组织行为学作业二

作业二：

1、张东是某化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，张东招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的谢娜加入—个旨在提高设备运行效率的项目小组。该顷目小组先只有三人，由戴力任组长。

作为—名新成员，谢娜非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，谢娜总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。

五个月后，戴力找到张东讨论项目小组的问题。戴力汇报说：“谢娜骄傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都不愿意和她—起工作。”张东回答说：“据我所知，谢娜是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。”

—周后，张东找谢娜谈话，说：“谢娜，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”谢娜大吃—惊，回答说：“没有啊!”张东捉醒道：“具体—点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。”谢娜反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。”张东问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”谢娜感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒巴。还有，他们从未把我当作—名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”张东说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件，好好干，把管理问题留给我。”

[思考题]

（1）项目小组表现出哪些群体动力方面的特征？

（2）你认为张东如何处理项目小组出现的问题？

2、前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深科细致的摸底调查，方恍然大悟。

这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。

调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。

恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果公司在各方面都尽善尽美吗还是员工们都缺乏这种意识与能力专家决定顺藤摸瓜探个究竟。

对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。

为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出对—些制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢专家问了许

多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。

紧接着，专家庄车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。

专家由此得出这样的结论：

这个企业的确出了毛病。

病症：群体规范阻碍了公司的发展。

病因：凝聚力产生负效应。

处方：削弱凝聚力负效应，强化其正效应。

[思考题]

（1）针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。

（2）如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议？

3、某公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。

钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。

但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如以前。现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无疑。郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。

钱经理于五年前进人此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。

在进人此部门两星期后，经过观察，钱经理发现李文做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1．制作生产计划；2．制作产能计划；3．安排日常生产排程；4．制作采购计划；5．制作分销资源计划。

钱文硕利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源计划。李文负责安排日常生产排程，田甜负责制作采购计划。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以下。

而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。

公司各方都对这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。钱文硕要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考；相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。

过去，在钱文硕的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办

[思考题]

1．该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些

2．钱经理下一步该如何办

4、某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

[思考题]

该公司的冲突有哪些原因是什么如何解决该公司存在的冲突