致远协同办公oa系统流程管理解决方案

致远协同管理平台

整体解决方案

之流程管理解决方案

北京致远互联软件股份有限公司

2019年9月25日

目录

1 理念概述 (1)

1.1 什么是流程 (1)

1.2 流程管理 (2)

1.3 二元化工作流 (3)

1.4 流程管理展望 (6)

2 管理模式 (9)

2.1 现状分析 (9)

2.2 管理诉求 (10)

3 建设方案 (10)

3.1 建设目标 (11)

3.2 建设原则 (11)

3.3 建设方法 (12)

3.4 建设内容 (12)

3.4.1 流程建设 (13)

3.4.2 流程联动 (15)

3.4.3 流程集成 (16)

3.4.4 产业链流程协作 (17)

3.4.5 互联网+BPM (18)

4 技术支撑 (19)

4.1 流程引擎技术 (19)

4.2 业务数据联动 (19)

4.3 流程逻辑设计 (20)

4.4 流程仿真模拟 (20)

4.5 业务流程整合 (20)

4.6 业务数据采集 (21)

5 客户案例 (21)

5.1 中国邮电器材集团有限公司 (21)

5.1.1 公司简介 (21)

5.1.2 应用特色 (22)

5.1.3 效果展现 (22)

5.1.4 价值体现 (23)

5.2 宝能地产股份有限公司 (23)

5.2.1 公司简介 (23)

5.2.2 应用特色 (23)

5.2.3 效果展现 (24)

5.2.4 价值体现 (24)

5.3 四川特驱投资集团有限公司 (24)

5.3.1 公司简介 (24)

5.3.2 应用特色 (25)

5.3.3 效果展现 (25)

5.3.4 价值体现 (25)

1理念概述

1.1什么是流程

不论是在生活中还是在工作中，我们都会遇到“先做什么、后做什么”的问题，这其实就是流程。在实际的生活和工作中，我们除了思考先后顺序以外，往往还需要思考谁来做更合适，需要什么资源来完成。我们可以看出流程是一组为了到达一定目的，按照一定的顺序将各类资源组织起来的过程。

《牛津字典》对流程是这样定义的：指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。因此我们认为流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后一定顺序的组合产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

在现代企业管理中，流程变成了一本本标准化的操作手册和管理规范，形成企业的管理行动路线，明确了做事情的顺序、内容、方法和标准。换而言之，流程能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。

流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本

包括这几个要素。

●资源：每一步的时点/条件/岗位；

●过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求；

●过程的相互作用：即每一步操作的前后关系；

●结果：输出；

●对象：操作的内容，可以理解是需要填写的表单内容；

●价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义；

流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。

1.2流程管理

流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为业务流程管理（BPM），包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化进行持续的优化再造。企业通过对业务流程的不断优化再造，不断规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。

流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，最终建立一套符合企业自身经营管理的统一标准的企业管理体系。

1.3二元化工作流

工作流（Work Flow）属于计算机支持的协同工作（Computer Supported Cooperative Work，CSCW）的一部分。它就是工作流程的计算模型，即如何将工作流程中的某项工作的前后组织、串联在一起的逻辑和规则，进而在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流要解决的主要问题：为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机和网络，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。简而言之，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。我们可以将整个业务过程看作是一条河流，其中的河水就是待审核的各类信息，如文本、表单等。

90年代随着个人计算机、网络技术的普及和推广，以及信息化建设的日益完善，使得工作流技术的研究与开发进入了一个新的热潮。进入21世纪以来，工作流技术已被越来越多的人认可，与之相关的标准规范、工作流引擎及软件产品应需而出。不同厂家对工作流有不同的解释和定义，目前的工作流体系大概可归纳为两类：邮件驱动型和事件驱动型。

为了解决邮件驱动型工作流功能简单且无法看到明确的流程图示和流程关系，以及事件驱动型工作流把系统流程和人类交互流程的创建过程割裂的问题，致远互联创新提出了第三种“目标驱动型”的，无需经过复杂设置和培训即可理解和使用，切合日常办公中实际的“固定和临时”的关系的工作流形式，即二元化工作流。

致远的二元化工作流，将刚性流程与柔性流程有机结合的同时，

又将人和事有机的结合在了一起，完全符合现实的工作中的人与事之间的关系。彻底解决了现有工作流中存在的1）单纯以事件的流转为中心，与现实的“人做事”不符；2）或者以单纯的人员传递方式，无法了解整个事情的处理规划，处理进度，处理状态，不不便于跟踪等情况。

现代管理学决策学派代表人物，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为管理是由大大小小的决策构成的，决策产生了各种各样的动作和行为，从而引导企业向有序的方向发展，管理决策分为日常的程序决策（对应于经常性的行为）和不能由程序决策完成的非程序决策（对应于例外行为）。这两大类管理决策极大大地影响了管理实践者和管理学者。致远互联通过对管理的审批、决策过程的共性的认知总结出了以模板完成程序性决策，解决组织行为管理中的日常例行活动的管理，如订货、行政审批、材料领用等，通过这些决策行为的例行公式化，使组织的内部管理仅仅有条，从而达成有效的组织管理。这种自循环的系统达成组织级的“协同”被定义为协同工作，成为“二元化工作流”之一元，称之刚性流程。刚性流程为组织的制度落地，解决日常行为管理中如何穿越组织的管理制度丛林，完成组织日常行为的互联网管理和控制，使得组织中的成员无论身处何地，无论何时都可以完成报销、出差申请等行为过程的管理，也可以完成项目工作汇报、资金申请、业务审批等各种职能基础业务管理。

另一方面，西蒙告诉我们，非程序化的决策往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发、市场洞察、企业经营的多样化、新工厂

的扩建甚至包括当前宏观经济形势的报告流程等等，这些创造性的工作和决策很难通过程序化决策解决，因而需要“自由”的流程来完成报告、审批和控制，这其实也是“以人为中心”的人性化管理的基石，致远互联称之为“二元化工作流”的另一元，即自由流程，它是非程序决策的基础，也是信息传递、沟通，知识和技能分享的基础。

应该指出，所谓的二元化工作流中的两极并不是极端的，而是呈现像光谱一样的连续分布，相互转化的。比如日常工作中我们很少人会不知道这个事情需要报告给谁，需要知会给谁，而是心知肚明的，也就是说其实我们的心中其实是有流程、有规则的，我们不会轻易给领导报告一件小事情，这是谁都知道的隐性约定。我们也知道需要接受领导的工作指派（命令）和任务的流程。可见，并非没有流程，而是这些流程并没有写成制度流程，而其中有些本就很难成为我们能够看到的流程规则。

反过来说，一些流程自从制定出来就没有使用过几次，甚至根本行不通，这样的流程在组织管理中，经过一段或长或短的时间，就会自然死亡，消失掉。也即所谓的刚性制度和流程有时也会会随着时间的推移成为历史。

管理学大师德鲁克在其管理著作中强调解决问题的第一次出现，就是说很多所谓的例外，并非是“例外”，而是以前没有出现过而已，就像是我们碰到一些问题，如人员招聘中发现一些人员的筛选结果不理想，结果是发现缺失了一个审视（审定或审察）的视角和纬度，造成某种考评的缺失，如果在决策要素中加入，则以后再也不会出现这

种问题。这种现象也告诉我们，所谓流程其实是一直需要变化的。

我们发现致远提出的二元化工作流与管理决策模型理论不谋而合，在实践中大行其道，其根本原因在于组织中的流程管理是组织管理的基本模式。实际工作中包含程序化流程管理一极和自由流程的另一极，二者相辅相成，完成程序决策管理和非程序决策管理，支持组织灵活而高效地运作。

1.4流程管理展望

纵观历史,新兴技术的出现,往往会改变世界经济竞争的格局。19世纪，英国抓住蒸汽机技术的机遇，率先实现了工业化;20世纪,美国抓住了电子与信息技术的机遇，一举成为世界超级强国；21世纪的今天,随着科技创新步伐的加速，包括云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再一次将巨大的机遇摆在了世界各国的面前。

从PC到BYOD(Bring Your Own Device)，从局域网到互联网,从个人计算到云计算，从移动电话到移动智能终端，新兴技术对经济和社会的强力渗透催生出了一个全新的互联经济，带来了工作的革命。

在工作变革的推进下，新的工作思想和工作模式也不得不提上企业管理变革的议程。致远协同办公平台中，我们归纳出人与人、人与组织直接存在某种特殊的行为模式。无论是共同修改文档，分享文件、传递信息、施行权利等，都可以归纳为组织内协同。

组织之间，也就是企业与企业之间，管理边界呈现出相互渗透和

融合的趋势，出现企业之间的相互协作；当前，企业跨界合作成为常态，跨行业跨领域的产业协作重构了原来的企业边界甚至是行业边界。这就不仅需要企业内部协同，产业链的上下游企业之间也需要协同，产业与产业之间也需要协同，最终实现产业链的大协作。抱团取暖的协作方式可以有力的保障企业在产业链中的稳定和持久。

移动互联设备的更新迭代，又催生了社会公众信息的参与，企业又需要不断从市场、客户乃至每个信息参与者进行信息互动、交互，为企业、产业的“大数据”积累广泛的数据源，再通过分析，反推企业创新。这就要求企业能有效的从公众得到精准的信息，形成社会化的协同。

综上所述，企业在信息化建设上，显现的阶段特征为：

●基础应用

●业务应用

●整合应用

●产业链协作

●社会化协作

这些特征的显现, 对企业在内部协作力、业务聚焦力、整合执行力、产业链掌控力以及社会化创新力等方面提出了巨大挑战，这也正是对中国企业转型升级的关键要素。

基础应用，企业通过计算机系统将信息数字化保存和传递；通常方式上采用财务账务管理、OA管理等，主要是解决了信息纸质传递的问题；

业务应用，这个阶段的企业，有明显的业务分层，并通过职能设

立了不同的管理部门，形成的部门级系统应用；如：财务部门、人事部门、销售部门等等；应部门所需建立了相应的部门级系统，主要解决了部门级业务的管理；

集成应用，企业发展到一定阶段，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的情况。在部门级单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，部门间联动较弱，没有实现信息的交流和共享，相反地形成了多个“信息孤岛”，因而出现系统之间的集成应用，它通过系统集成或客户化开发的方式实现，主要解决信息的流程化、跨部门传递，形成信息链条的丰富和联动。

产业链协作，互联网的兴起、电销的壮大，产业链趋于扁平化、协作化。企业不仅要关注自己内部的信息实时、高效、共享，还需要与产业链的上下游形成及时的信息互通和反馈，也就是产业链协作。它主要解决了企业在产业链中的信息有效传递，形成产业链的高效协作。

社会化协作，移动终端的发展，信息化已跨越了环境的局限性，企业如何让每个信息参与者为企业的创新发展自觉地做出贡献，如：市场信息、产品信息、客户信息等等。社会化协作主要解决企业向社会的信息采集和反馈，为企业、产业、行业的大数据打好信息基础。

且结合移动应用的领域，以上的五个层级都可以在移动端实现。以上，称之为致远协同五段论——协同五环。

但随着新技术、新产业的不断涌现，这五个阶段的特征也会按企业发展出现次序的变化。如：处在基础应用的企业，需要客户信息采

集，就形成协同一环+协同五环；处于集成应用的企业，组织扩张为集团，需要每个分子公司建立基础应用和业务应用，形成协同三环+协同一、二环的情况，不一而论。

企业信息化不单纯是信息化本身的问题，它同时是一个业务运营模式和管理的问题。且，应从企业战略、管理与信息化之间的内在关系来设计信息化步骤和内容，以保证企业的基础应用、业务应用、整合应用、产业链协作、社会化协作的有机统一。

2管理模式

2.1现状分析

国内企业流程管理处于起步阶段，流程管理思想还没有真正形成。企业内部还存在很多业务流程管理羁绊，使技术运用无法达到预期效果。主要表现在如下几个方面：

●未能真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式；

●流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差；

●流程管理部门专业化程度较低，导致流程不被重视，管理不规范；

●流程管理思路不清晰，体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性

较差；

●流程设计不合理，导致流程应用性及效果较差；

●重制度、轻流程，流程管理未能很好贯彻执行；

●流程执行监督机制不健全；

●缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系；

●缺乏科学有效的流程绩效评估机制；

●信息化管理水平簿弱，无法支撑流程管理需求；

开放的企业文化和职业化精神缺失，阻碍流程管理的贯彻落实；

2.2管理诉求

现代企业引入流程管理的目的是为了规范企业经营活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。流程管理涵盖企业战略、经营管理、业务执行的方方面面，在流程建设中需要关注到企业各个角色层面的需求重点。具体如下表所示：

3建设方案

纵观优秀企业的发展过程和管理改革历程，管理流程的设计、优化重组成了必选之项。企业通过实行流程管理建立起一套业务流程自动化系统，帮助企业管理规范化运行，并从中创造更多的效益，增强企业竞争力。致远协同办公平台独居的二元化工作流能够帮助企业实现流程化管理，建成符合企业自身管控需求的企业流程总线。

●明确职能权责，杜绝推诿扯皮；

●业务流程审批快捷化、流转透明化、监控可视化；

●通过流程运行让管理制度/规范显性化；

●打破部门壁垒，以客户为中心优化资源配置；

●提升组织协作效率，降低管理成本；

●通过精细化管理提高受控程度，降低经营风险；

●沉淀管理经验，快速实现管理复制；

●智能工作指引，流程驱动工作开展；

●通过流程运行信息量化测评组织绩效。

3.2建设原则

现代企业管理认为流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，依据职能不同而划分的“科层制”组织架构明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。因此，从为客户服务出发，流程管理的建设原则如下：

●树立以客户为中心的理念；

●流程是企业竞争优势的体现和来源；

●流程管理要不断提升内部运作效率；

●组织结构的设计要以产出为中心；

●将分散资源视为一体，实现集中管理与配置；

●信息的采集、处理工作纳入流程控制的实际工作环节；

●流程设计、运行能有效控制和降低经营管理风险；

●通过流程的优化再造剔除非增值环节。

企业成功源自于工作方式的精心设计，企业运营效率要好，首要的是流程设计质量高，其次才是流程运行质量好。建立一套横向打通，纵向集成的一体化流程体系是实现企业发展从依靠个人到依靠组织的转变的核心。流程作为管理体系中的一个维度，流程的设计、优化、再造还需管理体系配套设计。

致远互联遵循业界公认的流程管理PDCA换的良好做法，在总结15年流程管理项目实施经验的基础上，认为流程管理建设可以从以下三个层面入手：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。

3.4建设内容

致远协同办公平台提供了强大的工作流引擎，图形化工作流设计器、多维表单设计模式，将繁琐复杂的业务流程审批快捷化、运转透明化、监控可视化。从流程梳理、设计、授权、运行、监控和管理，动态地反映一个完整的业务处理过程，提升业务协作能力，提高运营效率、增强业务灵活性和透明度，对各部门、岗位、人员各项业务流程的办理效率进行统计分析，为管理层提供决策支持，串联企业业务流程全过程，建成企业流程管控总线。

3.4.1流程建设

企业中的每一项工作都是按照一定顺序在开展，一个经营管理好的企业往往具有相对好的流程，以及成功的流程管理推广。企业中流程无所不在，企业的所有经营活动都可以分解为不同的流程。企业通过流程建设和推广能够更好的管理组织资源、管理组织中的人，而不受组织变更、人员分散的影响，让企业生成经营活动有序规范的进行，提升效率的同时有效帮助企业控制风险。

致远互联通过分析企业生产经营活动过程中的运行的众多流程发现，不管是哪种性质，哪个行业的企业伴随生产经营活动的流程大体分为两类：一类是程序化流转运行，即所谓的刚性流程。这类流程通常伴随企业管理制度，二者相辅相成。比如报销流程、请假流程等等；另一类是非程序化流转运行，这类流程通常是一些无法程序化解决的“例外情况”。

企业活动在程序化流转运行中，表格单据是信息展现和传递的有效形式，是企事业单位进行制度化，标准化的管理的一种有效手段。科学化和规范化的表单有组于现代企业不断提高管理能力和生产效率。在企业日常工作中，各种表格的应用可以说是日常管理工作的灵魂，涉及到工作的运转，费用的控管、人员的管理等等。表单管理的是否规范、齐全，维系着各项流程、制度的操作与控管、日常管理工作是否能够正常的进行。我们通过前期的沟通, 确定在办公中常见的表单如：

如果将常用的表格管理到位和完善，可以大大提高管理工作的质

量，加强各项流程和制度的控管力度，统计分析各类表单数据可以总结出，日常管理中已出现和可能出现的问题，并分析出症结所在，从而达到高效、有序的日常管理工作要求。

在信息化建设中对于表单的管理不仅仅是简单存储表单，更要求把人们从繁重的表单制作，频繁的业务流程中不断变化解放出来，让表单的使用，管理做到易用实用，同时要满足表单应用上的可追踪性、可复核性、可记录性、可检查性。

致远互联通过工作流原理来建立表单流转机制，通过流程模版和流程节点保证业务流程，确保在组织机构变动和人员变动的情况下表单的流程无需更新可继续使用；利用表单制作完成各种单据的电子格式，制定查询项，设计统计表；通过节点权限控制表单数据项的填写，编辑，审批批示。

●通过单据将企业管理数据格式化展现；

●可视化的审批流程，明确了活动流转路径、角色分工、权限职责等组织

协作信息和规则；

●通过对表单数据抽取，定义统计/查询，实现对企业生产经营数据的分

析；

与表格单据这类程序化运行的企业活动相对应的是非程序化运行的企业活动，这类企业活动往往是生产经营过程中的“例外情况”。这类活动短期内无法参考任何既有程序，运行过程是从无到有发起一个流程，并推动该流程运行发展，直至达成一个完整的协同。从理论上将，这种流程可以没有制度性、时间性和流向性，它可以自由运行，由任何力量推动，向任何方向发展，直至该活动确认结束。为了让此

类活动流程显性化，便于企业监控和管理，致远互联创新地提出并设计了“自由流程”，即所谓的柔性流程。

●活动内容可以不按照格式化方式描述，活动发起者只需要将活动内容通

过文字描述即可。

●活动的发起者可以根据活动需要自主设置运行流程节点，可以是一步，

也可以是多步。

●活动的接续者可以按需扩展流程的后续节点。

●活动在随着流程的接续过程中，活动的参与者可以围绕活动进行讨论震

荡，进行协作沟通。

企业通过流程建设建立起内部规范化协作机制，有效打破“科层制”部门设置的壁垒，提升市场响应效率。

3.4.2流程联动

企业通过流程建设规范了生产经营活动的过程，很大程度上达到了有章可循，有据可依。随着管理规范的不断提升，企业的注意力会从经营活动流程化转向经营活动体系化管理。企业的经营管理者们关注的重点已不仅仅是大量分散的流程，而是这些流程的内在逻辑，将精力和投入聚焦到如何提升业务单元的管理能力上。这就在催生了企业信息化建设的过程中需要更灵活更实用的业务应用构建来满足业务管理需要。致远互联流程管理依托于致远强大的工作流引擎能够按照客户的管理要求、以零编码的方式，实现快速快速建立业务管理逻辑，从流程逻辑、数据逻辑，门户展现等多角度为企业提供了一种管理日常各种业务的单据流转、事件管理、过程监控、团队协作和信息共享的组合场景的基础业务建模方式，成为提升企业业务管控和协作

质量的利器。

●围绕业务管理单元，独立定义业务管理信息门户；

●一键复制当前流程单据的历史数据；

●单据之间业务数据的关联引用式填写；

●流程审批单据的数据自动导入到格式化文本；

●表单审批时可关联显示与该表单或者该业务相关的数据，根据配置前端

展现数据随着表单中字段值变化实时变化；

●业务单元内部管理流程串联，贯通业务单元内部流程逻辑；

3.4.3流程集成

随着新的管理模式，新技术的出现，企业信息化在服务企业业务运营管理的同时已经覆盖到内部运营管控。企业对信息化系统需求的增加，将原本完整的业务逻辑和管理线条分割开来，业务流程，业务数据因各种原因造成流转和存放于不同的信息化系统，信息孤岛、应用孤岛、资源孤岛日渐突显。如何在抓数据核算的同时抓好企业流程管理，规避系统孤岛，更为高效地整合资源，恢复原本完整的业务流程链条，帮助企业建立起统一的信息化平台，成为企业信息化建设中亟待解决的问题。

与此同时，为企业用户提供一站式的信息化解决方案的时代已经来临，未来企业信息化领域必将有越来越多的企业关注集成、关注整合、关注企业信息化的融合应用。协同办公平台工作流与其他专有领域的信息化系统取长补短，互为补充，缺一不可，两者融合已经成为企业信息化的必然趋势。

这是基于企业用户对一站式的信息化解决方案的要求，致远协同

办公平台工作流有效融合企业各类信息化系统，涵盖业务层、运营层和决策层，串联和打通企业信息化系统，建成企业统一的运营管理系统。

企业将致远协同办公平台工作流充分且有效地融入到其他信息化系统中，即可实现对客户、销售、运营、生产、财务、市场、客服、物流进行贯穿式的一体化管理，实现企业管理的综合应用和服务。

●业务系统单据绑定致远协同工作流，实现业务单据的协同化审批；

●协同工作流表单实时读取业务系统数据，实现业务协同化审批；

●通过协同工作流完成业务审批打通财务系统，生成财务凭证；

3.4.4产业链流程协作

市场竞争的加剧，促进了社会化分工的进一步细分，从而使产业链更长、更为精细，参与者更多。而市场快速变化对企业应变能力越来越高的要求，则在促进企业内部组织结构发生“基因突变”的同时，使企业的业务链条延伸到上下游的合作伙伴，业务流程贯穿整个产业链，企业与企业之间在产业链上通过有效的产业分工进行协作，共同形成一个有机整体，成为企业的“泛组织”。泛组织已成为现代企业生存发展不可或缺的外围组织，企业的业务流程由内向外进行了延伸。

致远协同办公平台独创的泛组织应用模型，具备了组织层级的访问控制和外部单位人员的互协同操作，支持产业链和组织群间的协同无学习大规模应用。为组织与外部人员、外部组织的沟通协助、信息交互提供了一个有力的工具。通过各种业务单据的传递，实现业务管理过程的跨组织的有效发送和传递，解决不同组织异地协作的难题；

通过协作跨组织的业务的讨论、公告和各种互动，完成上下游产业链企业和组织之间的高效动态协作。比如供应商管理与协作、制造业的外协加工管理、战略联盟和伙伴管理等。

业务流程从组织内部的管理、沟通、协作，扩展到了组织外部，跨组织的高效反应可以快速完成，极大地提升了产业和超越组织边界的协作效率和质量。

●产业链上下游企业组织架构设计

●业务协作流程节点选择只能选择授权范围内的企业内部人员；

3.4.5互联网+BPM

信息技术发展，互联网及移动互联网的普及，改变了消费者的信息获取和分析能力，其角色、行为和力量正在发生根本变化，从孤陋寡闻到见多识广，从分散孤立到群体互动，从被动接受到积极参与，消费者潜在的多样性需求被激发，市场环境正在发生重大变革。以企业为中心的产消格局转变为以消费者为中心的全新格局，以客户为导向、以需求为核心的经营策略迫使企业组织形式做出相应改变，企业协作流程的外延进一步拓展，由产业链流程化协作逐步发展为之间对接终端消费者的社会化泛业务流程管理。致远协同办公平台工作流能够打通企业内外的业务联动，直达业务流程最末端的消费者，为企业的数据管理和业务管理提供一种新型的解决方案。

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