申请相关资源；

3)问题的解决依赖于项目组无法协调的外部接口关系和制约因素等；

4)问题初步处理意见存在严重部署和执行阻碍（如：投入成本过高，阻碍项

目成本控制目标或盈利目标），需通过决策流程识别和选取最佳解决方案。

当项目问题符合以下条件之一，则必须启动决策过程：

1)立项风险决策：项目立项金额≥50W人民币；

2)重大质量风险决策：

i. 版本提交异常转测

ii. 版本提交异常发布

3)重大变更决策：

i. 项目执行阶段范围变更≥原始范围50%

ii. 转系统测试阶段后范围变更≥原始范围30%

4)项目状态异常决策：

i. 连续项目状态红色警告≥3周

ii. 项目验收KPI不达标项预期≥3项

5)项目法律合同变更。

对于无需启动决策过程的项目问题，PM应记录判定结果进入问题详细分析阶段，详见5.4.11 Particular Analysis 问题详细分析章节描述，采用一般问题处理的流程进行问题解决。并将问题解决过程记录在《风险和问题跟踪表》中。

5.4.5 Prepare for Decision 决策准备

对于判定需执行决策分析并解决的问题，PM应尽快启动决策，并开始决策准备。决策流程包括决策准备、建立决策评估准则、识别备选方案、选择评估方法、召开决策会议（表决）和发布决策结论，以下为各活动按次序的详细描述。

决策准备活动包括以下内容：

1)组建决策团队：

PM应根据需决策问题类型首先甄选并邀请决策主席，并与决策主席共同选择决策专家组、建决策团队、分配团队角色（团队角色的分配和职责

请参考《决策分析与解决过程指南》），并获得团队角色的承诺；

2)制定决策计划：

明确决策目的、决策活动要求、以及关键时间点等信息，并将决策计划输出在《XXX决策分析报告》相应位置；

3)分发决策材料：

向决策团队分发需决策的问题和相关材料，所有决策专家在接收到决策材料后应充分了解问题背景和决策目的；

4)确认决策计划：

收集决策专家反馈和确认信息，调整并发布决策计划。

5.4.6 Establish Evaluation Criteria for Decision 建立决策评估准则

为了客观有效的甄选最优备选方案，应该确保评估的过程和准则不受既定备选方案的引导性影响，所以，决策准备活动完成后，决策团队需在决策主席的领导下制定本次决策使用的评估准则；并将已经确定的准则进行排序，以使得排序最高的准则代表对评估有最大的影响。

1)定义用于评估备选方案的准则：

定义评估准则的过程由决策主席主导决策团队共同议定，可采用多种形式开展活动，如举行专题会议、决议使用组织过程资产中相关经验、选

用《决策分析与解决过程指南》中的建议并执行必要的修订。

准则应可追溯到需求，场景，商业个案假设，经营目标或其他已记录的来源，如：技术限制、成本、风险、商业价值、资源和环境限制等。

被选定的准则应被记录在《XXX决策分析报告》中，并得到整个决策团队的确认。

2)分配评估准则权重并排序：

定义评估准则的分级范围与等级，已确定的准则需要按照其重要等级被分配适当的权重，决策主席应引导决策团队从决策问题的类别、组织

BGS、部门的BGS、项目的PGS、KPI、客户满意度等多方面因素的进行

考虑，确保关键的评估准则被分配到适当权重。

分配完毕权重的准则应该被适当的排序，以确保重要的准则最先被考虑。权重分配结果和排序需被记录在《XXX决策分析报告》中。

3)持续改进评估准则：

为了确保评估准则对于决策过程的有效性，决策团队应保持持续改进评估准则，优化信息来源有：关键目标策略的改进、客户要求的改进、技

术发展、环境和资源的优化等。某些准则随着优化信息被考虑到，可能不

再成为重点考虑的准则，所以优化和改进也包含权重和优先级。

决策团队应适当的记录对于评估准则的选择、拒绝以及优化的理由，并应将适用于特定决策类型的评估准则的优化提交给组织过程资产库。

5.4.7 Identify Alternative Solutions 识别备选方案

为了寻找到问题的最优解决方案，决策团队应广泛的识别有用信息，积极地生成备选方案，为决策过程提供丰富的资源和决策对象：

1)识别备选方案：

为保证效率原则，决策团队在识别备选方案时应优先在PAL中的经验库、案例库进行搜索，发现同类型问题的产生背景、实施阻碍、既有解决方案

等，演进或通过组合关键属性分析，生成本次决策的备选方案。

针对组织经验较为薄弱的决策问题，决策主席应安排适当的工作方法，如：访谈信息收集、引导式研讨会议、快速头脑风暴会议等，充分的识别

备选方案。相关工作方法使用可参考《决策分析与解决过程指南》。

2)记录提议的备选方案：

确定的备选方案应被集中记录在《XXX决策分析报告》的备选方案列表中，标识出方案的主要提议人、关键要素和特点等信息，为评估备选方

案活动进行准备。

5.4.8 Select Evaluation Methods 选择评估方法

分析决策的目的，根据已建立的准则，选择最佳的评估方法。评估方法的选择与备选

方案本身的属性有相关性，故，决策团队在选择评估方法时应考虑备选方案的类型选择最佳的方法，并根据备选方案的调整适当的调整评估方法。

在选择评估方法时，应着重考虑以下原则：

1)关注评估方法的详细程度，一般越为详细严谨的评估方法和过程对进度和

成本控制方面的挑战越大；

2)在决策团队存在决策经验的情况下，优先选择已实际操作过的适用的评估

方法，可以避免过多的培训投入、保证评估方法运用的可靠性；

3)选择便于记录和度量的评估方法，留存的经验信息和资料可以更有效的丰

富组织过程资产的积累；

4)依据关注于眼前问题而不受无关问题过度影响的能力，选择评估方法。

常用评估方法有：

1)Delphi方法；

2) 专家判断（打分方法）；

3) 测试或调研结果分析。

关于具体的评估方法选择，以及具体方法可能的度量，请参考《决策分析与解决过程指南》相关信息。

5.4.9 Hold Decision Analysis Meeting 召开决策会议

按决策计划召开决策会议，会中采用既定的评估方法依据评估准则执行备选方案的评估，会议的议程可能包括反复的分析，讨论和审查，最终得出综合的评估结果。

针对评估的结果，决策团队需充分的考虑解决方案的执行风险，对识别出的风险进行风险分析处理，并将风险分析的结果纳入最终评议。

综合解决方案的评估结果和执行风险，确定最终采用的解决方案，并适当的记录决定的理由。决策会议的执行过程指导请参考《决策分析与解决过程指南》相关信息。

决策会议的关键过程需被记录在《XXX决策分析报告》中，并取得决策团队的会签。

5.4.10 Post the Decision 发布决策结论

决策会议结束后，决策主席应及时将获得决策团队会签的决策结果发布给PM，以保证决策结论尽快用于项目的问题解决。

如有必要，决策主席还应对项目进行决策结果的阐释，包括风险、关键控制点、度量和分析要素等，确保执行者对选定的方案产生一致的理解。

PM在获得决策结论后应开始任命问题责任人负责决策方案的执行，详见5.4.14 Assign Responsibility 指派问题责任人。

5.4.11 Particular Analysis 问题详细分析

对于不需要采用决策分析进行解决的问题，PM和问题干系人应在问题初步分析的基础上进一步执行详细分析，以分析制订纠正/补救措施的必要性，以及进一步动作的信息：

1)关键因素

2)问题类型

3)影响分析

4)隐含风险分析

问题的详细分析和以下部署处理等信息均需按字段填写在《风险和问题跟踪表》中。

5.4.12 Whether Take Corrective Actions or Remediation是否采取纠正/补救

措施

根据问题详细分析结果，充分考虑针对问题采取措施的必要性。若问题较轻微的情况下，对项目的影响较弱，或针对问题采取解决措施需投入过多成本，则可决定不采取解决措施。记录是否采用解决措施的判断结果，并简要说明判断理由：

1)是否纠正/补救

2)原因

5.4.13 Indicate Corrective Actions or Remediation 制定纠正/补救措施

完成问题详细分析后，PM和问题干系人应从问题产生原理和隐含风险角度考虑制定纠正/补救措施，并对解决措施取得一致同意并记录：

1)计划解决时间

2)纠正/补救措施

3)关键监控指标&问题解决目标

制定问题解决措施的过程中，若发生内部与外部承诺的改变，以及其他方面的有关问题时，由PM进行协调解决。

5.4.14 Assign Responsibility 指派问题责任人

获得问题解决措施/方案后，综合项目人员分工、资源、信息来源、约束等，PM选定并委任合适的问题责任人，负责部署和执行相关问题的解决。需指派的角色包括：

1)问题解决责任人

2)问题验证责任人

对于采用决策过程获得执行方案的问题也应指派责任人并记录。

5.4.15 Deploy and Execute the Problem Solving 部署和执行问题解决

问题解决负责人在接受任务后，应立即按照问题的解决措施或决策方案执行问题的解决，确保问题在计划解决时间内被解决。问题解决完毕提交问题验证人执行问题解决验证。

待问题解决时，应执行必要的度量和分析确认问题状态，并记录问题的实际解决时间。更新的内容应记录在《风险和问题跟踪表》中：

1)问题状态（更新）

2)实际解决时间

实施解决措施和解决效果验证的过程中，若出现执行困难和问题、验证不通过的情况，应及时知会PM和其他问题干系人，对实施阻碍进行具体分析，导出问题处理决定的更新，并纳入执行。问题的解决过程中，问题干系人和PM还应注意使用项目监控（PMC）过程对未预期的突发状况或者引申出的新问题进行监控和识别，确保避免不被察觉的解决措施或决策方案失效。

5.4.16 处理遗留问题

问题验证责任人确认问题解决后，或由于各种原因导致问题无法解决提交为“挂起”状态时，PM应及时确认，并立即对挂起遗留的问题制定处理措施。

对于当前已经不影响或轻微影响项目的目标达成，但未能关闭的挂起问题可免除进一步的措施，对于仍威胁或阻碍项目目标达成的问题需要进一步分析，寻找到适当的被普遍认可的处理措施。如，采用变更或其他方式消除问题的发生机制规避问题本身，并对带来的新的问题和风险进行处理或决策。

所有问题应记录保存，并在必要时由PM主导决定是否进行根本原因分析。

5.5 Outputs 输出

《XXX决策分析报告》

《风险和问题跟踪表》

5.6 Exit Criteria 出口准则

问题被解决并关闭，挂起的遗留问题寻找到处理措施。

6 Resources and Tools 资源和工具]

项目经理协调并提供问题解决流程所需的资源和工具，例如电脑、办公环境，工具和软件等以及与外部的协调。

7 Configuration Management and Assets 配置管理和资产

本过程所产生的工作产品或其他资产应提交到项目配置库或组织过程资产库。

8 Training 培训

PM执行问题解决流程之前应具备项目监控能力并熟练掌握，PM与相关人员在执行问题解决流程之前应具备决策分析能力并且熟练掌握本流程的操作规范，若掌握，则可免修，否则，高层经理需为其安排相关培训。

9 Process Measures 过程度量

问题解决花费的工作量

10 Tailoring Guidelines 裁剪指南

无

11 Verification 验证

PM需验证问题责任人的处理和跟踪过程。

QA需验证问题解决的及时性有效性完整性。

12 Related Process 相关过程

《项目监控与执行过程（PMC）》

《原因分析与解决方案分析（CAR）》

《风险管理过程（RSKM）》

《质量保证过程（PPQA）》

13 Reference Materials 参考文献

《CMMI for Development, Version 1.3》

《A Guide to the Project Management Body of Knowledge，Fourth Edition》