全面风险管理项目实施方案(模板)

目录

一、风险管理体系实施的背景和目标…………………..…………………….………（一）实施背景………………………………………………………………………………（二）公司业务特点与风险管理的现状分析………………………………………. 1．公司业务特点……………………………………………………………………………2．公司风险管理现状分析………………………………………………………….…… 1）优势…………………………………………………………………………………………2）劣势…………………………………………………………………………………………3．实施全面风险管理的紧迫性………………………………………………………… 1）外部监管要求……………………………………………………………………………2）企业发展内部需求………………………………………………………………………（三）风险管理体系建设的指导思想和目标………………………………………. 1．指导思想………………………………………………………………………………… 2．建设目标…………………………………………………………………………………（四）风险管理体系的实施范围、框架及方法……………………………………. 1．实施范围…………………………………………………………………………. ………2．体系框架…………………………………………………………………………. ………1）体系建设的总体内容…………………………………………………………………2）内控体系横向结构………………………………………………………………..……3）内控体系纵向结构……………………………………………………………….. ……3．体系建设的方法…………………………………………………………………………（五）风险管理体系建设的基本原则、依据………………………………………

1．基本原则………………………………………………………………………….……… 2．依据………………………………………………………………………………. ………（六）风险管理体系的工作内容及成果……………………………………………

二、项目组织…………………………………………………………………………………（一）组织机构及职责……………………………………………………………………（二）进度与质量控制……………………………………………………………………

三、风险管理体系实施的主要工作步骤和方法……………………………………（一）工作步骤……………………………………………………………………………1．企业内部调查……………………………………………………………………………2．目标设定…………………………………………………………………………………3．风险识别与内控流程梳理……………………………………………………….……4．管理优化……………………………………………………….…………………………5．建立长效机制……………………………………………………….……………………（二）工作方法………………………………………………………………………………

四、全面风险管理实施过程及重要的里程节点………………………………….

一、公司风险管理体系实施的背景和目标

（一）实施背景

。。。。。。

（二）公司业务特点与风险管理现状分析

1. 公司业务特点

。。。。。。

2. 公司风险管理现状分析

1）优势。。。。。。

2）劣势。。。。。。

2. 实施全面风险管理的紧迫性

1）外部监管要求

为加强风险管理，促进企业稳步发展，国务院国资委于2006年6月出台了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》），对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述，对《指引》的贯彻落实也提出了明确要求，每年中央企业都要向国资委提交“全面风险管理报告”。

2）企业发展内部需求

。。。。。。

（三）风险管理体系建设的指导思想和目标

1．指导思想。。。。。。

2．建设目标。。。。。。

（四）风险管理体系的实施范围、框架及方法

1．实施范围

2．体系框架

1）体系建设的总体内容

以风险为导向、支撑业务正常运营的内控制度体系化建设。内部控制是基于风险的控制过程，是对评估和管理风险的必要过程。通过内部控制的实施，将风险控制在可接受的范围内，将风险应对策略和方法嵌入到各业务流程的具体业务活动中，融入各项规章制度，以基本制度、管理办法、操作细则（业务流程、控制点、责任岗位）等三级制度为表现形式，循序渐进地优化内控制度体系，使企业在正常运营过程中自发地防止错误、提高效率，从而为战略目标的实现提供合理保证。即内控制度是企业风险管理理念、应对策略及方法的载体，由此形成的以风险为导向、支撑业务正常运营的内控制度体系。

建立系统化、专业化的风险管理的工作方法，融入到企业经营的各个环节中。在建立企业内控制度体系建设的基础上，应向外扩展，与内部控制相比，风险管理更偏向管理前沿，更偏向对各业务领域风险的预防管理，因此各业务领域的管理过程中，将风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、策略执行、检查与评价、持续改进等科学、规范的工作方法融入到整个管理过程，形成各业务单元、风险管理机构、监督机构三道防线各司其职、全员参与、全方位监督、全过程控制的管理格局，从而为实现企业的战略目标提供合理的保证。体系框架详见图1。

图1 体系框架

2）内控体系横向结构

根据公司的实际，将业务支撑管理体系（内控制度体系）从横向上划分为公司治理、战略计划、科研管理、财务管理、采办管理、物资管理、人力资源、法律管理、健康安全环保、行政管理、生产管理、销售管理、内部监督、信息技术和工程管理15个内控子体系。15个子体系构成集团内控制度体系建设的框架，涵盖了集团运营各个业务环节，使内部控制建设清晰、明了，具有可复制性、可选择性、针对性，各单位应按照体系化的思路完善内控建设，将管理真正纳入体系化、标准化和制度化轨道。

鉴于气电集团所属单位的业务均具有项目建设期、投入运营期的阶段性特点，将内控制度体系分为项目建设与公司运营两个阶段，将15个内控制度子体系按照两个阶段的特点予以分类。

3）内控体系纵向结构

从纵向上，15个内控制度子体系均按照基本制度、管理办法和操作细则等三个层级编写。纵向结构的内控制度体系如图2所示。

图2 体系纵向结构图

基本制度属于内控制度体系的第一层级文件，是制定管理办法、操作细则的基础和依据。

管理办法属于内控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。

操作细则属于内控制度体系的第三层级文件，是依据管理办法编制的、指导具体操作的管理文件。操作细则主要包括文字描述、反映业务控制和流转过程的业务流程图、控制点、列明控制点责任的内控活动列表等内容。每个子体系都必须有基本制度，根据基本制度制订一个或若干个管理办法，每个管理办法下可根据需要制订一个或若干个操作细则。

3.体系建设的方法

坚持“统筹规划、整体设计、简洁适用、运行有效”的体系构建原则，从战略目标出发，识别、评估风险，分析风险发生因素，评估风险发生事故严重性，捕捉风险征兆确定风险存在可能性、估计可能的损失，进而确定风险等级，与风险评价标准对比，排列风险次序，判断风险高且不可控的重大风险，以及高中低但可控的风险事项，最终确定风险评估结果。按照风险解决方案确定风险应对措施，通常有两种应对措施：一是针对风险级别高或中等、不可控的重大风险，应建立重大风险解决方案，落实责任部门的风险管理职责；二是针对风险高中低级别但可控的风险，对照现有内控制度体系，评估是否已纳入日常管理范畴，判断制度是否需要优化或修改。例如：相关制度是否覆盖了此类关键风险，制度文件是否需要完善等。将风险评估结果纳入到内控制度体系优化的方案中，便于落实责任、建立日常风险应对机制。体系建设的方法详见图3。

图3 体系建设的方法

（五）风险管理体系建设的基本原则、依据

1.基本原则

合法性原则：应符合国家法律法规的规定、有关政府监管部门的监管要求以及总公司有关规定。

系统性原则：风险管理内部控制应当贯穿决策、执行、监督等各个环节，覆盖各项业务和管理活动，考虑各子体系的独立性和彼此之间的相互联系，使之成为一个有机体，充分发挥风险管理体系的作用。

重要性原则：内部控制制度应在全面控制的基础上，以风险为导向，关注重要业务事项和高风险领域。

适应性原则：内部控制设计应符合本单位经营规模、业务范围、业务特点、风险管理水平等要求，因企制宜，杜绝生搬硬套，以保证内部控制管理的针对性和有效性，并应建立动态更新机制，随着企业管理的需求及时调整。

效益、效率与风险管理平衡原则：效益、效率与风险平衡原则是风险管理和内控体系化建设的基本法则，只有三方达到平衡才能真正使企业获益。一方面要强化关键风险点的管理控制，弱化非重要风险点的管理控制，体现效益和效率的平衡；另一方面要突出内部控制设计的动态适应性，解决固定规范与动态发展之间的不协调，各单位在追求效率与效益的同时，更好地考虑如何防范控制风险，降低风险发生的可能性。

前瞻性原则：注意吸收、借鉴国际企业的成功经验，密切关注国内关于企业风险管理内部控制建设方面的相关规范、指引的颁布，充分理解其要求，推动集团内部各级单位不断改进完善。

2.依据

国资委《中央企业全面风险管理指引》；总公司《风险管理与内部控制体系化建设指引》；气电集团相关管理制度；国家其他法律法规。

（六）风险管理体系的工作内容及成果

1.梳理优化制度、流程，对与关键控制点相关的规章制度进行修订和补充，对与重大风险相关的重要流程进行诊断，明确风险与关键控制点。

2. 制订公司《内部控制手册》，落实气电集团全面风险管理规划，按照全面风险管理框架，使用统一的方法和软件,在公司内建立内控与全面风险管理机制。

3. 在气电集团统一规划下实现与气电集团的对接与整合，全面建成包括风险管理战略、组织环境、内部控制体系、风险管理信息系统、风险管理标准体系等在内的全面风险管理体系。形成的工作文件（包括但不限于以下内容）：《内部控制手册》

《风险评价标准》

《风险应对策略》

《风险事件库存》

《全面风险管理报告》

二、项目组织

（一）组织机构及职责

1. 领导小组

组长：（公司总经理）

成员：（公司领导班子成员）

职责：审核并批准项目实施方案；把握项目进展情况并进行决策；讨论并解决项目进行过程中产生的重大问题。

2. 执行小组

组长：（主管公司副总）

副组长：（牵头部门负责任人）执行小组成员：各部门负责人

职责：选定项目实施工作人员；协调项目实施所需的资源投入；对项目总体指导和协调；审核项目阶段性目标；讨论并解决项目实施过程中产生的重大问题，指定各部门协调人。

3. 风险管理办公室（设在牵头部门）

职责：制订并向执行小组报告详细工作计划；建立和保持畅通的沟通机制，建立相关报告制度，定期召开例会，负责项目质量与进度、费用的控制；制订总体实施方案和工具、模版，并进行相关培训；将总体计划分解到各实施工作组，协调解决项目推进过程中的具体问题；负责与气电集团风险管理办公室的沟通协调工作，安排和保证项目开展所需的办公条件和后勤服务；组织实施项目各阶段工作，落实内控优化与风险管理方案及目标。

（二）进度与质量控制

风险管理办公室组织各实施工作组，定期向执行小组报送工作月报；执行小组按照项目实施的总体进度，在每批次项目的结束并检验合格后，向领导小组报告。

三、风险管理体系实施的主要工作步骤和方法

（一）工作步骤

1. 企业内部调查

通过《风险调查表》，对企业内外部风险进行常规性普查，了解企业整体风险管理水平，识别常规性风险点。了解行业特点和企业内在特点，识别出企业特

有的风险点。进行风险环境分析，对风险点进行初步识别，确定流程目录，绘制业务流程图，并初步绘制风险坐标图。

2.目标设定

通过高层访谈，了解企业的风险偏好，设计风险等级水平，确定风险容量，对重要风险容限进行定量设计。进行战略分解，建立风险评估标准，完成风险偏好调研。

3.风险识别与内控流程梳理

确定主要风险点，并对主要风险进行调查分析，绘制风险流程控制图，对所有风险进行评估。形成内控检查和评价标准，完成风险点识别和整理。

4.管理优化

设定对各风险点的应对策略，并根据应对策略设计相关控制活动，同时提出公司内控与风险管理优化建议。完成风险点识别与评估和风险坐标图，提出风险应对策略和控制活动方案。

5.建立长效机制

形成公司《内控手册》和《风险管理报告》，建立可操作的考核指标，把内控与风险管理与考核体系有机结合。

（二）工作方法

1. 整个项目的工作采取访谈、座谈、调查问卷、头脑风暴的方式和方法获得相关信息。

2. 流程图绘制统一使用VISIO办公软件。

3. 梳理流程的过程中，充分利用好公司现有的ERP流程。

4. 控股公司按照气电集团风险管理项目计划的安排实施该项目。

四、全面风险管理实施过程及重要里程节点

序号实施过程

1 前期准备，完成风险管理方案的编制

2 召开项目正式启动大会暨内控与风险管理知识培训（“指引”讲解）

3 各工作组人员到位，全面风险管理方案正式批准

4 项目工作组人员业务培训（办公软件、工具和模版的安装与使用）

5 梳理内控横向结构，修订、建立基本制度

6 梳理纵向内控结构，修订、编制管理办法

7 梳理操作细则，完成业务流程初稿绘制，编制流程图表

8 确定整体风险容量；建立风险评估标准

9 整合风险管理体系

10 完成风险识别和评估、制订风险应对策略

11 编制完成《内部控制手册》、《全面风险管理报告》

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。