准确定义高潜力人才：hr实战指导.pdf

准确定义高潜力人才HR实践指导

何谓高潜人才？

现实与您的预期

可能大相径庭

高潜人才：何以至关重要

2倍拥有卓越领导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出

的HR认为所实施的高潜人才项目结果不尽如人意

5/6

如果您认同人才是企业最宝贵的资产，那么您一定要知道高潜人才(HiPo)对企业而言则是更有价值的资产。

拥有卓越领导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出两倍。世界上许多企业将高潜人才项目作为企业未来领导者的有效培养和输送机制，然而现实中此类项目往往失败多于成功 —— 50%的HR对其高潜人才项目缺乏信心，而高达5/6的HR认为所实施的高潜人才项目结果不尽如人意。

的HR对其高潜人才项目缺乏信心

50%基于CEB数据库中为期10年约660万人次的记录所作的分析研究表明：

事实上，我们的研究表明：高潜员工可贡献的价值是非高潜员工的两倍。

这就意味着您对高潜人才项目的投资被严重浪费，而更糟糕的是可能将对于企业而言最具价值的核心人才拱手让予竞争对手。

我们深信，阅读本书的您，相信是一位认同在高潜人才项目各环节做出正确选择是成功关键的HR专业人士。

第一步即建立坚实的基础，甄选合适的候选人。本书将展示一些关于高潜人才项目令人震惊的统计数据，向您揭示为何获取正确数据是做出准确选择的关键。因为该项目将为企业提供具备管理能力的未来领导者人才库。

无论您是仍在斟酌企业内推行高潜人才项目的可行性并希望了解甄选方法，亦或是希望优化既有高潜人才甄选流程，本书都可成为您的有效实践指导。

本书将按步骤依次为您阐明如何准确甄选真正的高潜人才，以及如何实施并运行一套成功的甄选流程。您还可以据此了解如何解决项目计划和实施过程中可能存在的潜在问题，同时更好地理解HR在成功的高潜人才项目中所发挥的重要作用。

本书还将指导HR如何与企业高级管理层展开有关高潜人才的有效对话，如何通过数据驱动的甄选方法将意向顺利转化为实际行动，从而迈出项目成功的第一步。您知道吗？高绩效员工中只有七分之一是真正的高潜力员工。

事实的确如此。那为何众多企业仍做出错误的假设——即高绩效员工同时也是高潜力员工？其中一个原因是当经理提名高潜人才项目候选人时，并未依据一套可靠的甄选流程。因此提名人选往往出于主观因素而缺乏科学依据。

其实大可不必。如今HR已经可以运用各种工具和信息来彻底改变高潜人才的甄选流程，从而确保该项目的资源得到整体善用，同时形成竞争优势，并且打造企业未来领导者的人才输送线。这一切您需要通过一套基于科学测评、以数据为依据并历经验证的结构化流程得以实现。

高潜力与高绩效—

为何两者不尽相同。

提名高潜人选的原因正确吗？

在有些情况下高潜人选并非合理或结构化思维的结果，实际工作中凭绩效做选择的情况屡见不鲜，而其中最糟糕的选择理由可能只是：

“轮到你了。你来的时间也不短, 工作也还行，我们就让你上吧。”

只有三分之一的企业使用实际测评数据来辅助甄选高潜人才的事实说明甄选流程是模糊不明的。

界定标准的模糊使得项目失败不足为奇。爱因斯坦曾说过：

“什么是疯狂？就是重复做同样的事但期待得到不同结果。”如果您还是坚持日复一日地重蹈覆辙，又怎会得到新的转机呢？高潜人才项目之典型问题

高潜人才项目发生问题造成的影响不仅仅作用于HR或项目内员工，甚至往往会迅速蔓延至整个企业。

以下是HR和业务线经常会讨论到的一些问题，往往发生在高潜人才项目实施效果未达预期的企业：

? 直线业务部门和HR都不确信参与项目的候选人是否为合适人选，但受制于

没有结构化的方法解决问题

? HR和业务部门经理都不确信既有项目计划可以达成预期效果

? 多数候选人无法坚持至项目结束

? 个人绩效未能达标，有些高潜人才在工作职级上无法满足要求或跟上步伐? 被甄选为高潜人才的员工的流失

? 甄选高潜人才时采用高度主观的信息，例如：经理偏好或任职年资

如何正确甄选合适企业的高潜人才呢？您需要了解关于高潜人才的三种重要特质

关键在于更好地了解您的员工，包括：? 候选人无法晋升至高级岗位的风险? 候选人能力素质无法胜任更高职位的风险

? 因员工离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险

更进一步的深入分析研究已明确指出高潜人才的三大重要特质：

? 意愿

? 能力

? 敬业度

事实证明，无论是香港的银行业亦或是纽约的零售业，这三种特质都是有效识别真正高潜人才的关键。

通过测评候选人的能力、意愿和敬业度，可显著提高甄选结果的准确性。藉由此三项关键特质，您可以为企业的高潜人才甄选流程设定一套可扩展的结构化实用型工作框架。

您的员工是否具备成为高潜人才的意愿？

通过对18项动机因素的分析，我们发现以下六项是个人在高级管理岗位上取得成功的驱动因素：

“员工是否具备晋升至更高职级的动机特质，以及将动机转化为实际事业成功的行为特质？”

统计数据表明：仅七分之一的高绩效员工是真正的高潜人才。高绩效是甄选正确候选人的起点，继而您需要测评他们的意愿、能力和敬业度才能进一步确认其是否符合您对高潜人才的要求：

? 测评意愿，了解员工是否可以晋升至更具挑战的高级职位，并将动机转化为取得事业成功的动力? 测评未来的管理和领导能力，了解员工是否具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力? 评估敬业度，了解员工是否对于组织敢于承诺，并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所

动机

促使成功的内在动力

行为

为推动事业成功所采取

的个人行动

晋升至更高职级的可

能性

成功几率变化

动机+行为（整体指标）

Q1（最低四分位）Q2Q3Q4

（最高四分位）

? 事业心：追寻要求付出超乎寻常的个人承诺的工作岗位? 积极性：喜欢快节奏、多任务的工作环境? 权力：需要有机会实践、影响和塑造工作或任务的完成方式? 兴趣：偏好接受兼具多样性和刺激性的岗位或任务? 灵活性：寻求灵活的工作环境? 自主：偏好对履行职责的岗位享有自主决定权

当员工同时展现出以下行为性质时，下列动机因素将构成员工的意愿：

? 发挥主动性和承担责任：愿意承担经过衡量的风险，承担肩负更多责任的岗位，通过影响等实现目标。? 实现目标和追求自我发展：更倾向追求结果，愿意投资于自我发展。我们的分析显示：若员工具备以上行为特质并结合六项关键动机因素，即可将晋升至更高级职级的机会提高11倍。

百分比

非常低中等低高非常高

领导力基准

具有10年或以下经验的所有专业人员

管理者和领导者知道如何：

? 根据清晰的批判思维建立起令人信服

的愿景

? 以清楚的表达与沟通激励他人并指出

方向

? 在变化中有效沟通并支持他人? 完成工作，实现可见的目标

以上能力是对交易型和变革型的领导者和管理者共同适用的职能要求，意在确保企业具有明确的方向、共享的目标、高度协同的工作，继而最终实现业务策略目标。下图表明了为何您需要更深入地了解“能力”。企业往往为其高潜人才项目物色具有10年或以下经验的、处于个人职业生涯早期的各类专业人员。但是往往处于该事业阶段的人才其本身的能力分布一般在整体领导潜力中处于非常低或较低水平，而只有四分之一的人才处于高至非常高的水平。

为何能力是关键特质之一

因此，在企业中识别出这四分之一的人才就变得至关重要。

培养得分较低的员工担任更专业化的岗位成为HR团队学习与发展的另一任务。高潜人才项目已经指出了既有人才的潜力，因此HR需要帮助候选人重新调整方向并接受相关培训，准备日后的晋升。

百分比百分比

具有高留任意愿的员工

60%50%

40%30%20%10%0%

60%50%40%30%20%10%

2009

2010

2011

2012

2013

低敬业度高敬业度

敬业度是高潜人才的第三个关键特质

如果您的候选人都是高绩效员工，并均充满抱负并展现出良好的能力，那么接下来该如何行动？

敬业度比较低的候选人容易轻易离职。而中途掉出高潜人才项目的比例更是高达55%。因此，您需要衡量员工敬业度，这是高潜人才是否能长期留任于企业的最强指标。

显性低敬业度风险

相比之下，敬业度高的高潜员工中，近60%具有较高的留任意愿——比敬业度较低的高潜员工高出一倍以上。

那么，谁愿意去告诉CEO们公司里近一半的顶尖人才可能在5年内流失？现在您既然已经充分意识到风险，那么就可以主动采取应对措施。

低

高

低

敬业度资本人才产出

自主努力和表现

留任（意愿）留任（结果）

当前敬业度

HR需要在高潜人才项目的日常管理中成为角色对等的伙伴。候选人的日常体验、与其他员工和经理的互动、面临的工作类型与挑战，以及企业目标与道德的文化冲击，都对其员工敬业度起到积极或消极的影响。

如果员工的过往和当前工作岗位恰好符合其工作偏好，那么他们在当前就更可能具备较强的当前敬业度；同理，若企业的使命、方向与价值观符合员工的信念，那么他们就更可能在未来具备较强的未来敬业度。

员工敬业度是一个被广泛接受但定义模糊的概念。员工敬业度包含两个因素：

? 当前敬业度综合取决于对雇主的过往

经验（正面或负面）以及对工作、岗位和环境的当前体验

? 未来敬业度取决于对工作、事业以及

雇主的未来预期，也就是CEB所称的“敬业度资本”

如何规划高潜人才项目的未来？与敬业度有何关联？引入挑战性岗位以此鼓励和提升敬业度

高潜人才广受企业青睐，其中也包括您的竞争对手！

因此，高潜人才对其自身未来的感知和看法是相当重要的。他们希望个人的挑战和目标与企业相吻合，同样也希望与企业的使命和目标相一致。

甄选出具有未来敬业度的高潜人才候选人，并将其安置在更具挑战、复杂和繁重的更高职级岗位，从而更可能提升其敬业度。这也能避免候选人流失的成本——请谨记若甄选不当，高达55%的候选人将在5年内陆续掉出高潜人才行列。您可能会提出：“46%的高潜人才会在新岗位上表现不尽如人意。”

事实真的是这样吗？

的确如此，但若让不合适的人选参加该项目，其结果亦然。

甄选正确的候选人参与最有效的高潜人才项目，其核心在于赋予他们非常显著、重要和具有难度的挑战性岗位或任务。员工在执行任务或胜任岗位时可以充分发挥并展现其潜力，同时提高其对企业的承诺并降低人才流失风险。

此外，您还需要为高潜人才设置合适的支持架构以提供保护——及时发现失误并提供支持。这意味着此工作框架必须与业务线联系密切，不仅针对岗位绩效，同时在清晰架构的基础上也针对计划下的岗位管理。

挑战性岗位如要产生影响，必须具备以下条件：

? 强化意愿与有助事业成功的主要动机因素相互呼应，通过激励而强化行

为，从而将动机转化为事业上的成功

? 强化能力针对提升企业竞争优势的关键技能和胜任力。具体表现为：既发

展员工又促进企业保持长期成功

? 强化敬业度企业需展现出留任符合员工的最大利益。这能促进个体事业成

功、形成个人事业目标与职业发展的

统一，并降低高风险高回报任务或岗

位的失败可能性。

高潜力员工更追求和重视挑战性任务，也特别喜欢圆满完成任务时所带来的社会赞许。

来自CFO的问题

一般来说CFO常常会提出尖锐问题，因为他们更关心：

“我该如何知道未来可能从今天的投资中获得何种回报？”

这是HR高管和首席人力资源官必须解答

的问题，而我们的模型恰好可以提供答案，即通过模型的逻辑、实际应用和数据来应对高潜人才项目存在的主要风险。

常识告诉我们，每个人均认可企业当前和未来都需要有效的管理者和领导者。

然后，CFO可能不知道的是拥有卓越领

导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出两倍。

这就是ROI（投资回报率）的问题——毋庸置疑，如果我们能够甄选、发展和保

留高潜员工，显然就可以提高未来的企业绩效。

CFO知道投资必然伴随着风险，而他们

可能也已经了解既有高潜人才项目的成功概率。然而可喜的是您现在已经充分了解可能出现的主要潜在风险并通晓应对之策。

“我们已经识别该项目的三个风险。这些是我们正在采取的应对措施，对于企业为该项目所投入的资金回报，我们无法立即给出答案，但在未来可以系统化地为您展示我们是如何管控项目中存在的潜在失败风险。我们还会特别向您介绍如何完善项目流程以确保甄选合适的候选人。”

那么，您与CFO的对话可以这样展开：

首先HR在支持直线业务经理方面发挥着重要作用。直线业务经理对项目的支持是整体成败的关键。一个对经理满意的高潜人才，会认为组织支持员工个人的职业发展、鼓励成功，并且帮助实现其事业目标，从而更容易对企业形成凝聚力，同时提高其当前和未来的敬业度。

此外，HR需要向直线业务经理提供项目行动路线图，帮助他们在更深层更广泛的各个领域全力支持高潜人才。在优秀的企业中，HR与业务部门通力合作，确保部门经理可与高潜人才展开具有高度针对性的结构化会谈，继而促成双方就未来发展方向达成共识。

避免高潜人才流失或者项目失败，HR如何扮演关键角色？

其次HR也有责任保持高层对高潜人才项目的持续参与性，确保CFO等高管有效使用合理设置的日常架构流程以实现对项目管理的的整体有效性。

关键点在于确保高层领导层对项目本身充满信心，并且确保他们可以解答所有关键问题：

? 您是否已经将合适的候选人选纳入项

目？

? 候选人在学习和发展方面是否具备清

晰的重点目标？

? 企业为何要投资高潜人才的后续发

展？

HR如何发挥积极影响？

将您的员工与全球或本地竞争对手进行基准比对时，能否发现个中差距？将项目资金有的放矢地投资于某些尚存差距的领域，可以在改善企业领导力储备力量的同时提高市场竞争力。HR的宝贵价值正是体现在宏观和微观层面上均可以发挥重大且积极的影响。

其中一部分在于得到直线业务部门的大力支持，而另一部分则是HR需要掌握项目相关数据并以此进行归纳总结，最终向企业高层提供项目相关信息，具体包括：

? 为项目甄选合适的候选人

? 如何跟踪候选人在项目中的进展状态? 如何管理候选人在项目中的流失率? 如何管理候选人在企业中的离职率同时，当业务部门经理吸收高潜人才至麾下时，经理的反馈也是项目内部满意度的重要指标。HR需要了解人员表现的相关数据所反映的实际工作情况。当高潜人才担任某些领导岗位时，他们所展现出来的工作能力是否让同事感到有明显提升？而这恰恰是项目应该实现的另一重要成果。

高潜人才项目需要摆脱“贴标签”式的形式主义，将精力积极主动地聚焦在具体运作流程上，同时掌握合适的数据并对项目所涉及的问题逐一解答。

高潜人才甄选：HR的工作清单

下一步该如何行动？

实行高潜人才项目，即意味着建立具有未来竞争优势的企业领导人才储备。您在努力为企业提供良好商业机会以实现盈利增长的同时有效避免因放任人才流失所造成的损失。

? 高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维！

? 建立高潜人才评审计划，范围覆盖项目中的所有候选人，并对个人进行重

新评估与审核

? 执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确

保没有遗漏 (尤其是在可能采用主观标准的情况下)

? 与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的

工作岗位或任务? 与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才

? 向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力、意愿和敬业度

? 解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选合适的高潜人才

? 使用崭新的分析方法，重新认识和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工

提升您的项目成功率—事关重大

已察觉到既有高潜人才项目未达预期的

您，现在肯定更加清楚有关项目数据。

您的项目无需重新导入数据。我们通过与

全球领先企业的紧密合作而建立起的模型

和工具，可以助您改进和提升项目成功

率。

掌握清晰客观的数据，了解您的候选人是

否具备促成项目成功的意愿、能力和敬业

度这三大特质，将使您和您的企业对该项

目成功在握。

您现在不仅已经了解到高潜人力才项目之

所以大多失败的真相，并且也得到一定的

数据支撑。

Source: CEB Talent Report— Improving the Odds of Success for High-Potential Programs

更多资讯，敬请联络

info.china@https://www.360docs.net/doc/fd11617068.html,

https://www.360docs.net/doc/fd11617068.html,

工作流引擎技术

1.1 工作流引擎技术工作流概念的提出是人们注意到了隐藏在业务处理的过程控制的共性，并从业务处理操作中分离出过程逻辑单独加以研究，从而可以实现过程优化配置和重组。但是，多年来，不同的研究者和产品供应商从不同的角度给出了工作流的定义。下面分别从工作流定义及工作流相关术语进行解释，并分析工作流应用中所遇到的多种模式，提出了工作流参考引擎、处理模型、体系结构等。 1.1.1工作流定义 WfMC给出的工作流的定义[21]：工作流（Workflow）是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，根据一系列过程规则，文档、信息或任务能够在不同的执行者之间传递、执行。工作流是指业务领域的流程，它描述了业务过程中的各个要素以及要素之间的关系。业务过程则是对工作流的抽象，通过对业务过程中各要素的描述形成过程定义。过程定义是过程自动化的基础数据，它通过工作流引擎进行管理。下面将对工作流引擎技术中涉及到的一些基本概念给出其定义。这些概念包括：工作流引擎、业务过程、过程定义、活动、自动活动、人工活动、实例、过程实例、活动实例、工作流参与者、工作项、工作项列表等。 1.工作流引擎工作流引擎是一个软件系统，它定义、创建和管理工作流的执行，并且运行在一个或多个工作流引擎之上。工作流引擎能够解释过程定义、实现与工作流参与者的交互并且调用各种外部IT工具和应用。 2.业务过程一个包含一个或多个相关程序或活动的集合，这些程序或活动共同实现一个业务或决策目标。通常地，业务过程存在于一个定义了职能角色和业务关系的组织结构中。 3.过程定义过程定义是对业务过程的描述，这种描述形式支持诸如建模、通过工作六管理系统执行等操作的自动化处理。过程定义有活动和它们之间的关系组成，这些活动和关系形成了一个网状结构，并且还包含过程开始和结束条件和各活动的详细信息，如活动参与者、相关应用和数据等。 4.活动活动是对一份工作的描述，它是过程中的一个逻辑步聚。一个活动可以是

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征决策人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。引进高层次人才是企业老生常谈的话题之一，在竞争愈演愈烈的今天，为了更好地应对外部环境所带来的冲击，企业需要引进、挖掘、培养出高潜质人才，尽可能使其成为未来企业接班人。尽早做好高潜力人才的培养工作,无疑将对企业未来的持续稳定发展有着深远的意义。在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，在这个群里中存在4大特征： 1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。 2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。 3.同理心：这是指员工能否站在同事或领导角度考虑问题，获得相同体验。这也是所有素质中最难培养的，也是最珍贵的东西，它决定了一个人具有多大的柔软性，能都真正欣赏并采取他人的观点，具备这种素质的人才能否真正考虑一种新的文化或是工作挑战，并能全身心投入。最后一个支持它的特质便是成熟度，过去的经历的磨炼与挑战能否让人迅速成熟起来，因为人经历的越多，沉淀的就越多，在面临新问题时便能从而发挥。 4.情商：据了解，在专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。知名猎头认为高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。

高潜力人才

“高潜力人才”企业未来发展的关键前言：随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公

工作流引擎技术

1.1工作流引擎技术工作流概念的提出是人们注意到了隐藏在业务处理的过程控制的共性，并从业务处理操作中分离出过程逻辑单独加以研究，从而可以实现过程优化配置和重组。但是，多年来，不同的研究者和产品供应商从不同的角度给出了工作流的定义。下面分别从工作流定义及工作流相关术语进行解释，并分析工作流应用中所遇到的多种模式，提出了工作流参考引擎、处理模型、体系结构等。 1.1.1工作流定义 WfMC给出的工作流的定义[21]：工作流（Workflow）是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，根据一系列过程规则，文档、信息或任务能够在不同的执行者之间传递、执行。工作流是指业务领域的流程，它描述了业务过程中的各个要素以及要素之间的关系。业务过程则是对工作流的抽象，通过对业务过程中各要素的描述形成过程定义。过程定义是过程自动化的基础数据，它通过工作流引擎进行管理。下面将对工作流引擎技术中涉及到的一些基本概念给出其定义。这些概念包括：工作流引擎、业务过程、过程定义、活动、自动活动、人工活动、实例、过程实例、活动实例、工作流参与者、工作项、工作项列表等。 1.工作流引擎工作流引擎是一个软件系统，它定义、创建和管理工作流的执行，并且运行在一个或多个工作流引擎之上。工作流引擎能够解释过程定义、实现与工作流参与者的交互并且调用各种外部IT工具和应用。 2.业务过程一个包含一个或多个相关程序或活动的集合，这些程序或活动共同实现一个业务或决策目标。通常地，业务过程存在于一个定义了职能角色和业务关系的组织结构中。 3.过程定义过程定义是对业务过程的描述，这种描述形式支持诸如建模、通过工作六管理系统执行等操作的自动化处理。过程定义有活动和它们之间的关系组成，这些活动和关系形成了一个网状结构，并且还包含过程开始和结束条件和各活动的详细信息，如活动参与者、相关应用和数据等。 4.活动活动是对一份工作的描述，它是过程中的一个逻辑步聚。一个活动可以是

工作流程的定义及工作流系统如何开发(精)

工作流程的定义及工作流系统如何开发时间：2004-10-10 工作流就是：在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循序或平行工作的形式来共同完成的任务” 关于工作流的几个名词解释：工作的流动性是一个人接着一个人执行，或同时由多人分开执行，或是上述两类工作合并之后的混合性工作泛指各种事务上所必需执行的流程性工作循序或平行工作若是单人就可以完任务多人

成的工作,则不能

归类为流程工作。凡是一件工作必须经由两个或更多人来协力完成的工作才能称为流程工作多人参的流程性工作，必须是以完成共同目的为前提。如果一群人是分别共同目的针对不同的专案来执行各别的工作，并不算构成一个工作流程工作流程的应用范围在一般的组织活动中，有相当多数量的事务性工作可以被归类到流程性工作的范围里面，举例如下：工作报表呈报流程

采购单流程贷款审核流程员工绩效考核流程

各类报表会签流程如何架构一个工作流程首先要定义出在一个群组工作的环境下，所需要执行或控管的事务性工作性质及其内容根据所定义的工作内容，再将它分成许多子工作，或称为步骤。每个步骤都都包含了在这个阶段所需要完成的项目清单，而且这些步骤内的项目应当是在逻辑上适合在同一步骤内完成的。任何一件流程工作都会有许多不同的方法来分解成许多子工作，而如何切割一个流程工作，则要根据实际的情况来做判断；决定各个步骤需要那些专业背景的人员来执行；决定各个步骤在流程执行时的顺序；在执行的过程中，有些步骤的执行会因为某些条件不同而产生不同的结果，进而影响到下一个步骤的执行。所以我们必须要找出这些特定的步骤，并且将相关的执行状态条件定义清楚；将工作流程中的所有执行步骤及每个步骤之间的关系图画出来，并且根据这份关系图来验证流程的可行性。根据各个步骤的不同需求，分别建立各阶段所需要的表单，工作指令，文件……等项目。工作流系统开发一般的工作流管理系统由三个部分组成：工作流引擎、流程管理工

[VIP专享]高潜力人才是什么10

高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位

HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤： 1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维 2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下） 4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务 5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才 6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。 7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才 8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。 HIPO计划 1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任心 2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与行为特性 3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性

4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结果 5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败 6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会 7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合 8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。 9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本 10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目 HIPO的留任：通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏留任计划的三个维度： 1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动幅度小） 2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量 3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围

工作流程的定义及工作流系统如何开发(精)

工作流程的定义及工作流系统如何开发时间：2004-10-10 工作流就是： “在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循序或平行工作的形式来共同完成的任务” 关于工作流的几个名词解释：工作的流动性是一个人接着一个人执行，或同时由多人分开执行，或是上述两类工作合并之后的混合性工作任务泛指各种事务上所必需执行的流程性工作循序或平行工作多人若是单人就可以完成的工作,则不能归类为流程工作。凡是一件工作必须经由两个或更多人来协力完成的工作

才能称为流程工作共同目的多人参的流程性工作，必须是以完成共同目的为前提。如果一群人是分别针对不同的专案来执行各别的工作，并不算构成一个工作流程工作流程的应用范围在一般的组织活动中，有相当多数量的事务性工作可以被归类到流程性工作的范围里面，举例如下：工作报表呈报流程采购单流程贷款审核流程员工绩效考核流程各类报表会签流程

如何架构一个工作流程首先要定义出在一个群组工作的环境下，所需要执行或控管的事务性工作性质及其内容根据所定义的工作内容，再将它分成许多子工作，或称为步骤。每个步骤都都包含了在这个阶段所需要完成的项目清单，而且这些步骤内的项目应当是在逻辑上适合在同一步骤内完成的。任何一件流程工作都会有许多不同的方法来分解成许多子工作，而如何切割一个流程工作，则要根据实际的情况来做判断；决定各个步骤需要那些专业背景的人员来执行；决定各个步骤在流程执行时的顺序；在执行的过程中，有些步骤的执行会因为某些条件不同而产生不同的结果，进而影响到下一个步骤的执行。所以我们必须要找出这些特定的步骤，并且将相关的执行状态条件定义清楚；将工作流程中的所有执行步骤及每个步骤之间的关系图画出来，并且根据这份关系图来验证流程的可行性。根据各个步骤的不同需求，分别建立各阶段所需要的表单，工作指令，文件……等项目。工作流系统开发

高潜力人才培养

一、培养高潜人才 1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能 2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才 3、机制：类似于刻意训练的组织 4、资源：预算二、怎么来训练高潜人才 1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧）批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力）开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题）系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人）精英学校——拍电影（培养管理者的）贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才）训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、 B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场） B、战略复盘 2、行动力（训练认知密度）训练方式：A、写sop（standard operation procedure）写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人 B、动作化要把人的思维活动也描述到动作层面。第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。这是写SOP。 C、无歧义 3、情商（只挑选，不培训）训练方式：语境转换，分段练习 4、逆商（情绪的抗压）最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。

高潜人才识别方法

1、潜力的定义首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。介绍十大潜力因子，包括： ●乐意承担领导责任； ●真诚正直； ●乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出； ●愿意接受反馈并改变行为； ●学习动力高； ●成就成果与绩效导向表现突出； ●符合公司的文化与价值观； ●适应力强； ●观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件； ●在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。（潜力可以通过Raven测量）潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。 2、典型误区: 绩效和潜力的区别

误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。 ●潜力是否能够被识别？ ——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。 ●潜力是否可以培养？ ——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。 eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

工作流平台功能定义zhn

2011.6-7完成工作流第一阶段: 1.流程是有环节的。在一个流程内,其中部分流程环节可以循环执行。循环的打破一个是由循环的最后一个环节来控制,另一个是下一个环节来控制或循环的上一个环节来控制。除了流程各环节的权限外,要赋予流程主导者流程控制权限(可以对在流程的某个环节进行流程终止,流程循环的终止也由流程主导者控制。流程管理是以流程主导者为中心。 2.环节是可以配权限给岗位/用户。 3.各个环节的文件是独立的(同一环节的单个文件之间有逻辑关系流程环节的文件可以设置查看岗位/用户。流程环节的文件:执行文件(除了本流程环节的文件外,还可以等待其他流程传递的文件,可以限制两个文件都到位才可以进入下一环节、规范文件(执行文件的规则、支持文件(可以参考的资料、控制文件(可以来自于其他文件,其本身也可以调整。第二阶段: 4.一个流程发起的单次循环内各环节的联系的第三阶段: 5.对一个流程的多次发起,设定流程环节之间

的规则。 6.其他流程的环节可以输送规则。备注:对多个流程或单次流程的多次循环的统计可以通过炎鼎报表的形式实现。 7.工作流平台功能定义 1.软件功能规划: 流程流程的定义:工作流分为:管理流程和业务流程。从软件实施的角度,流程分为:数据类流程和事务类流程。业务流程个环节,通过数据 2.流程软件设置 2.1. 流程定义者 2.1.1.流程的组织类别用流程环节的所有执行者岗位的所在的组织边界,定义流程的组织类型。例如: 项目部流程:项目部流程的所有执行者都在项目部内。总部流程:总部流程的所有执行者岗位都在总部内。公司流程:总部流程的所有执行者岗位都在总部内。 2.1.2.流程定义的权限

Activiti工作流入门详解完整教程

A c t i v i t i工作流入门详解完整教程 Prepared on 24 November 2020

Activiti入门教程详解完整教程 1.Activiti介绍 Activiti是由Alfresco软件在2010年5月17日发布的业务流程管理(BPM)框架,它是覆盖了业务流程管理，工作流，服务协作等领域的一个开源，灵活的，易扩展的可执行流程语言框架。 Activiti基于Apache许可的开源BPM平台，创始人TomBaeyens是JBossJBPM 的项目架构师，它的特色是提供了eclipse插件，开发人员可以通过插件直接绘画出业务流程图。 1.1工作流引擎 ProcessEngine对象，这是Activiti工作的核心。负责生成流程运行时的各种实例及数据，监控和管理流程的运行。 1.2BPMN 业务流程建模与标注（BusinessProcessModelandNotation,BPMN），描述流程的基本符号，包括这些图元如何组合成一个业务流程图(BusinessProcessDiagram) 2.准备环境 2.1Activiti软件环境 1)或者更高版本 2)支持的数据库有:h2,mysql,oracle,mysql,db2等 3)支持Activiti运行的jar包，可以通过maven依赖引入 4)开发环境为或者以上版本，myeclipse为版本安装流程设计器(eclipse插件) 1）打开HelpInstallNewSoftwareAdd

输入Name:ActivitiDesigner designer/update/ 输入完成后，单击OK按钮等待下载完成后安装。安装完成后在菜单选项中会出现Activiti的目录选项设置eclipseactivit插件的画流程图选项打开菜单Windows-->Preferences-->Activiti-->Save下流程图片的生成方式勾选上Createprocessdefinitionimagewhensavingthediagram操作，勾选上这个操作后在画流程图后保存eclipse会自动生成对应的流程图片。准备开发环境 Activiti依赖在eclipse左边工作栏右键New选择创建MavenProject项目，创建一个名为ActivitiTest的项目点击Finish完成。右键项目选择Properties，选择ProjectFacets勾选上图中的选项，点击Apply，再点击OK 然后将项目转换成web项目,右键项目选择Properties,在ProjectFacets中做如下勾选,然后点击Appy应用和OK确定然后右键项目Properties，选择DeploymentAssembly,将test相关目录Remove掉之保留main下面需要发布的内容，如下图然后点击Appply和OK 然后在文件中添加以下依赖

高潜力人才的六个特质

人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，比如说麦肯锡在招聘一个人时着重看这个人的潜力，也就是未来能做什么，据说他们面试时有一个标准——所有面试官中只要有一个人强烈推荐应聘者，哪怕是其它所有人都持反对意见，这个人也会被录取，比如大前研一就是在这条规则下加入麦肯锡的。猎头网那么，如何才能找到高潜力人才呢？据我们对诸多优秀领导者的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。总结起来，至少有以下六条：一、使命必达。具备这一特质的人善于发现商机，无所畏惧，坚忍不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找个人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是这样的人。那么HR如何选择这样的人呢？一个有效的做法是提问，“请对方分享一个他的成功故事。”和“请分享一个他的失败案例。”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败故事轻描淡写，是很难确定他的韧性和源自内在的自信。二、决断力。用当前流行的一句话是“不纠结”。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。三、创造力。英孚创始人伯提－霍特喜欢问一个经典的问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”很多人第一次听到这个问题时，肯定充满好奇与困惑。霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆能力和创造力紧密相关。创造力不是广告创意和技术研发人员的专利，任何要在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意，更具创造性。四、分析能力。通过观察一个人回答问题的丰富性，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。具备这种能力的人善于做减法，他们思路清晰、言简意赅、化繁为简、直指核心。他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中，而是更注重数据背后的故事，他们会问“那有怎样”——所以然。五、感召力。一个有感召力的人举手投足都会让人感受到他的存在。感召力并不是领导者的专利。事实上，HR在面试人员时，最应该关心对方是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的价值观是什么，他的“气场”和公司的“气场”合不合，其次才是核心能力与技能的匹配，行业经验反而放在最后。因为“气味相投”的员工才能够像老板一样思考，言必信行必果，关键时刻挺身而出，把他人、公司和公众利益置于个人利益之上。六、感知力。“这个人的天线有多长？”我们常这样评价一个人对他人和周围环境的感知力。一个领导者应该具备合适长度的“天线”，才能感知他人的心态，因人而异，因事而变。天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈兴正浓，全然不顾听众已心不在焉。而天线过长的人又太过敏感，个人的情感会模糊视野影响判断，白白耗费能量。高潜力人才的这六个特质是很多企业一直在使用的人才管理工具。值得注意的是，它肯定不会完全否定智商、能力、工作经验及业绩等显性因素的重要性，但会更加鼓励管理者优先考虑培养及提拔那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。尽管不足以代表全部，但这些特质确实有助于评估应聘者或企业高管候选人。同时，也是每一个致力于未来有更好发展的职业人员自我审视的一个标准。

该如何识别高潜力人才

该如何识别高潜力人才世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成的人。如何让自己进入精英名单？又如何在招聘中识别高潜人才？研究表明，无论企业承认与否，也无论培养过程是正式的还是非正式的，高潜力人才名单确实存在。尤其在资源有限的情况下，企业的确会在有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。高潜人才是谁？不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3％～5％的人才： ●在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事； ●在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观； ●他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。以上是对高潜力人才的一个基本剖析。要进入这一精英集团，需要具备三大要素。 1.表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这还不够。如果你的表现并不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。胜任是高潜力的基础。除此之外，你还要证明自己踏实可靠。这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益相关者产生影响力。 2.掌握新型专业知识职业生涯初期，你要获得关注，就必须具备职位所要求的专业知识与技术。随着资历的提升，你还需要不断拓展自己的知识领域。起先你只管一名职员或一个小型团队，接着就会管理规模更大的团队，担任更高阶的职位（如加入公司总部），这时你就要在正式职权有限的情况下施展影响力。例如，担任高层职位时，技术能力的价值便不如战略思维和激励技巧等能力。到了一定的阶段，你会发现自己还要学会“放手”，而不是一味“加码”。比如，你不能指望自己既是最优秀的工程师，又是最优秀的设计团队领导。 3.注意自己的行为

优秀工作流引擎功能标准

优秀工作流引擎功能标准工作流引擎（Workflow Engine ） [编辑] 工作流引擎概述工作流引擎是指workflow（工作流）作为应用系统的一部分，并为之提供对各应用系统有决定作用的根据角色、分工和条件的不同决定信息传递路由、内容等级等核心解决方案。例如开发一个系统最关键的部分不是系统的界面，也不是和数据库之间的信息交换，而是如何根据业务逻辑开发出符合实际需要的程序逻辑并确保其稳定性、易维护性（模块化和结构化）和弹性（容易根据实际业务逻辑的变化作出程序上的变动，例如决策权的改变、组织结构的变动和由于业务方向的变化产生的全新业务逻辑等等）。 Workflow 引擎解决的就是这个问题：如果应用程序缺乏强大的逻辑层，势必变得容易出错（信息的路由错误、死循环等等）。就好比一辆汽车，外表做得再漂亮，如果发动机有问题就只是一个摆设。应用系统的弹性就好比引擎转速方面的性能，加速到100 公里需要1 个小时（业务流程发生变动需要进行半年的程序修改）还能叫好车吗？引擎动不动就熄火（程序因为逻辑的问题陷入死循环）的车还敢开吗？ Workflow 关注的是如何缩短流程闲置时间，从而提高企业的业务处理能力并使企业能够关注于真正对企业有意义的增值业务上。从建立企业神经系统的角度也许更能理解两者的区别。传统软件不能解决工作流的问题，例如ERP关注的是企业的资源配置，但不可能解决资源传输过程中的损耗和降低传输（流程）的成本；同样workflow也不能完全解决传统管理软件所能解决的问题，例如对生产管理的MRP系统所能解决的生产过程控制通过workflow很难实现。但一个好的传统软件如果希望能自动化地在整个企业中应用起来，必须有一个强大的逻辑层，用以解决信息传递的逻辑判断和自动流转，这个时候就需要workflow的平台。今天的很多优秀的工作流解决方案集成了短信息、页面服务、目标管理、文件管理和其他一些操作系统才提供的服务。 [编辑] 工作流引擎的五大接口

如何有效管理高潜力人才(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！如何有效管理高潜力人才(职场经验) 在管理运用顶尖人才的潜能这一方面，组织必须更加了解如何有策略性地投资本身的资源，这一点十分重要。要想有效释放顶尖人才的潜力，就必须针对他们进行目标明确的培养和训练。一个成功的组织不单单只是为每个员工提供训练课程，他们会针对最有潜力的员工，进行额外的投资。这些人才一旦被选出之后，通常就会被排入焦点更加明确的生涯发展路径(例如接班计划)中，透过高潜力培养计划，给予加速的培养训练。成功企业有效管理高潜力人才的方式有三种：严格过滤出高潜力人才、建立焦点明确的高潜力人才培养计划和管理高潜人才的投入程度。严格过滤出高潜力人才成功的组织在投入额外的资源、培养高潜力人才之前，会先确定自己过滤出来的人才是否正确无误，是否真的拥有无比的潜力。这种做法有助于确保合适的人才可以被填补在组织未来空出来的位子上。翰威特咨询公司针对美国领导人顶尖企业(https://www.360docs.net/doc/fd11617068.html,paniesforLeaders)所做的一项研究显示，在前20大企业当中，95%的企业能以正式的方式找出高潜力的领导人，而相较之下，其他组织只占77%。在严格过滤出高潜力人才这一方面，成功企业所采取做法的一些摘要如下。区隔高潜力人才与高绩效人员：高潜力人才是以未来的角度作判断。例如，只要拥有足够的能力、雄心、投入程度的人才，便足以担任更高阶、更重要角色。同时运用目前的绩效与潜在的能力这两项标准，来评断高潜力人才。例如，以九宫格的形式来规划与排列各候选人。运用圆桌讨论的模式，针对高潜力人才的候选对象，进行讨论并加以挑战，以避免主观或偏见。让高潜力人才明白自己所处的位置：通常被视为顶尖的人才，如果没有被告知本身所处的位置，流失的风险就相对较高。建立焦点明确的高潜人才培养计划成功的组织会调拨额外的资源，为公司内部的高潜力人才建立目标明确的生涯发展计划。上述翰威特咨询公司的研究还显示：前20大企业中，95%能让高潜力的领导人和顶尖领导人互动，89%会定

高潜人才个人发展计划表

竭诚为您提供优质文档/双击可除高潜人才个人发展计划表篇一：飞利浦高潜人才梯队建设“三步法” 飞利浦的高潜人才梯队建设“三步法” 编者按：由于存在高潜力人才对其所遇到的挑战认知不够、高潜人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一、高潜人才职业发展挑战所提供的培训支持不够等问题，飞利浦公司提出了“三步走”的高潜力人才梯队建设计划，旨在快速培养高质量的符合公司发展需求的领导人才。第一步是识别职业路线中的关键职业阶段，飞利浦把高潜人才晋升为高管的职业路线中的职业发展分为三个阶段，即个人贡献者阶段、团队经理阶段、事业部经理阶段。第二步是提供不同阶段的发展性支持和干预，从提升能力、工作经验、建立人际关系、培训等方面提出了不同的解决方案。第三步是建立评估与退出机制，通过构建起不同阶段的人才评估标准和严格的退出比例保持后备人才的高质量。第一步：识别职业路线中的关键职业阶段识别高潜人才。一般高潜力人才”具备的4种特质：追

求卓越；具有学习催化力；具有进取心；具有敏锐的进取心。识别关键职业阶段。飞利浦公司将高潜力人才晋升为高管的职业路线中的的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年，进入高潜力人才库。第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年，进入顶级潜力人才库，。第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，进入高管后备人才库。第二步：提供不同阶段的发展性支持和干预飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵：第三步：建立评估与退出机制不同阶段的人才评估标准。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准：不同阶段的退出比例。从高潜力人才库发展进入到顶级

高潜力人才的识别

高潜力人才的识别 01 改革开放至今已经过了几十年，现在大陆的人才市场已经不再像当初的那么单纯。人才的争夺将是下一轮企业竞争的焦点。企业的目标就是找到充满高潜力的员工。当然寻找已经具备相关经验的高潜力员工最直接解决企业的需求，但是因为需求比供应多，竞争相当激烈。因此有些企业开始转向高潜力的新人。这些人具备很好的潜力，只是欠缺相应的经验。只要经过合适的培养，往后就能给企业带来更多价值。如果企业想吸引高潜力人才，企业必须有宽容心，能允许员工犯错，甚至鼓励员工有“创造性”地犯“新错误”。同时，企业也需要把人力资源部门看作战略部门而非支持部门。 HR要敢于不拘一格选人才，而非打安全牌，以“求稳”为主。

只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。企业怎么才能识别出优秀的高潜力人才？有项研究发现高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。他们将其归纳为独特的“SW6”模式 (6 Strengths & Weaknesses)，即：使命必达 (Killer Instinct)、决断力 (Decisiveness)、创造力 (Creativity)、分析能力(Analytical Ability)、感召力 (Presence) 以及感知力(Antennae)。 02 1. 使命必达 “使命必达”的英文表述为“Killer Instinct”（杀手的直觉）。这听起来很血腥，但却正是企业所需要的人才素质。 “Killer”善于发现商机，无所畏惧，坚韧不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当我们想找人帮自己完成一件不可能的使命，我们下意识里想到的那个人一定是“Killer”。如何甄别Killer？我们可以问，“请分享一个您的成功故事。”和“请分享一个您的失败案例。”

工作流具体定义实例

工作流具体定义实例一个Excel表单可以带一个工作流。工作流定义了Excel表单流动的步骤（任务）、人员和权限。定义工作流的步骤： 1.“新建”或“打开”一个模版，“工作流”主菜单自动出现。 2.点击“定义工作流” 流程名称：工作流的名称。流程描述：对工作流的说明。输入“流程名称”和“流程描述”后，点击“确定”，进入工作流设计环境。 3.进入工作流设计环境可以发现在模版工作表后面增加了一个叫“workflow”的新工作表，以及出现了一个“工作流设计”菜单。 4.建立任务点击“工作流设计”上的“新建任务”，出现：（1）流程任务定义的“基本信息”：任务名称-工作流的任务名称。任务描述-任务的说明。本任务是流程的起始任务-如果选择，该任务是工作流的第一个任务。每个工作流必须有一个起始任务。

完成此步后保存到数据库-如果选择，完成该步后，则将数据保存到数据库中。在“我的工作台”中“报表数据”中查询到。完成时限：到期时限-到了定义的时限后，任务完成者的待办事宜中，该任务显示红色。到期后自动转向-如果选择，到期后自动转向所指定的任务。（2）执行权限点击“从工作表上选择”，出现：选择需要在第一步中填写的工作表上，用鼠标左键点击所需要填写的数据项。选择完成后，点击“确定”。由哪些用户可执行此任务： ?由上一步执行人指定 ?属于此部门和角色：可以选择具体部门角色或全部。选择“全部”，可以任务发到所有部门和角色。如果该任务不是起始任务，还需要确定任务的执行方式： ?抢先式-将任务发给多个人，但只有第一个打开的人才能执行，执行完后，其他人的该任务被取消。 ?并列时-将任务发给多人，每个人都必须执行。（3）后续任务自动列出后续任务。 5.新建流向点击“工作流设计”上的“新建流向”，并且点击一个起始任务和一个终止任务，出现：

高潜力人才的“X”特质

高潜力人才的“X特质” 哈佛商业评论,11年4月号员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，这是职场的一个事实，相信几乎所有高管和人力资源经理都不会对此有异议。大家有争议的是该如何对待高潜力人才。反对给他们特殊待遇的人认为，每个员工都有自己的特点和优势，因此大家都应该享有平等的发展机会。依据他们的逻辑，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。反对意见还不止于此。有些高管表示，企业的高潜力人才名单（以及圈定人选的过程）应严格保密。毕竟有95%的员工不在此列，何必去打击他们的工作积极性呢？过去15至20年间，我们一直在研究不同公司的高潜力领导人才培养计划。不久前，我们对全球45家公司如何甄别并培养高潜力人才展开调研。我们采访了其中一些公司的人力资源主管，深入了解他们给高潜力人才提供了怎样的工作经历，以及他们甄选和保留高潜力人才的评判标准是什么。接着，我们对人力资源主管列出的“明日之星”做了访谈。我们的研究表明，无论企业承认与否，也无论培养过程是正式的还是非正式的，高潜力人才名单确实存在。在我们调研的公司中，承认自己会有意识地甄选高潜力人才的占98%。尤其在资源有限的情况下，企业的确会在有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。于是你会问自己：“我如何才能进入公司的高潜力人才名单，又要如何保持这一地位？”本文能帮你回答这个问题。世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成，却依然困惑于如何实现自己真正目标的人，这篇文章就当是我们写给他们的一封信吧。下面，我们将逐一来看那些被认定为高潜力人才的经理们需要具备哪些特质。高潜力人才面面观首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才： “高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。” 以上是对高潜力人才的一个基本剖析。要进入这一精英集团，需要具备三大要素。表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这还不够。如果你的表现并不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。胜任是高潜力的基础。除此之外，你还要证明自己踏实可靠。这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益相关者产生影响力。