企业战略定位
战略定位分析
从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。
4.2.1成本领先战略
成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。
4.2.2差异化战略
差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化, 经营差异化减少了竞争, 保证了其市场份额, 使企业可以得到价格溢价的报酬。因此, 差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。
4.2.3目标集聚战略
目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略, 即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务, 获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业, 在整个行业的范围内进行活动; 而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务, 从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略, 前者寻求在目标市场上的成本优势, 而后者追求目标市场上的差异优势。
上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润, 体现了效率;差异化战略保证了市场份额, 使企业在成本方面的高效率转化为高效益; 目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。
企业战略定位决策分析
企业战略定位决策分析 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P 而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP 战略单元。本文结合Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）分析企业战略定位决策。 一、S或P定位决策的五种类型 战略定位是种战略目标，确定了企业用什么产品服务于哪类客户，战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言，战略定位是全新的，不受原有定位的影响。对成型企业而言，战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系，涉及目标产品门类与当前产品门类的关系，其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。 市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言，借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系，各自形成相应的五种决策。 在市场范围定位决策中，集合A代表当前市场范围，集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标市场范围与当前范围市场一致，维持当前市场范围不变；A包含于B，即扩大当前市场范围；A包含B，即收缩当前市场范围；A与B相交，即收缩当前部分市场范围，进入新的市场范围；A与B无关，即退出当前全部市场范围，进入新的市场范围。在产品门类定位决策中，集合A代表当前产品门类，集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标产品门类与当前产品门类一致，维持当前产品门类不变；A包含于B，即扩大当前产品门类；A包含B，即收缩当前产品门类；A与B相交，即收缩当前部分产品门类，增加新的产品门类；A与B无关，即退出当前全部产品门类，增加新的产品门类。 二、SP战略单元定位决策 市场范围与产品门类具有组合关系，可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位，需要处理当前SP战略单元与目标SP 战略单元关系，如下图所示。 图2当前SP战略单元矩阵 图3目标SP战略单元矩阵 结合前面决策类型，退出某市场范围或产品门类，常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元，决策时要综合考虑决策影响，考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类，则需要确定SP战略单元规划，考虑各SP战略单元的相互 影响及相互利用。 SP战略单元定位决策要考虑的重点：
【发展战略】公司自我定位及战略发展方案
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
2020国开企业战略分析 平时作业一
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
企业技术创新战略的定位资料
引用企业技术创新战略的定位 本文引用自管理之家《企业技术创新战略的定位》 明确企业的技术创新定位是很重要的,因为在定位之下,企业的技术创新战略就很清楚了。我们先来看一下企业的总体战略，考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。对于追求最大盈利的企业来说，常常要面临两次选择：（1）选择企业应从事的行业；（2）在行业中选择企业的定位：是以低成本为主导还是以高差异为主导。企业的技术创新战略也是如此，企业首先要明确自身的技术水平在竞争对手中的地位、优势和劣势。在参与市场竞争时，希望在行业中所处的位置，以及达到这个地位可能要经过的道路。然后我们在制定企业的技术创新战略时就会有的放矢，并且可以更集约地使用资源，从而提高技术创新的效率和效益。否则，企业的技术创新就可能漫无目的，其创新效率和效益也不会很高。如果制定技术创新战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么技术创新的定位比要达到具体的指标更加重要。因为一旦企业技术创新的定位被确定，其技术创新战略和企业的战略就有了较清晰的轮廓。技术创新首先要明确的是，创新的目的主要是降低产品的成本还是提高产品的差异性，这是一个基本的问题。当然这两种主要目的会有一定的整合，提高产品的差异未必一定要增加产品的成本；降低产品成本的同时也可以提高产品的差异性。迈克·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，因而企业技术创新战略的主要内容就是确定自己的技术创新定位和达到该定位应采取的各种有效措施。 企业的技术创新活动更应该首先明确定位而不是确定具体的目标，这是由技术创新的性质决定的。技术创新的创造性、不确定性，易受市场、环境、技术发展影响等性质决定技术创新以具体的目标为指导是不合适的。比如，把创新定位使产品达到某种具体的性能就
什么是企业战略定位
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
企业战略定位三大基本点
三个基本点让你更好的做好企业战略定位 企业战略定位是一个企业成败的最关键。如果方向不对，能力越强，失败越快。今天我就企业战略定位和大家一起交流一下。 所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦——目标与效果的差异。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。 对于企业定位，规则是一个决策程序，是以一种可持续可预测的方式运用信息的系统性决策程序。商道咨询公司提示所有的企业：对于企业定位战略规则这个庞大的决策程序，企业定位战略的三条规则，是必修课。 很多企业拥有自己的商学院，很多企业被同行称为某某行业的黄埔军校，但这其实并不是我们经营企业的目的，甚至连我们实现经营目标的战略举措都称不上。在企业营销再造的整个过程中，我们必须放弃追求完美的感性，理性的抓住每个环节的关键点。企业定位战略的关键点就是企业定位战略的三条规则。 商业社会有一个有趣的现象，每个企业都想做的更大，但每个企业都不会明确的说：小企业不好！相反，几乎所有已经做大的企业，都在怀念企业小的时候，是多麽的美妙——成长速度快，人员精干，责任分明，管理顺畅，企业成本低，人均投入产出比高等等，几乎每个从小做到大的企业，都能如数家珍一样，告诉我们很多小企业的好处。 这个现象的普遍性，就好象每个成年人都怀念无悔的青春一样。所以很多大企业都提出了自己美好的愿望——用管理小企业的方法去管理大企业。我们真的可以用管理小企业的方法去管理大企业吗？很多企业其实都在被这个命题困绕！我们不用去探讨这个
园林绿化公司发展战略及战略定位
CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨 二O一四年一月
CYXXX生物科技股份有限公司 发展战略及战略定位探讨 引言 2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、战略定位不清晰。 XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策
略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。 会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。 下面就本人近来思考中的一些心得进行分享： 一、 XXX在园林绿化行业中的位置 1、从行业基本数据来看 据相关部门数据统计，截止到2007年我国园林企业已达16000余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000家），根据中国住建部发布的公告，截至2012年12月06日，我国共有城市园林绿化企业一级资质769家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。 至2013年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有6家（不含农林类），分别是XXX、东
企业-战略是方向,定位是取舍
战略是方向，定位是取舍 战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。 适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。 1.战略是一种选择。 战略是一种选择，其实质是要确定做什么、不做什么。选择一种商业模式，就是为企业选择一种适合的赢利模式；选择某个或某几个产业，就要形成互相协同的产业组合，从而实现风险相抵、优势互补和收益的持续增长；选择价值链的某个环节，就是要将企业的资源集中在价值链的核心环节上。通过对商业模式、产业和价值链的选择，企业得以整合自身的各种资源，最终实现产业的协同。 战略的选择有几种方式，包括商业模式的选择、产业的选择和价值链的选择。 （1）商业模式的选择。 选择商业模式是企业战略的一部分，肩负着极其重要的作用。对于企业来说，选择一种恰当的商业模式，就是选择了一种盈利模式，是企业战略规划中极为重要的环节。如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。在企业经营中，找到一个适合的商业模式对于企业的持续发展成长至关重要。 商业模式的选择需要九大逻辑要素，它们是价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。商业模式主要包括销售模式、运营模式和资本模式，核心就是资源的有效整合。 （2）产业的选择。 产业的选择，是企业战略的基础。对于一个企业来说，选择一个恰当的产业，不管是在初创、发展、转型，还是多元化过程中，都起着至关重要的作用。一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。 企业要追求长远的发展，就需要选择适合的产业。在产业选择的过程中，我
企业战略定位管理研究
企业战略治理研究 一、序论 战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业以后进展方向的描述和构想。在企业动态的经营环境中，企业的战略治理渐成“时尚”。企业战略治理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。 知识经济、信息技术、经济全球一体化及各种技术的高速创新是二十一世纪的要紧特征。随着我国改革开放的全面推进，这些变化在推动我国企业进展的同时，也对我国企业提出了挑战，企业面临着一个更趋于动态多变的经营环境，使企业不得不重新审视自己，考虑自己的战略定位。 企业战略定位包括战略定位和运营系统设计，它为企业战略治理提供了目标和路径，目的是为企业的战略治理提供一个新的视角，以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。
二、我国企业战略治理现状的认识 我国企业长期以来受打算经济体制和打算经济思维的阻碍，还未对战略治理予以足够的重视，从我国企业战略治理的进展历程来看，企业有战略和实施战略治理也只是近十多年的事，因此，在战略治理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较稚嫩。 首先，我国企业失败的缘故专门多，但全然缘故是缺乏战略治理和与其相应的战略定位。这讲明了我国企业战略治理整体水平低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略治理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。 其次是我国企业战略的趋同化严峻。东施效颦寓意任何人都不能按照不人的模式去生活，要不然就会适得其反，企业也一样。然而，我国有些企业却难脱东施效颦之嫌，它们在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。企业间的战略趋同严峻到了彼此
企业战略价格定位战略透视
企业战略价格定位战略 透视 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★内容摘要：价格定位是企业经营活动的重要战略，已经被国内外优秀企业所采用。在激烈竞争的市场中，价格定位越来越显示出培养顾客忠诚、整合企业内部力量、创造企业个性和竞争优势的价值。价格定位通过丰富和改变价格以应变供求变化的方式，为企业提供了更好的竞争理念与方法。 关键词：价格定位价值应变方式应变步骤 价格定位是企业经营活动的重要战略。在竞争日益激烈的市场，对企业经营的品类和服务做出明确的价格定位，也就是划分了企业服务的对象，规定了企业经营的内容，确定了企业行为的原则。 价格定位在市场上表现出的价格水平，看起来与一般价格并无区别，都存在高、中、低三种状况。但是，无论哪一种定位下的价格水平都是从异质性出发，扮演了战略引领企业经营的角色，使企业对资源的利用及其运作标准都纳入到价格支配之下。沃尔玛推出“为顾客节省每一美分”的经营理念，始终坚持“天天低价”的战略方针，将企业经营过程置入价格导向与衡量之中，仅仅半个世纪就将一个乡村企业打造成了世界五百强企业的“领头羊”。 价格定位的价值分析 价格是市场经济下调节资源配置的基本杠杆。作为企业经营活动的实现形式，价格可以被置于产品开发之前，也可以置于产品上市之后。如何定价在企业活动中存在着很大的选择性。价格定位这种职能性很强
的战略与策略，相对于其它战略定位来说，受到不确定因素影响得多，难度大、风险强，容易****经营者对市场的灵活反应，因而不容易像其它战略那样被企业津津乐道。世界着名的企业，在他们的经营中都自觉或不自觉地表现出了对价格定位的偏爱，并且一个个都将恪守定价原则所取得的经验转化为经营特色。价格定位凸现出来的优势有助于企业在竞争中开拓对战略的选择思路。着眼于可持续发展的观念，笔者认为，随着竞争的日趋激烈，价格定位战略越来越应受到重视，其价值突出表现在以下几个方面： （一）价格定位培养目标顾客的忠诚 价格定位的特点之一是价格水平的相对稳定性。某类商品价格一旦被确定在一定的档次，除非出现市场的剧烈变动，价格水平会发生一定的变动外，相对于同行竞争者的价格变化，一般都处于相对稳定的状态之中。价格是传递企业经营理念的主要信息媒介。价格水平一贯性的市场表现，其实在传达着一个企业对某种目标的执着追求。这种稳固型价格“弱化”了市场供求变化对价格反映资源稀缺程度的能力，强化的是企业追求目标特色的专一性，以至于透露出了对顾客的忠诚性。在多元化经营与竞争的市场，专一性已成为稀缺性财富，不仅在变化快速的需求中能够细分出多层次市场，造成目标顾客对相应品牌价格的心理定势，而且会强化目标顾客的选择偏好，拉开消费者之间偏好选择的距离，从而有利于培养消费忠诚。如山东银座商城1996年开业之初，确定了服装中档偏上的价位，十年来一贯以之行之，如今已发展成为省内中产阶层消费者光顾的主要商场。
什么是战略定位
什么是战略定位 战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题： ?企业从事什么业务； ?企业如何创造价值； ?企业的竞争对手是谁； ?哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须要放弃的。 企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔·波特早在其20年前的名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略——成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。 [编辑] 对常见的战略定位误区的解析 1.相当多的企业决策者对战略不理解 主要体现在以下两方面： 第一，认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的东西，因为现在的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。 第二，认为战略很重要，但是以使用不少的目标项顶替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。 例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“领头羊”、如何实现目标的方法。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样独树一帜。 2.认为战略就是一些计划或行动 用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。 3.战略定位时的一厢情愿。喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念 例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种高新技术(甚至即使是传统的技术名词)却
企业战略管理 战略定位
企业战略定位与协同 内容摘要: 战略定位是个协同的系统,战略定位系统由基本战略及其构成要 素组成。企业构建战略定位系统时,需在基本战略选择的基础上,对其重要构成要素进行选择性定位,这些要素的定位相互作用和相互协同,共同构成整个战略定位系统。 关键词: 基本战略战略要素定位协同战略决策 企业为了长远的生存、持续的发展就必须要有科学、确定的发展战略而企业发展战略的制定和实施就必须建立行之有效的战略管理体系有效的实施战略管理可以使企业沿着明确的发展方向、追寻分阶段的战略目标实现企业发展的愿景；有效的实施战略决策可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。 战略决策 战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。 战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略背景是指战略执行和发展的环境；战略内容是指战略决策包括的主要活动；战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；战略背景，战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。 战略定位理论 著名的战略学家迈克尔?波特认为,一般说来,拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊的企业。对企业来说,选择并制定合适企业特性的战略对赢得成功通常是必要的。他认为,企业一般有三种基本战略可供选择,即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素,以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务,来获得较高的利润和较大的市场份额。而差异化战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素,为顾客提供附加价值,以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。集中化战略,这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择,即选
售后服务企业服务战略的定位
（售后服务）企业服务战略 的定位
企业服务战略的定位 沈其东 为什么要“卓越服务”？“优质服务”有何不妥？ “优质服务”不足以和竞争对手区别开来；不足以建立牢固的客户关系；不足以和竞争对手展开价值竞争而非价格竞争；不足以鼓舞员工，让他们想于工作和生活中做得更好，以及保证发放正确无误的红利。 ——LeonardI.Berry论卓越服务 近期，“战略”是壹个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服务”，这是壹个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放于战略高度来考虑，也存于很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。 我们知道，企业的价值链壹般包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的壹环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，能够让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。 目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全能够提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。 我们首先见壹个案例。
A企业是广东壹家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存于很多中小企业，他们靠低价格参和竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后壹群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。 A企业于取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要壹个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时仍必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，于“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短和国外知名品牌产品的差距”的战略方向，且力主建立完善的客户服务体系。 可是，A企业面临高、中、低档产品且存的情况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢？ 为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。 （壹）高成本、高质量的服务战略定位 服务战略特点客户服务要求代表客户 （1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）； （2）服务组织客户导向、服务资源配备充足；
企业战略定位的分析方法
企业战略定位的分析方法 企业战略定位的过程在很大程度上就是企业进行调查分析的过程，企业首先必须做到知己知被，然后才能百战不殆。知己知被的基本要求就是，企业要认真审视其内外部环境。战略定位分析的方法主要有多种分析法，本论文主要运用SWOT分析。 SWOT代表优势（strength）、弱点（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）优劣势分析主要着疆于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但是外部环境的统一变化给具有不同资源和能力的企业机会和威胁却可能完全不同，因此二者之间又有紧密的关系，这也是将他们综合在一起的原因。SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的； （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认； （3）将外部机会和威胁、与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组
合：优势一机会（SO）组合、弱点一机会（WO）组合、优势一威胁（ST）组合和弱点一威胁（wT）组合。 优势一机会（SO）组合是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良努的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点一机会（WO）组合是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，着企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势威胁（ST）组合是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降
企业服务战略的定位
企业服务战略的定位 沈其东 为什么要卓越服务”？优质服务”有何不妥？： 优质服务”不足以与竞争对手区别开来；不足以建立牢固的客户关系；不足以与竞争对手展开价值竞争而非价格竞争；不足以鼓舞员工，让他们想在工作和生活中做得更好，以及保证发放正确无误的红利。 --- Leonard I. Berry论卓越服务 近期，战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑服务”这是一个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放在战略高度来考虑，也存在很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。 我们知道，企业的价值链一般包括研发一采购一生产一营销一销售一服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。 目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完 全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。 我们首先看一个案例 A 企业是广东一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企
业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A 企业面临激烈的市场竞争。 A 企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。 但是， A 企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势， A 企业如何建立自己的服务战略呢？ 为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。 （一）高成本、高质量的服务战略定位 服务战略特点客户服务要求代表客户 （1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）； 2）服务组织客户导向、服务资源配备充足； 3）服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美； （4）服务中产生客户价值； （5）服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌认知、满意、偏好、忠诚。（1）主动、跟踪、定向服务；
企业战略定位
战略定位分析 从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。 4.2.1成本领先战略 成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。 4.2.2差异化战略 差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化, 经营差异化减少了竞争, 保证了其市场份额, 使企业可以得到价格溢价的报酬。因此, 差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。