管理沟通复习资料 1
1. 沟通中的接收者的障碍
（1）过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。
（2）知觉偏差。接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。
（3）心理障碍。由于接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有过不良的情感体验，对传送者心存疑虑、怀有敌意，就会拒绝接受所传递的信息。
（4）思想差异。由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。
2. 沟通中发送者的障碍
（1）目的不明确。若发送者对自己将要传递的信息内容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越的障碍。（2）表达模糊。无论是口头演讲或书面报告，都要求表达清楚，使人一目了然，心领神会。
（3）选择失误。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣的局面，直接影响交流的效果。
（4）形式不当。当使用语言和非语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会造成误会。
3. 管理者沟通角色的分类
（1）挂名领袖（2）领导者（3）联络员（4）监听者（5）传播者（6）发言人（7）企业家（8）危机驾驭者（9）资源分配者（10）谈判者
4. 约哈瑞窗各个区域关于信息的特征
（1）第一扇窗：公众的我。自己了解，别人也了解。这个区域反映互相理解与分享信息。
（2）第二扇窗：背脊的我。这个区域包括了哪些他人全部知道而自己却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。
（3）第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。
（4）第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道，他人也不知道的
信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。
5. 各项管理职能中所涉及的沟通类型
（1）计划：阐明目标；分担计划；实施计划
（2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位
（3）领导：授权职责；培训；激励
（4）控制：绩效评估；控制生产进度；撰写进展报告
6. 管理沟通的含义以及作用
管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实际管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，其中包括组织内部沟通和组织外部沟通。
管理沟通的作用包括：
（1）管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。（2）管理沟通是粘合剂。可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织粘合在一起。使组织中的员工在组织的发展蓝图中描绘自己的思想，或在构建自身的人生道路中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协调合作，在实现组织愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。
（3）管理沟通是催化剂。通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能、施展才华。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标、愿景的了解与理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。
7. 四种管理者类型及其沟通风格
（1）双盲型。这种类型指的是既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式，此时人际交往低效，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。（2）被动型。这种类型指的是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一
种“假面式”的沟通。开始，下属与上司互相比较满意，但长此以往，如
果上司不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流，下属可能对其产生“信任危机”。
（3）强制型。这种类型指的是一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，下属会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。
（4）平衡型。这种类型指的是合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。
8. 管理者四种管理模式
根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识能力以及管理者的判断，管理者所采用的管理模式大致包括以下四种：
（1）命令式。此时上司要毫不犹豫地将有关决策迅速准确地传达下去，奖罚分明，管理者目标明确，并且能够控制整个过程，对最终的结果承担所有责任。
（2）指导式。特点在于上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议和意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用下属的聪明才智，同时又能控制过程与结局。
（3）支持式。权利与责任的转移，下属与上司分担责任，下属视上司为教练。上司基本上以培养下属解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。
（4）授权式。特点在于尊重并欣赏下属的能力与观点，上司应该寻找合适的下属，向他们授权。不仅给予他们权利，更应给予他们充分的能力，即所谓的纪要授权又要灌能。
9. 影响管理沟通的主要因素及其影响机制
影响管理沟通的因素主要有组织内部环境和组织外部环境
组织内部环境
（1）组织结构：组织结构本身为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。（2）直线职能型结构：这种组织结构存在着明确的沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点在于直线管理者必须履行特定范围内的职责。一旦组织规模扩大并变得更为负责，管理者就会发现没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通和提高管理效率。
（3）矩阵型结构：这种类型的组织采用双重指令系统去运作复杂的项
目产品开发。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。这种结构利用职能部门化来获得专业化经济，同时又在这些职能部门之上建立了项目或产品经理。其最大的优点在于技能促进一系列复杂而独立的项目的协调性，又保持专家聚集在一起所具有的规模经济性。但是由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此它要求项目经理和部门管理者对共管的资源做出调配，并对任务、目标的认识达成一致。显然，矩阵型结构对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。（4）组织文化。组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。一方面，组织文化的建设与推广离不开管理沟通；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极、向上的组织文化息息相关。
组织外部环境
组织外部环境包括两个层面：第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行业协会和政府部门组成；第二，一般环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。外部环境的最大特点是具有不确定性，即环境的复杂性和多变性。
10. 改善管理沟通的方法
为了达到有效管理沟通的目的，组织和管理者有必要着眼于以下方面：
（1）重构组织结构：在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化以及内部规模扩张而导致的弊病和混乱，常常使得传统的直线型组织结构无法适应企业发展需要。因此，为了跟上时代的步伐，组织必须进行结构重组。
（2）营造新兴的组织文化。随着新技术和设备的应用，组织文化中员工队伍结构发生了很大的变化。广大知识员工的出现对组织固有文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平的不同发生变化。因此，组织中应该营造一种开放的、学习的、合作的文化氛围，以满足员工对受尊敬和实现自我的需要。
（3）健全完备高效的沟通网络。太多的因素会诱发组织内部模糊和不确定性的产生，变幻莫测的环境可能造成组织在一个及其模糊的状态下做出决策。而健全完备高效的沟通网络可以为这种不确定性做准备，降低这种固有的模糊性，以适应多变的环境。
（4）提升管理沟通能力。有效沟通能力是企业成功实施管理的关键。主要从四个方面随时调整自己的沟通风格：第一，感同身受；第二，高瞻远瞩；第三，随机应变；第四，超越自我。只有这样，管理者才能真正从传统的计划与预算、组织与人事以及控制，转向确立公司愿景、开
发人力资源和激励员工互动。
11. 组织沟通的含义及类型
组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。组织沟通一般分为两大类型：内部沟通和外部沟通。根据不同的沟通路径、形式和载体，组织内部沟通包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。
12. 三种下行沟通形式之间的区别
（1）反映长期的事实、意见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类信息的沟通，成为第一类沟通。此类沟通多采用书面形式。（2）传递的信息跨度为几个星期至几个月（不超过一年），时间概念上包括过去的或将来的，被视为第二类信息，其沟通被称为第二类沟通。此类沟通多采用书面形式和会议形式。
（3）时间跨度最小，基本上只涵盖每日例行工作的信息，此类信息被视为第三类信息，其沟通被称为第三类沟通。此类沟通多采用简短的书面和非书面形式。
13. 下行沟通的目的、形式、障碍、策略
目的：
（1）让员工知晓企业重大活动
（2）突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。
（3）考察员工所享受的各种福利待遇
（4）探讨员工在企业中的职责、成就和地位
（5）了解有关的社会活动、政府活动和政治事件对企业的影响
（6）了解企业对社会福利、社会文化发展和教育进步做出的贡献（7）让员工的家属了解企业，致力于营造凝聚力
（8）让新来的员工看到企业的发展历程
（9）让员工了解不同部门发生的各种活动
（10）作为外界了解企业发展的窗口
形式：
（1）反映长期的事实、意见、想法或打算，被视为第一类信息，交流传达此类信息的沟通，成为第一类沟通。此类沟通多采用书面形式。（2）传递的信息跨度为几个星期至几个月（不超过一年），时间概念上包括过去的或将来的，被视为第二类信息，其沟通被称为第二类沟通。此类沟通多采用书面形式和会议形式。
（3）时间跨度最小，基本上只涵盖每日例行工作的信息，此类信息被
视为第三类信息，其沟通被称为第三类沟通。此类沟通多采用简短的书面和非书面形式。
障碍：
（1）管理者的沟通风格与情境不一致
（2）接收者沟通技能上的差异
（3）沟通各方心理活动的制约
（4）不善倾听
（5）草率评判
（6）编码环节语意上的歧义。
策略：
（1）制定沟通计划：第一，必须将相关事宜及时通知有关方；第二，必须鼓励、培育和建立一个稳定的双向沟通渠道；第三，必须将公司计划、指令和目标告知员工；（4）必须就有关重大事件及时与员工沟通；（5）划拨足够的资金和工作时间实施公司的沟通政策
（2）精兵简政，减少沟通环节
（3）去繁从简，减轻沟通任务
（4）授权的加盟
（5）言简意赅，提倡简约的沟通
（6）启用反馈
（7）多介质组合
（8）头脑风暴式会议
（9）减少抵触和怨恨：第一，掌握事实；第二，了解当事人的想法；第三，私下处罚员工；第四，对事不对人；第五，不要意气用事
14. 上行沟通的目的、形式、障碍、策略
目的：
（1）为员工提供参与管理的机会
（2）减少员工因不能理解下达信息而造成的失误
（3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力
（4）缓解工作压力
形式：
（1）意见反馈系统
（2）员工座谈会，应注意：第一，最好在一种非正式的气氛下举行。第二，由一位能活跃气氛的人员主持会议。第三，引导员工就关键话题展开讨论
（3）巡视员制度。
障碍：
（1）封闭的企业文化
（2）内部沟通机制不健全
（3）信息失真。
策略：
（1）建立信任。如果上级对下属充满信任，表现为他对下属下一步将采取的行动有很大把握。
（2）采用走动管理。通常有以下方式：第一，共同进餐；第二，四下走动；第三，深入工作现场。
15. 横向沟通的含义、作用、障碍、策略
含义：
横向沟通是指沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。
作用：
（1）确保组织总目标的实现
（2）弥补纵向沟通造成的不足
障碍：
（1）部门本位主义和员工短视倾向
（2）一叶障目，对公司的组织结构抱有偏见
（3）性格冲突。每个人因其独特的工作领域、成长经历和生活体验，会形成独特的思维方式和沟通方式。如果缺乏对沟通对象的特定沟通方式了解，会导致沟通失败。
（4）猜疑、威胁和恐惧。
16. 团队与群体的区别
群体的类型多种多样，有的可能是为了某个倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。
团队不只是一群人，团队是一群具有共同目标的人，他们为了完成某项特点的任务，需要共同承担领导职能，需要互相协作。
17. 不同团队决策类型的特征
（1）沉默型。当团队中有人提出想法或建议时，不经过团队成员的共同讨论就被放弃。这种类型的团队缺乏沟通，属于无效团队。
（2）权威型。在这种团队中，由领导者一人做出决策，团队成员也可能参与讨论。这种类型的团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅，属于无创造力团队。
（3）合伙型。这种类型中，少数团队中的实力派成员结成一帮，当他
们提出某个观点或发表意见时，虽然不少人会持不同意见，但没有人愿意打破这种表面一致的局面。这种类型的团队缺乏民主氛围，属于孤立型团队。
（4）少数服从多数型。这是一种被广泛采用的团队决策模式。有利于营造和谐气氛，属于较民主的团队。
（5）比较一致型。在这种类型中，在一个建议达成共识的过程中，对于某些决议或方案，即使有人持不同或相反意见，他也会从团队的整体利益出发采取保留意见，与团队其他成员达成一致。这种类型的团队鼓励参与，培养民主集中意识，属于趋同型团队。
（6）完全一致型。在这种类型中，一个观点或建议已经提出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。这种类型的团队建立在相互高度的信任和支持的基础上，属于高效的团队。
18. 正式沟通网络的四种形态及其特点
（1）链式沟通网络。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，网络中的其他人则可分别于其他两个人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，具有五个层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。属于控制型结构。
（2）环式沟通网络。这种网络形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示五个人之间一次联络和沟通。其中，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。这个网络可以激励成员。
（3）轮式沟通网络。这是一种纵向的沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种网络集中化程度高。
（4）全通道式沟通网络。这是一个开放型网络，每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，网络中的沟通渠道很多，组织成员能够紧密合作。学习型组织和自治性团队属于这种沟通形态。
19. 群体的类型以及影响群体凝聚力的因素
群体的类型：
（1）结构型群体。
（2）协调性群体。任务小组的最常见的是以协调为目的的群体。（3）决策性群体。
影响群体凝聚力的因素：
（1）领导的要求与压力
（2）成员的共同性
（3）群体的规模
（4）信息沟通的程度
（5）群体与外部的关系
（6）成员对群体的依赖性
（7）群体的地位
（8）目标的实现
20. 团队沟通的要素
（1）规范的制定。在团队中需要制定规范以约束成员的个体行为。（2）成员的角色。可以分为消极的角色和积极的角色。消极的角色中包括：绊脚石；自我标榜者；支配者；逃避者。积极的角色中包括：领导者；谋略者；信息员；协调员；评估者；激励者；追随者；旁观者。（3）领导的素质。沟通能力能够充分反映一个人是否具有领导潜质。包括：胜任能力；值得他人信赖的能力；适应能力；把握方向的能力；敬业精神。
21. 成功团队的特征
（1）团队中所有成员有明确团队目标，并能全身心投入
（2）团队成员具有强烈的归属感和责任感
（3）团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力
（4）团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策（5）团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音
（6）一旦做出决策，团队成员会全力以赴加以实施
（7）团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时调整
（8）团队成员关注客户，注重与外界有效沟通
22. 团队决策的模式及技巧
模式：
（1）议会讨论法。
（2）冥想法。第一步，界定问题；第二步，分析相关数据或信息；第三步，提出可行性方案；第四步，权衡各种方案的利弊；第五步，实施最佳方案。
（3）头脑风暴法
（4）德尔菲法。第一步，监督小组就某一问题设计出一套问卷；第二步，解答小组成员在互相不联络的情况下，单独完成问卷。第三步，监督小组将答卷汇总，整理数据，并撰写摘要，供决策者使用。
技巧：
（1）标准议程七步法。第一步，了解团队必须完成的任务；第二步，
识别问题；第三步，收集信息；第四步，制定标准；第五步，形成预案，集思广益；第六步，根据有关标准检测各个方案；第七步，挑选最佳方案。
（2）点式计划法。第一步，团队成员集思广益，记录各自观点；第二步，每位成员区分自己的重要观点和不重要观点；第三步，张贴各自观点，互相评判观点的重要性；第四步，汇总和整理。
23. 不同发展阶段的团队沟通
（1）初创阶段。这个阶段的团队成员或者表现出谨慎，即通过评价其他成员的态度和能力，来决定自己怎样做比较合适，他们对团队的归属是暂时性的。
（2）初见成效阶段。这一时期的团队沟通表现为相互竞争型。这一阶段，尽管团队成员提出了有关团队的使命、目标、运作规范等问题。但团队本身仍旧只是名义上，尚未形成团队文化。
（3）持续发展阶段。这一时期的团队沟通表现为和谐融洽型。此时，团队成员建立起了大家认可的正式或非正式的团队运作规则和工作程序，团队成员之间的合作比竞争显得更为重要。
（4）成熟阶段。此时团队一方面更具协调感，另一方面也有变得停滞的危险。由于团队成员都了解各自的观点和办事方式，因此会变得自以为是，做事很容易想当然而不深思熟虑。
24. 会议中的主要角色及其职能
（1）主持人，职能包括：引导；激励和控制。会前：明确会议目的、起草议程、决定参加会议的人员、会议举行的时间地点，并准备材料。会议期间：营造合适氛围、宣布会议开始、控制会议进程、确认行动和职责以及宣布会议结束。会后：重新检查会议记录、评估会议成果以及使所有成员都明确会议结果。
（2）其他与会者。会前：了解会议议程并阅读有关资料，明确会议主题和目的，确认在会议讨论中又哪些项目于自己相关，并对这些相关内容有所考虑。明确会议时间和地点。会议期间：注意倾听他人的观点，积极参与会谈，并且对所讨论的问题充满兴趣，对涉及自己工作的决策、行动计划，应做好详细记录。会后：权利贯彻会议精神，完成会议期间所分配的任务。
（3）会议秘书。会前：应详细检查会议的日期、时间、通知与会成员以及分发必要地背景资料。会议期间：记录会议时间、参加人数、会议内容以及报告人和会议结束的日期。会后：撰写会议备忘录，核对必要地事实和数据，与主持人协商以及分发会议备忘录。
25. 组织有效会议的策略
（1）不搞形式主义。只有在需要多方协商或有较多信息需要在一定范围内迅速传达的情况下才召开会议。
（2）明确会议的目的。用书面的形式将会议的目的记录下来。
（3）提前分发会议备忘录。在会议召开之前，应以备忘录的形式提前通知与会者，以便使他们有充足的准备时间。
（4）选择合适的与会者。主要邀请那些能起到积极作用的人参加会议。
（5）控制好会议进程。按照议事议程上的安排按照召开和结束会议。（6）分发会议简报。在会议结束的24小时之内将会议简报分发下去。应该列出所作出的决策以及要求采取的主要措施的具体日期和具体负责人。
26. 危机的特征
（1）突发性
（2）破坏性
（3）不可预见性
（4）紧迫性
（5）信息不充分
（6）资源严重缺乏
（7）挑战性
（8）情绪失控性
（9）舆论关注性
27. 危机形成和发展的四个阶段
（1）危机爆发前。这是在危机发生之前的有所感应的阶段。
（2）危机爆发初。这是指危机开始造成可感知的损失阶段。
（3）危机爆发中。在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织和个人造成持续无法挽回的损害。
（4）危机爆发后。表现出逐渐潜行而至的危机所产生的后遗症。28. 危机管理者需要具备的基本素质
（1）具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机发展
（2）能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战
（3）口才良好，善于沟通与倾听
（4）在组织中拥有权威
（5）富有同情心，善于运用非语言与人交流
（6）保持冷静、沉着、细心
（7）精力充沛，能进行长时间工作
（8）拥有危机沟通的知识和技能
29. 危机前、危机初至危机中以及危机后的沟通方法
危机前的沟通：
（1）危机调查。就是通过民意测验、问卷、形象调研及交叉审计等调查研究方法，与组织内部和外部进行广泛沟通，以了解企业的处境和现状。
（2）危机预测。对收集到的资料和信息加以整理，然后进行详细的分析。根据分析结果进行预测以确定危机爆发的可能性，并做好准备。危机中的沟通：
（1）控制局势。这是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标。
（2）界定问题。问题发生时，要迅速查出原因，并及时与公众保持沟通。同时严肃处理相关负责人，及时作出反应。
（3）收集信息。以了解危机产生的真相，为化解危机提供决策依据和信息支撑。
（4）设立应急中心。这是危机期间所有沟通活动的公共平台。
（5）及时沟通。为有效控制危机局面，组织需要与媒体、员工、外部相关者，以及社会公众沟通，并积极主动地发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解危机努力营造良好氛围。
危机后的沟通：
（1）与受危机影响的各方进行沟通。
（2）保持营运状态。
（3）制定计划以避免危机重来。
30. 危机沟通的障碍及其策略
障碍：
（1）缺乏危机沟通意识。
（2）封闭式的组织文化。
（3）缺乏预警系统。
（4）不善倾听。
（5）提供虚假信息。
（6）缺乏应变能力。
策略：
（1）加强培训。尤其重视模拟训练，即通过设定一个危机发生的情
景，使组织成员体验到危机发生时的状态。
（2）建立危机预警系统。在掌握现有可能导致危机的信息基础上，分析企业的潜在危机，建立明确的判断标准。
（3）诚信至上。当企业出现危机时，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，在善后工作中，必须信守诺言。
31. 不同类型面谈的特征
（1）招聘面试。如何有效地认识与把握面试的技巧和方法，是管理者的一项很重要的沟通技能，也是招聘中很关键的一环。
（2）绩效反馈面谈。目的通常是向员工反馈关于企业对员工工作表现评价的信息。具体说来，可以包括回顾被评估者在某一特定时期内的表现；指明其将来绩效有待提高的方法；制定其个人绩效目标；以及评估其培训与发展的需要。
（3）获取信息的面谈。通常包括面对面地沟通了解有关数据、客观事实、主观评价和个体感受方面的信息，为组织制定和完善各项方针政策寻找依据。这类面谈的结果常常以报告或研究文件形式来展现。
（4）传递信息的面谈。是以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容的面谈形式。
（5）解决问题的面谈。通过交互式沟通，以达到解决某个问题的目的。面谈双方对面谈的顺利进行至少起着同等重要的作用。
32. 面谈者应该具备的技巧
（1）了解听众。一位有经验的面谈者常常发现，认同面谈对象的观点而不予以任何反面评价是拉近彼此间距离的有效方法。这种做法使面谈对象在心理上感到自在，有利于扫除面谈对象向你透露信息的障碍。（2）阐明目的。如果没有什么特别的顾虑，在面谈一开始时，就应该开门见山地向对方表明谈话目的，这样更有利于让双方迅速进入面谈主题。
（3）营造氛围。首先应该选择一个安静的地方作为面谈的场所，尽可能使面谈不受外界干扰。另外，还要特别注意在面谈地点不要随意放置那些会制造紧张气氛的物品。
（4）恰当提问。适时提出问题不仅可以打破一时沉默的尴尬，而且还可以引导和操纵面谈的方向。
（5）适时记录。在面谈的时候，应该强调适时做笔记，这样不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时也会让面谈对象感到自己受到重视，对其叙述起到一定的鼓励作用。
33. 倾听中障碍
（1）讲话速度与思考速度的差异
（2）思想不集中
（3）假装专心
（4）措辞晦涩
（5）身体欠佳
34. 沟通距离如何划定
（1）亲密距离。一般在0-0.5米，因为交谈者有意识地与对方频繁地进行身体接触。
（2）私人距离。一般在0.5-1.2米，往往是人们在酒会交际过程中与他人接触的距离。
（3）社交距离。一般在1.2-3.5米，用于商业活动和咨询活动。
（4）公众距离。一般在3.5米以上。
35. 非语言沟通的种类及功能
种类：
身体动作；个人身体特征；副语言；空间利用；时间安排；物理环境功能：
（1）态度信息。一方面，手势和形体姿态可以帮助我们传递或强化由语言表达的信息；另一方面，形体暗示更能生动地反映出信息传播者对他人的态度。
（2）心理信息。不仅能表明我们是否自信，还能暗示出我们自信程度。
（3）情绪信息。可以显示出情绪的变化和紧张程度。
（4）相关信息。
36. 成功演讲的特征和解答问题的技巧
特征：
（1）开场白有力。具有吸引力的开场白不仅为主体部分作出铺垫，同时精彩的开场白还给听众留下好印象。
（2）演讲者充满信心。非语言行为可以揭示一个人是否自信。
（3）具有逻辑性主体。通过充分准备好的演讲条理清晰，主题思想是按照一定的逻辑顺序来展开的。
（4）明示结尾。
解答问题的技巧：
（1）做好准备
（2）显示自信
（3）控制局面
（4）应对提问
37. 书面沟通的含义及应该遵循的原则
书面沟通是指以书面或者电子作为载体，运用文字、图示进行的信息传递过程。应该遵循的原则：
（1）思维清晰。思维能力是各种沟通技能的基础，也是体现书面沟通能力强弱的衡量标准。
（2）写作目的明确。撰写者必须明确自己如何展开文件内容，需要传达什么信息，将信息传递给谁以及希望获得怎样的结果。
（3）全面了解主题。为了充分传递信息，书面沟通者必须全面了解有关主题，做到言之有物，以实现有效沟通。
（4）进行换位思考。书面沟通所传递的信息必须符合接受者的需要，而不仅仅是发送者的需要。
38. 书面沟通中克服心理障碍的方法
（1）积极参与公司的活动。
（2）掌握各种写作技巧。
（3）树立写作信心。
（4）就写作问题多与他人交流。
39. 书面沟通与口头沟通的利弊分析
书面沟通的优点体现在：
（1）适合传达事实和意见
（2）适合传达复杂或困难的信息
（3）可以进行回顾
（4）便于存档保管以便日后查证
（5）在发送信息前可以进行细致地考虑和检查
书面沟通的缺点体现在：
（1）耗费时间
（2）反馈有限且缓慢
（3）缺乏有助于理解的非语言暗示
（4）有时人们不愿意阅读书面的东西
（5）无法了解所写的内容是否被人阅读
口头沟通的优点体现在：
（1）适合表达感觉和感情
（2）更加个性化
（3）成本较低
（4）可以根据语言和非语言的反馈及时改正和调整
口头沟通的缺点在于：
（1）说话时较难进行快速思考
（2）话说出口很难收回
（3）有时难以控制时间
（4）容易带有过多地个人色彩而影响信息的可靠性
40. 冲突主要类型
（1）内心冲突。当个体的行为导致与众不同的结果时，就导致了目标冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。
（2）人际冲突。可以描述为个体在达到目的过程中觉察或经历挫折的情形。是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。
（3）小组冲突。是指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影响作用。
（4）组织内部的冲突。主要有纵向冲突和横向冲突。纵向冲突时由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。横向冲突是指组织内同级别之间的冲突，主要原因在于各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。
（5）组织外部冲突。
41. 人际冲突的过程及其处理方式
过程：
第一阶段：潜在冲突，包括沟通因素、组织因素和个体因素三个方面。第二阶段：感知冲突，应重点分析差异反映了什么关键问题。
第三阶段：感觉冲突，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响。
第四阶段：公开冲突，包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动等。
第五阶段：冲突结果，有消极影响和积极作用。消极影响主要体现在：第一，影响身心健康；第二，导致员工不能参与某些重要问题；第三，造成组织内部不满于不信任；第四，导致员工和整个组织变得封闭和孤
立；第五，阻碍组织目标实现。积极作用主要体现在：第一，促进问题的公开讨论；第二，促进问题尽快解决；第三，提高员工参与程度；第四，增进员工的沟通与了解；第五，化解积怨。
42. 组织压力的类型（组织压力源）
（1）人际关系。是指个体在其他员工的接触过程中所带来的压力。良好的人际关系可以促进个人和组织目标的实现，而紧张的人际关系就会使员工产生相当的压力感。
（2）组织结构。在等级森严的组织中，严格的规章制度和标准化管理模式代表的是一种封闭式文化，在这样的组织中，员工不仅缺乏参与觉得的机会，而且也会受到多种约束和压力。
（3）领导者的风格。命令和任务型管理风格通常会导致员工的紧张情绪。
（4）社会支持。即社会关系网络。组织中的成员通常会充分利用这种社会关系网络来获取各种信息。
（5）决策参与度。提高员工的决策参与度将有效减少工作的压力，提高工作质量。
43. 压力与工作绩效的关系
工作任务所导致的压力的大小与组织成员的工作绩效有着密切的联系。具有适度挑战性的工作会给个体带来适度的压力，而适度的压力能够激发起工作热情，使工作绩效达到最佳水平。当工作压力处于一个较低的水平时，工作绩效比较低下；当工作压力处于一个适当状态时，工作绩效明显提升；然而当工作压力超过了适当位置，工作绩效会下降。
44. 缓解压力的沟通策略
（1）个体沟通：第一，积极思维，以乐观向上的精神去积极思维，以积极思维的方式去营造安静、低压力的工作环境，乐观的情怀、积极的人生观，以微笑面对压力，这样一种心态会对同事产生积极的影响。第二，设置合适的目标，要有一个相对平常的心态，不要盲目攀比，不要强迫自己做力所不及的事情。第三，保持平和心态，要学会分析偏激情绪，努力找到并且消除问题的根源，借此建立内心平衡，保持心态平和，克服不当行为。
（2）群体沟通：第一，观察行为，通过观察员工、识别员工言行举止中的异常情况，有助于认识员工是否遭遇压力。第二，探究原因。常见的工作关系问题有：对决策缺乏及时反馈、部门协调不够、角色不清、
职责不明等。第三，面对面沟通，可以采用开放的、灵活的沟通方法，努力减轻同事或员工的压力。沟通的越顺畅，压力就越有可能得以缓解。
（3）组织沟通：第一，改善组织环境。因为员工对压力有认知的差异，但管理者可以通过有效的沟通改善员工的个人认知度。第二，设置可行目标。利用目标设定不仅可以增强员工的工作原动力，还有利于减轻工作压力。第三，进行工作再设计，首先应该分析组织成员的特点及其对工作任务性质的偏好，然后有针对性地使工作丰富化，即赋予工作更多的意义、责任和自主性。第四，减少角色冲突。减少角色冲突和角色模糊以及减轻由此产生的工作压力的关键是要设置明确的工作目标和对工作完成的预期，对工作完成情况进行必要地跟踪并及时反馈信息。
管理沟通基本策略
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）
咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗 意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略 （二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉：
（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念 很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。 （三）、受众兴趣的激发 1、通过明确的利益激发客体 ①、以明确受众利益激发兴趣 ②、传递恰当信息使受众明确获得的利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息 2、通过可信度激发客体 运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小 具体策略：1.确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”。 2.传递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来”
第十章_伦理与管理沟通(知识要点)
第十章伦理与管理沟通 伦理、道德：“伦”是指人、群体、社会、自然之间的利益关系，“理”即道理、规则和原则。“伦”与“理”是指处理人、群体、社会、自然之间利益关系的行为规范。“道”是指规范，“德”则是对该种规范的认识、情感、意志、信仰以及在此基础上形成的稳定的和一贯的行为。不管是中国还是西方，道德一词包含了社会的道德原则和个人的道德品质两方面的内容。“道德”与“伦理”这两个概念，一般并不做很严格的区分，它们经常可以互换使用，特别是作为“规范”讲时，更是如此。企业是道德行为主体，企业能够而且应该讲究伦理，能够而且应该承担道德责任。 所谓道德评价，是指人们依据一定的道德原则，运用相应的方式方法，对他人和自身的行为进行善恶的判断。曼纽·Ｇ．维拉斯奎（Manuel G. Velasquez）在其《企业伦理学：概念与案例》一书中从功利主义、权利论、公正论、关怀论和美德论五个方面来讨论道德评价理论的方法。 功利主义原则是：当且只有当行为所产生的总效用大于行为主体在当时条件下可能采取的任何其他行为所产生的总效用时，该行为才是道德的。功利主义原则假设我们能够衡量并加总每项行为产生的快乐（利益），减去该项行为带来的痛苦（损害），从而确定哪项行为所产生的快乐最多或痛苦最小。关于功利主义的几点说明:（１）功利主义原则所说的快乐最多或痛苦最小，并不仅仅针对行为人自身，而是对受该行为影响的所有人（包括行为人）而言的。（2）功利主义原则所说的快乐或痛苦不仅仅指行为产生的直接的眼前的快乐或痛苦，也包括间接的长远的快乐或痛苦。（3）功利主义者承认我们常常不能确切地知道行为的未来结果，因此，我们必须尽量使期望的利益最大化。对功利主义的批评主要有两个方面，一是衡量困难，二是不符合权利、公正原则。 道德权利有三个特点：第一，道德权利与义务紧密联系。第二，道德权利赋予个人自主、平等地追求自身利益的权利。第三，道德权利是证明一个人行为正当性及保护或帮助他人的基础。权利论的道德原则是：当行为人有道德权利从事某一行为，或从事某一行为没有侵害他人的道德权利，或从事某一行为增进了他人的道德权利，则该行为是道德的。 德国哲学家康德（Immanuel Kant）试图说明有一些道德权利是所有人都拥有的，不论行使这些权利是否会给他人带来利益。康德的理论是建立在他称之为绝对命令的道德原则基础上的，即每一个人都应该作为平等的、自由的人来对待。这一绝对命令可以表述为以下伦理原则：当且只有当一个人从事某一行为时，不把他人仅仅作为实现自身利益的工具，而是尊重并发展他人自由选择的能力时，该行为才是道德的。一般地说，欺骗、强迫没有能尊重
管理沟通总复习资料
目录 简答题 (2) 1 如何正确理解“管理沟通对管理的重要作用 (2) 2 下行沟通的主要障碍和策略 (2) 3 上行沟通的主要障碍和策略 (2) 4 横向沟通的主要障碍和策略 (2) 5如何保证有效的团队沟通 (3) 6 简述有效会议的策略 (3) 7 有效倾听的障碍和策略 (3) 8 非语言沟通形式以及对沟通的影响或作用 (3) 9 跨文化沟通的障碍和解决策略 (4) 10 电子邮件的利弊 (4) 论述题 (4) 1.请根据管理沟通的相关理论从沟通的要素角度出发设计一个与间接上司沟通的方案：（发送者、听众、目标、环境、信息、渠道、反馈） (4) 2 .从电子邮件、视频会议、论坛中任选一种形式说明网络技术对管理沟通的影响。 (5) 3 论述东西方文化中美沟通方式上的不同 (5) 4 企业如何有效地进行危机沟通 (6) 5.从代沟和教学沟通任选其一说明沟通策略及效果 (6)
简答题 1 如何正确理解“管理沟通对管理的重要作用 答：（1）管理的四项职能计划、组织、领导和控制是相互关联的，因此四项职能的相互衔接和相互协调离不开管理沟通。 （2）管理者无论履行什么角色，或扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。（3）管理沟通是任何组织进行有效管理运作所不可或缺的，它是管理的润滑剂、黏合剂和催化剂。 （4）个人职业生涯发展、个人需求的满足离不开管理沟通 （5）良好的管理沟通能力是高级管理者的必备素质，管理沟通是市场竞争和国际性企业发展壮大和承担社会责任的需要。 2 下行沟通的主要障碍和策略 答：主要障碍：1）管理者的沟通风格和情形不一致（命令式、指导式、扶持式、委托式2）接受者沟通技能上的差异3）沟通各方心理活动引起的障碍4）不善倾听5）草率评判6)编码环节语义方面的歧异7）企业组织结构复杂化；对沟通的忽视，制度缺乏；管理层与员工的隔阂；上级不愿意与下级沟通；上级很少检查自己的沟通技巧。 策略：1）制定沟通计划建立沟通制度2）精兵简政，减少沟通环节3)去繁从简，减轻沟通任务4）授权的加盟5）启动反馈6)多介质组合7）减少抵触、怨恨的沟通五法则8）善于运用赞扬。 3 上行沟通的主要障碍和策略 答：主要障碍：1）高层管理者不鼓励上行沟通2）各级管理者过滤上行沟通信息3）存在沟通瓶颈4）下级员工缺乏上行沟通动机 策略：1）建立信任2）走动管理，鼓励非正式的上行沟通（共同进餐、四下走动、深入工地、娱乐活动）3）改革管理体制，让员工参与（建立意见反馈系统、举行员工座谈会、建立领导接待日制度、设立巡视员） 4 横向沟通的主要障碍和策略 答：主要障碍：1）部门本位主义2）员工短视倾向3）对组织结构的偏见4）个性冲突5）猜疑、威胁和恐惧 策略：1）树立内部客户的理念2）倾听而不是叙述3）换位思考4）选择正确的沟通形式5）设立沟通官员，制造直线权力压力
企业管理沟通模式与六种基本组织结构
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。 从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构 第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。 在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个
下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。 链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。 链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。 职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
管理沟通考试复习题答案
管理沟通期末复习题 题目的类型 单项选择题10分多项选择题10分判断题10分简答题35分实践题15分案例分析题20分 1．沟通和管理沟通的概念。 ?沟通：是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定的渠道，以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情感等交流，并 寻求反馈以达到相互理解的过程。 ?管理沟通：指在一个组织范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。 2．何谓非语言沟通？包括哪些内容？ ?非语言沟通：指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。 ?包括：1）身体语言沟通：面部表情、手势、身体位置、动作、服饰等表达意图。 2）副语言沟通：重音、声调、哭、笑、停顿来表达意愿。 3）物体的操纵：通过物体运用和环境布置表达意图。 3．管理沟通的过程模型及基本要素。 ?管理沟通的过程是发送者将信息通过选定的渠道传递给接受者的过程。 模型包括8个要素：发送者、编码、通道、解码、接受者、背景、反馈、噪声。 ?基本要素：发送者与接受者：主动与被动，目的明确沟通与潜意识沟通。 编码与解码：最佳效果：编码信息=解码信息——对称 通道：可同时使用两种以上通道。 背景：1）心理背景：心情和情绪，双方态度 2）社会背景：社会角色关系，影响沟通的其他人 3）文化背景 4）物理背景：沟通场所 4．管理沟通各类型特点。主要的管理沟通障碍。 一）发送者信息表达的障碍： 1）错觉； 2）错猜； 3）发送人信誉不佳； 4）选择性过滤； 5）语言障碍； 6）地位与心理障碍； 7）环境与知识的局限； 8）沟技技能的障碍 二）信息传递障碍： 1）时机不适； 2）渠道不当； 3）媒介冲突； 4）沟通渠道太长； 5）外部干扰 三）接受者对信息理解的障碍： 1）知觉的选择性：只接收自己感兴趣的内容。 2）接收者对信息的过滤：领导需要什么报什么，需要下属做什么说什么。 3）接收者的理解差异和曲解：符合自己价值观的易接受，否则，不接受或不重视。 4）信息过量：接受信息过多，只能选择性接收。
管理沟通复习资料.doc
沟通的要索与过稈 ——信息 ——信息发送者：沟通主体 ——信息传递渠道 ——信息接收者：沟通客体 ——噪声 ——反馈 ——影响沟通的环境因素 沟通的不同层次 1.B 我沟通intrapersonal communication 2.人际沟通in terpersonal comm un icatio n 3.团队沟通group communication 4.纟Fl织沟通organizational communication 5.公开沟通public communication 6.跨文化）勾通cross-cultural communication 管理沟通的作川 1?从个人角度看 ——有效的沟通能力往往是决定一个人能否得到晋升的关键性格特征。 2.从组织角度看 ——有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径。 ⑴控制功能 ⑵激励功能 ⑶情绪表达功能 ⑷信息传递功能 沟通客体分析策略
指根据受众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧。包括以下三个方面的问题： 1.如何分析客体的背景信息？ 2.如何根据客体的利益和兴趣传递信息？ 3.能否对客体进行分类，并根据不同类型的客体采取相应的沟通策略？沟通客体类型 根据心理需求的不同，分为成就需要型、交往需要型和权力需要型。 根据个性不同，分为内向型和外向型。 根据信息处理方式的不同，分为思考型、感觉型、直觉型和知觉性。 根据个性气质不同，分为分析型、规则型、实干型和同情型。 根据个体管理风格不同，分为创新型、官僚型、整合型和实干型。 沟通原则 原则一：沟通对象策略——换位思考 三个基木问题：受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”结合? 六个技巧： 1.不要强调你做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么？ 2.参考受众的具体耍求或指令。 3.除菲你有把握受众会感兴趣，否则尽量少谈￡|己的感受。 4.不要告诉受众他们将会如何感受或反应。 5.涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”；涉及双方时应用“我们”。 6.涉及批评内容时，应避免使用“你”作主语,以保护对方的感情。 如何激发沟通客体的兴趣？ 1.明确受众利益，激发受众兴趣 ——了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望 ——找出自己信息屮有助于实现这些感受的特点 ——向受众展示所表达的信息对他们白身利益的裨益 2.通过可信度激发受众 ——通过确立“共同价值观”的可信度激发受众 ——以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众 ——运用地位可信度与惩罚技巧激发受众 3.通过信息结构激发受众 ——合理安排信息结构激发受众 ——如：直接灌输、循序渐迸?、开门见山等技巧的应用 原则二：沟通者策略一一合理定位 1.问题导向定位：对事不对人 问题导向——指沟通关注的是问题木身，关注如何处理和解决问题； 人身导向——指沟通关注个人品质而不是问题本身。 沟通双方不要搞人身攻击；不要轻易给他人下结论，注重问题本身。 2.责任导向定位：自我显性
【项目管理知识】项目中的沟通管理
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
管理沟通复习题.
管理沟通复习题 1、以下哪一项不是书面沟通的优点(B A、长期保存、有形展示、受法律保护 B、速度较快,可以即使反馈 C、语言严密、清晰 2沟通模式告诉我们,沟通中的噪音(B A、发生在从渠道到反馈的过程中 B、贯穿沟通的全过程 C、只发生在接收者译码时 3、以下是人们对沟通的认识,哪条是错误的?B A、沟通并不容易,它是一门技巧性颇强的艺术。 B、当我想沟通时,才会有沟通。 C、沟通是人们传递知识、信息和情感的双向过程。 4、沟通的基本要素不包括(C A、信息发送者与信息接受者 B、编码与解码 C、会议与座谈 5、表示双方是在处理公务,比如商务谈判,双方之间的距离是(B A、私人空间
B、社交空间 C、公共空间 7、轻重缓急、抑扬顿挫的语气语调是属于(B A、口头语言 B、副语言 C、通俗语言 8、成功演讲的第一个步骤是(C A、阐明主题 B、确定支持性信息 C、明确演讲的目的 9、以下哪一项是管理文体的文风(A A、用词造句朴实、准确、简约、鲜明,统一的平实的稳重的文风 B、通俗易懂,雅俗共赏 C、清新淡雅,从容平和 10、以下哪一项表意最委婉(A A、如果贵方向其他供货者询价,将知道我方的报价是低的 B、在同等质量的产品中,这一价格已属低廉,我方很难让价 C、这一价格已是最低价格,我方无法再度降低 11、是否应该对下属公开赞美,以下哪一种说法正确A
A、公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。 B、尽可能公开赞美,这样激励力度更大。 C、不能公开赞美,这容易引起其他下属心态不平衡。12、小道消息是存在于组织中的一种非正式沟通形式,其特点是(A A、被大多数员工视为可信并可靠,传播迅速、破坏性大 B、在管理层控制范围、涉及组织中所有人的利益,传播迅速 C、不受管理层控制、关系到人们的切身利益、传播迅速。 13、以下哪一点不是电视媒体广告的优点?C A、传播迅速,覆盖面广;形象生动,感染力强。 B、形式多样,适应面广;观众不受条件限制。 C、创作简单,费用较低。 14、与员工自我实现需求相对应的组织措施是(A A、让员工承担挑战性的工作 B、创建和谐的工作群体 C、给员工普遍增加工资。 15、以下哪一种不是上行沟通的形式(A A、通知性质会议 B、员工座谈 C、意见反馈系统
管理沟通复习题(知识参考)
管理沟通复习题 一、单项选择题 1．管理沟通有别于非职务性活动的私人交流和谈心的标志是（）A．沟通对象的不同 B．沟通方式不同 C．沟通是一个过程 D．沟通围绕组织目标进行 2．管理沟通的媒介要素可理解为（） A．分析是谁发起这个沟通的行为 B．分析整个沟通过程中所要解决的最终问题 C．分析有多少信息要沟通？会产生什么怀疑？谁是信息的受益者？如何组织信息才具有最好的说服力 D．口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会 3．管理沟通按沟通信息是否需要反馈可划分为（） A．单项沟通与双向沟通 B．横向沟通与纵向沟通 C．正是沟通与非正式沟通 D．书面沟通与口头沟通 4．在上行沟通中，汇报工作的重点是（） A．谈结果 B．谈感想 C．谈过程 D．谈方案 5．管理沟通是指（） A．“机—机”沟通 B．“人—机”沟通 C．“人—人”沟通 D．“人—事”沟通 6．建设性沟通的本质是（） A．换位思考 B．实用工具 C．实用技巧 D．沟通技能 7．（）是在沟通时要用尽可能少的语言，既节约自己的时间，更重要的是节约受众的时间，提高沟通的效率 A．简明性原则 B．清晰性原则 C．对称性原则 D．注重礼节性原则 8．问题导向定位采用什么原则（） A．对事不对人原则 B．自我显性的原则
C．描述性原则 D．重要性原则 9．下面哪一项不是建设性沟通的尊重他人原则（） A．积极倾听原则 B．认同原则 C．表里一致原则 D．换位思考原则 10．在严格与持久性方面的要求较少、无须永久记录时采用的是（）A．书面沟通 B．口头沟通 C．副语言沟通 D．道具沟通 11. 自我沟通不包括那个阶段（） A. 认识自我 B．超越自我 C．认识非我 D．提升自我 12. 以下那一项不是威廉·詹姆斯所认为的自我所应包括的方面（） A．思想自我 B．物质自我 C．精神自我 D．社会自我 13.沟通主题分析主要解决的基本问题是（） A．“我是谁”及“我在什么地方” B．“我从哪里来”和“我要到哪里去” C．“我是谁”和“我需要做什么” D．“我在什么地方”和“我需要做什么” 14．下列不属于自我认知要素中社会自我内容的是（） A．对自己的社会地位的认知评价 B．对与他人关系的认知和评价 C．引人注目、讨好别人、追求名誉、爱与隶属等 D．对自己的智慧的认知与评价 15.沟通者的可信度包括（） A．初次见面可信度和后天交往可信度 B．初始可信度和后天可信度 C．第一次可信度和第二次可信度 D．对自己的可信度和对他人的可信度 16．之所以需要沟通是由于主客体双方产生了分歧。产生分歧的原因无外乎两种：一是由于信息不对称；二是（）
第一讲 管理沟通的基础理论与知识
管理沟通 Management Communication 郑艳群 2005/3 教学安排 ?先修课程 ?课程目标 ?教学方法 ?学习要求 ?时间安排 ?课程考核 ?参考书目 先修课程 ?适用专业：MBA ?先修课程：《管理学》 《组织行为学》 《人力资源管理》 课程目标 ?建立管理沟通意识，掌握基本的个人沟通技巧； ?期望目标是使学生了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。 学习要求 ?管理沟通是一门技能性很强的课程。 –要求每个学员把理论学习和自己的管理实践充分结合起来，把学习讨论得到的沟通心得用于日常管理工作，以不断提升学员的沟通理念和思维方式；
–要求每个学员都要积极参与课堂上的各种讨论和演练，强调师生互动。 时间安排 ?本教程按照32个学时设计，共5讲。 ?平均讲授时间与讨论时间的比例为1 ：1。 成绩考核 ?（1）出勤率与平时课堂讨论（10～20％） ?（2）案例分析（30％） ?（3）个人平时作业（10～20％） ?（4）最后考试（30～40％） 参考书目 中文版《管理沟通：原理与实践》 （英文版《Management Communication: Principles and Practice》） －－机械工业出版社中文版《管理沟通指南》 －－有效商务写作与交谈 －－清华大学出版中文版《经理人员的沟通》 （英文版《Communication for Managers》6#Edition） －－机械工业出版社中文版《商务与管理沟通》 (英文版《Business and Administrative Communication》5#Edition) －－机械工业出版社中文版《管理沟通》——理念与技能 －－科学出版社 目录 ?第一讲管理沟通的基础理论 ?第二讲管理沟通的谋略 ?第三讲管理沟通的策略 ?第四讲管理沟通的技巧 ?第五讲管理沟通的实务
管理沟通期末复习题及参考答案(一)
管理沟通课程期末复习题及参考答案（一） 一、名词解释 1、沟通 2、非语言沟通 3、倾听 4、冲突 5、跨文化沟通 二、单项选择题 1、下列选项中，哪个不属于信息接收者的障碍（）。 A、过度加工 B、表达模糊 C、知觉偏差 D、心理障碍 2、在沟通距离的划定中0—属于（）。 A、社交距离 B、私人距离 C、亲密距离 D、公众距离 3、下列选项中，哪项不属于纵向沟通的障碍（）。 A、管理者展示的沟通风格与情境不一致 B、接收者沟通技能上的障碍 C、猜疑、威胁和恐惧 D、不善倾听 4、组织结构中最传统也是最常见的形式是（）。 A、直线职能型组织 B、矩阵型组织 C、扁平型组织 D、流线型组织 5、下面哪种沟通不属于非语言沟通（）。 A、面露微笑 B、咳嗽 C、眉头紧蹙 D、打电话 6、人在一天里精力最旺盛的阶段是（）。 A、11：00~13：00 B、7：30~10：30 C、13：00~15：30 D、18：00~20：00 7、下列哪种方式不利于会议沟通形成成效（）。 A、明确会议目的 B、限制发言时间 C、会上分发会议文件 D、对参加人员有选择性 8、沟通是管理中的黏合剂，可以理解为（）。 A、沟通可以将个体与团体捆绑在一起 B、沟通有利于消除摩擦 C、沟通促进个体发展 D、沟通不可或缺 9、商务场合行握手礼时，右手握对方的同时左手握对方肩膀，表示（）。 A、支持 B、熟悉 C、诚意 D、支配 10、对于情绪性冲突，应采取何种冲突解决取向（）。 A、回避式 B、对抗式 C、迎合式 D、合作式
三、多项选择题 1、下列选项中，信息发送者的障碍包括（）。 A、目的不明 B、表达模糊 C、选择失误 D、形式不当 2、根据沟通所采用的媒介，管理沟通可以分为（）。 A、书面沟通 B、正式沟通 C、非正式沟通 D、口头沟通 3、团队决策的模式有（）。 A、议会讨论法 B、冥想法 C、头脑风暴法 D、德尔非法 4、下列选项中，哪些是跨文化沟通的障碍（）。 A、语言和非语言 B、信仰与行为 C、文化的多样性 D、价值观 5、个人对待人际冲突的态度有（）。 A、回避 B、对抗 C、妥协 D、迎合及合作 四、判断题 1、用耳听就是倾听。（） 2、非语言沟通在沟通活动中有时比语言沟通起的作用更大。（） 3、明确演讲的目的和自己希望达到什么样的目标是成功演讲的第一步。（） 4、在决策前目标冲突越大，决策后认识冲突就越小。（） 5、感知冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”。（） 6、下行沟通利于保证信息的传递和完整性。（） 7、一个会议成功与否取决于会议主持人、与会者以及会议秘书的共同努力。（） 8、引荐发言的目的是要激发听众去听发言人讲话，而不是去听引荐者讲话。（） 9、团队的规模越大，规范可能越简单。（） 10、会议的目的在于集思广益，常采取“议会讨论法”。（） 五、简答题 1、书面沟通的心理障碍有哪些如何克服 2、冲突处理态度有哪些各自有哪些特点 3、横向沟通中存在哪些障碍如何提高横向沟通的效果 4、面谈的技巧有哪些
沟通基础、速记和企业管理基础试题(含答案).
沟通基础、速记和企业管理基础试题 1.秘书在团队沟通中具有(D A、提供信息的作用 B、决策人的作用 C、管理者的作用 D、桥梁和枢纽的作用 2.面谈沟通时一对一的(D 沟通 A、询问性 B、沟通性 C、交换性 D、互动性 3.现代企业制度的典型组织形式是(D A、全民所有制企业 B、个人独资企业 C、合伙企业 D、公司 4.沟通中常使用的提问形式有(C A、间接式、封闭式 B、开放式、直接式
C、封闭式、开放式 D、讨论式、征询式 5.下列叙述中不正确的是(D A、物质层是企业文化的载体 B、精神层是企业文化的核心 C、制度层约束着精神层的建设 D、制度层是企业文化的灵魂 6.企业招聘的公开原则不包括(B A、公布报考条件 B、公布面试考官 C、公布招考数量 D、公布考试方式 7.管理沟通最主要的形式是(C A、上行沟通 B、现行沟通 C、下行沟通 D、群体沟通 8.秘书所涉及的沟通工作决大多数是(D A、与上司的沟通
B、与营销部门的沟通 C、与客户之间的沟通 D、人与人之间以及组织之间 9、团队冲突的征兆包括(A B C A、士气低下 B、成员之间不愿交流 C、消极言论蔓延 D、各种可用于交流的文件增多 10、常用的纵向沟通的方法有(A B A、下行沟通 B、上行沟通 C、交叉沟通 D、选择性沟通 11、进行有效沟通出了要进行正确的引导,了解和说服外,还要(B A、安排各种活动 B、换位思考 C、强调自己的要求 D、注意安全隐患 12、下列不属于沟通手段分类的沟通形式是(D
A、书面语言沟通 B、态势语言沟通 C、口头语言沟通 D、横向沟通 13、网络沟通的主要形式有(D A、电子邮件、网络传真和新闻发布会 B、电子邮件、网络传真和网络新闻发布会 C、电子邮件、网络电话、传真文件 D、电子邮件、网络电话、网络传真和网络新闻发布会 14、秘书准备会议沟通方案时(C A、应该提供多种建议方案 B、应该提出一个确定性方案 C、应该有不少于2套的方案备选 D、应该等候上司的指示 15、下面选项中运用借代法进行汉字速记的是(A B A、秘书——秘S B、胜利——V C、组织性——组X D、走得快——走D
管理沟通复习资料
1. 沟通中的接收者的障碍 （1）过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。 （2）知觉偏差。接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。 （3）心理障碍。由于接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有过不良的情感体验，对传送者心存疑虑、怀有敌意，就会拒绝接受所传递的信息。 （4）思想差异。由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以与人际关系的破裂。 2. 沟通中发送者的障碍 （1）目的不明确。若发送者对自己将要传递的信息内容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越的障碍。 （2）表达模糊。无论是口头演讲或书面报告，都要求表达清楚，使人一目了然，心领神会。 （3）选择失误。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣的局面，直接影响交流的效果。
（4）形式不当。当使用语言和非语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会造成误会。 3. 管理者沟通角色的分类 （1）挂名领袖（2）领导者（3）联络员（4）监听者（5）传播者 （6）发言人（7）企业家（8）危机驾驭者（9）资源分配者（10）谈判者 4. 约哈瑞窗各个区域关于信息的特征 （1）第一扇窗：公众的我。自己了解，别人也了解。这个区域反映互相理解与分享信息。 （2）第二扇窗：背脊的我。这个区域包括了哪些他人全部知道而自己却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。（3）第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。 （4）第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。 5. 各项管理职能中所涉与的沟通类型 （1）计划：阐明目标；分担计划；实施计划 （2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位 （3）领导：授权职责；培训；激励 （4）控制：绩效评估；控制生产进度；撰写进展报告
管理沟通的理论基础
. 管理沟通的理论的历史演进与发展根据一管理沟通理论发展在不同阶 段的特征可将其划分为三个阶段。的出现而初显科学管理”一、萌芽阶段：管理沟通理论伴随“、泰勒职能工长制的初始下行沟通1(Frederick ·泰勒·一1912年弗雷德里克温斯洛1895 其中包括实行职能提出了科学管理理论,Window Taylor)职能工长按照各自的职能范围向下人发布命令。工长制,但实际工泰勒的职能工长制有利于提高效率、降低成本,由于一个人同时接受几个职能工长的多头领导容易作中,从管理沟所以泰勒的职能工长制没有得到推广,引起混乱,并通理论的角度看泰勒关注到管理中下行沟通的重要性试图通过组织结构的设计保证对下沟通即确保命令下达,以及其实施的效率。的准确性 认为应该(Henry L. Gantt)劳仑斯·甘特1910年，亨利·身份变成工人的老师和工人的帮”把原来的工长的“监工并在早,助者。甘特发展了泰勒职能长制探索的下行沟通期下行沟通的实践中初次注意到人的因素。 、韦伯的行政组织沟通2Max 韦伯（年行政组织理论的创始人马克斯·1905指出组织中人员之间的关系完全以理性准则为指Weber）因此组织中的沟通也是严格以不受个人情感的影响,导, 理性的方式自上而下进行的。
3、埃莫森直线组织的下行沟通 在Eesrno)埃莫森(Harrnigtnom ·1910-1915年,哈林顿 中提出在企业中应借)(1915年其著作《组织中的个性》采用直线和参谋组鉴普鲁士军队总参谋部的组织形式,个主要的参谋小4下设织：在每个企业中设一位参谋长,向直线管理,组,参谋人员在认真研究各项问题的基础上直线组织的管理人员统一指挥和发布命人员提供意见,又不破坏统一指挥的,这样既能发挥专业知识的长处令。探索了自上而下沟通的原埃莫森再次从组织角度原则，, 则。 '. . 4、法约尔的等级链沟通和跳板沟通 在《工业管(Henry Fayorl)·法约尔,1916年法国的亨利并提,14条原则理与一般管理》一书中阐述了一般管理的这一原则从整个组织结构,出了著名的等级链和跳板原则的角度分析了信息的传递与沟通。法约尔认为组织内部即从最,等级链的原则信息传递和沟通的方法首先要遵循沟通以等级链的,上级到最下级各层权力联成的等级结构同级之间可以采用跳,,有时为了提高沟通效率方式进行板进行横向沟通。法约尔对于促进管理沟通特别是组织其思想可以认为是组织沟通,沟通的研究起了重要的作用理论的雏形。 ”的盛行而发展:管理沟通理论伴随“行为科学二、发展阶段: 1、梅奥的人际关系沟通 在芝加哥西方梅奥(George E. Mayo)1932年,1924一这一项由国电气公司霍桑工厂进行了著名的霍桑试验。最初是要研究企业中工家研究委员会赞助的研究计划,但试验的结果却作环境与工人劳动生产率之间的关系,梅奥认为组织,出人意料地
第十章_伦理与管理沟通(知识要点).
第十章伦理与管理沟通 伦理、道德:“伦” 是指人、群体、社会、自然之间的利益关系, “理” 即道理、规则和原则。“伦”与“理”是指处理人、群体、社会、自然之间利益关系的行为规范。“道” 是指规范, “德”则是对该种规范的认识、情感、意志、信仰以及在此基础上形成的稳定的和一贯的行为。不管是中国还是西方,道德一词包含了社会的道德原则和个人的道德品质两方面的内容。“道德”与“伦理”这两个概念,一般并不做很严格的区分,它们经常可以互换使用,特别是作为“规范”讲时,更是如此。企业是道德行为主体,企业能够而且应该讲究伦理,能够而且应该承担道德责任。 所谓道德评价 , 是指人们依据一定的道德原则,运用相应的方式方法,对他人和自身的行为进行善恶的判断。曼纽·G.维拉斯奎(Manuel G. Velasquez 在其《企业伦理学:概念与案例》一书中从功利主义、权利论、公正论、关怀论和美德论五个方面来讨论道德评价理论的方法。 功利主义原则是:当且只有当行为所产生的总效用大于行为主体在当时条件下可能采取的任何其他行为所产生的总效用时,该行为才是道德的。功利主义原则假设我们能够衡量并加总每项行为产生的快乐(利益 ,减去该项行为带来的痛苦(损害 ,从而确定哪项行为所产生的快乐最多或痛苦最小。关于功利主义的几点说明 :(1功利主义原则所说的快乐最多或痛苦最小, 并不仅仅针对行为人自身, 而是对受该行为影响的所有人 (包括行为人而言的。 (2 功利主义原则所说的快乐或痛苦不仅仅指行为产生的直接的眼前的快乐或痛苦, 也包括间接的长远的快乐或痛苦。 (3 功利主义者承认我们常常不能确切地知道行为的未来结果, 因此,我们必须尽量使期望的利益最大化。对功利主义的批评主要有两个方面, 一是衡量困难,二是不符合权利、公正原则。
管理沟通复习提纲
第一讲管理沟通概论 一、相关概念 1.管理：管理就是管理者通过计划、组织、领导、控制（这四个是管理的 基本职能）和创新，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以最有效的方式去实现组织目标的社会活动过程． 2.沟通：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者 到接受者进行传递，并获取理解的过程。 3.管理沟通：管理沟通是指组织内外部之间发生的,旨在完成组织目标而进 行的多种多样的形式、内容与层次的信息交流过程,及各组织对该过程的设计、管理、实施及反省. 二、知识点（简答题） 1)沟通的内涵： 1.沟通首先是意义上的传递。 2.要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。 3.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是 信息本身。 4.良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解 信息的意义。 5.沟通的信息是包罗万象的。 2)沟通的目的： 1.获取信息； 2.传播信息；
3.影响态度和观念； 4.获得理解和支持拥护。 3)沟通的要素：发起者、听众、目标、背景、信息、媒体、反馈。 4)沟通的类型： 5)四种沟通风格的优缺点： 情绪型——高社交性、高支配；指导型——低社交性、高支配； 支持型——高社交性、低支配；思考型——低社交性、低支配。 6)沟通的障碍： 1.王权意识---不愿沟通或不敢沟通；
2.唯我意识---不顾方式方法、时间场合； 3.强权意识---不顾他人感受、强加于人； 4.求全意识---求全责备、不顾客观事实； 5.争胜意识---好与属下争论、以胜利为荣。 7)有效沟通的策略：（课本P11） 1.使用恰当的沟通节奏； 2.考虑接收者的观点和立场； 3.充分利用反馈机制； 4.以行动强化语言； 5.避免一味说教。 8)人际沟通与管理沟通的关系： 1.管理沟通以人际沟通为基础； 2.人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的； 3.管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。 9)管理沟通的目的（作用）： 1.传递信息 (基本目的) 2.达成目的 (完成管理任务) 3.建立关系 (增进理解友谊) 10)管理沟通的类型：（课本P18） 1.组织环境下的个体沟通——强调自知之明，培养自我沟通、战胜自 我的能力； 2.人际沟通——强调掌握人与人之间沟通的技巧（包括倾听、非语言
管理沟通复习资料
沟通：是人类未来特定的目的，借助于共同的符号系统，彼此传递和交流信息的个人行为和社会互动行为，是一个有意识的活动过程。 符号：是指含有一定思想、意识的通用记号或标记，如语言、文字、图像、表情、姿势等。 编码：发送者把自己思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规划转化成可以发送信号。管理沟通：是指在组织内部和外部，为了实现组织目标而进行的信息传递和交流活动，是实现管理目的媒介。 有效沟通：是在恰当的时候及适宜的场合，用得体的方式表达思想和感情，并能被别人正确理解和执行的过程。 建设性沟通：在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下，组织内部各成员之间进行确切、诚实的沟通。 倾听：是指接受口头及非语言信息，确定其含义和对此做出反应的过程。 共情：指倾听者设身处地地站在说话人的立场上，对说话者的境况和内心世界进行主动体察和迅速应答的能力。 面谈：又称会见，就是指与别人见面并进行面对面的沟通交流。 面试：是面谈的重要类型之一，也是最常见的面谈，与每个人息息相关。 怯场：由于巨大精神的紧张压力，常常会产生心跳加速、手足无措、表情僵硬、头冒虚汗、语无伦次等现象。 演讲：即讲演和演说等，是指在公众场所，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的一种语言交际活动。 谈判：是指参与方基于某种需要，彼此交换信息并进行交流和磋商，协调相互关系和利益，赢得或维护各方利益的行为过程。 分配性谈判：是指对固定数额的利益分配，即谈判是在零和的状态下进行的，我得到的就是你所付出的。 整合性谈判：是指双方寻求一种或多种解决方案以求达到双赢目标的谈判。 谈判方案：是指谈判者围绕谈判议题，根据谈判目标，在谈判前制定的周全而明确的谈判计划，是谈判者进行谈判的指南。 书面沟通：是指以书面或电子为载体，运用文字、图表进行的信息传递过程。 信函：书信是人们日常生活、工作中不可缺少的交际沟通、交流思想的工具。商函是企业用于联系业务、洽谈交易事项的信函。就其沟通目的和形式而言，商务信函可以分为肯定性信函、说明性信函、负面性信函和劝说性信函。 简历：是对一个人的背景、经验、受教育程度以及技能水平的高度个人化和个性化的总结，所有这些因素都将会决定一份简历的最终面貌。 换位思考：是设身处地为他人着想，即想人所想。 报告：是下级机关或个人向上级机关或主管领导反映情况、汇报工作、答复上级机关询问的一种文体。 通知：是向特定受文对象告知或转达有关事项或文件，让接收方知道或执行的公文。 手势：手的动作，即手势，是所有身体动作中最复杂、最细腻、内涵最丰富的一种，因此是所有身体动作的核心。
管理沟通基本策略图文稿
管理沟通基本策略文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
第二章管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型 沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略 1、沟通主体分析的两个基本问题 自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度 影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值（2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定 沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略） 咨询性策略（征询策略和参与策略） 3、约哈里窗
意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。 三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。主要包括听众分析策略和听众激发策略（二）、沟通对象的特点分析 1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者 2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等） 整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统） 3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况 听众对新信息的需求 听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式） 4、听众的感觉： （1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度 兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念 不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。 （2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到 比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念