项目会议决策体系管理流程

项目会议分类管理

从“项目立项”至“项目后评估”，项目会议主要有20个，其中公司级项目决策会议11个、项目专业线级决策会议9个。本文件包含的决策会议如下：

序号公司级决策会议专业线级决策会议

C-01 项目前置工作启动会

C-02 定位策划评审会

C-03 概念方案评审会

C-04 项目可行性研究报告评审会

C-05 项目投资决策会

C-06 项目启动会

C-07 规划方案评审会

C-08 招商、推广方案策划会（去掉）

C-09 目标成本决策会

C-10 全项目运营计划决策会

C-11 初步设计／施工图设计评审会

C-12 其他专项设计方案评审会

C-13 项目采购策划评审会

C-14 项目部品决策会

C-15 项目营销总案评审会

C-16 开盘准备工作评审会

C-17 项目价格决策会（去掉）

C-18 项目资产经营方案评审会（去掉）C-19 项目移交准备会

C-20 项目后评估会

C-01、项目前置工作启动会（专业线决策）会议名称项目前置工作启动会

召开时机立项审批后3个工作日内

注:凡本文件中所列出的会议，上会前议题主责部门应做好会前的沟通，力求达到相关部门意见一致，如存在分歧，主责部门应提出备选方案和明确的推荐性意见

是否具备会议召开的条件，由会议主持人确定

会议目的对项目周边市场进行初步介绍

确定项目拓展阶段的各项目计划、各部门配合工作注意事项

对公司确定的重点项目，可启动项目定位及产品策划、概念设计工作并明确计划

决策人项目开发小组

注：项目开发小组成员，由董事长、总经理任命，下同

参会范围主持人：战略发展部总监

汇报部门：战略发展部

会议纪要：战略发展部

注：凡本文件涉及到的决策会议，所有会议纪要应抄送行政管理部，以下不再特别说明

参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、人力资源部、行政管理部

注：原则上部门总监必须参加，特别原因不能参会、需指定可代表部门发表意见的其他人员、并对其意见负责，且需经决策人同意，以下不再特别说明

参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组，知会（纪要抄送）总经理、各副总经理

会议议题-含上会资料①《项目信息采集/跟踪表》汇报战略发展部

②《项目立项申请》要点说明战略发展部

③项目拓展专项计划战略发展部

确认成果项目拓展专项计划（会议确定后抄送相关部门）

C-02、定位策划评审会（公司级决策）

会议名称定位策划评审会

召开时机项目前置工作启动会后20个工作日内完成或项目取得后20个工作日内完成

会议目的明确项目定位和客户群定位

初步确定产品方向，为正式启动概念设计做准备

决策人总经理

参会范围主持人：战略发展部总监

汇报部门：战略发展部、规划设计部

会议纪要：战略发展部

参会部门：战略发展部、规划设计部、销售管理部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、项目工程部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《项目定位报告》战略发展部

②《产品策划报告》

③及对应各方案的成本测算、投资测算

规划设计部(成本部、战

略发展部提供数据) ④《概念设计任务书》要点汇报规划设计部

确认成果《项目定位及产品策划方案》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部/规划设计部落实）

概念设计任务书（会后进行会签审批）

C-03、概念设计方案评审会#（公司级决策）会议名称概念设计方案评审会

召开时机定位策划评审会后20个工作日内

会议目的确定概念设计阶段的主要成果

正式启动方案设计，就方案的关键内容和方向行初步研究或确定（尤其是规划部分）

决策人总经理

参会范围主持人：规划设计部总监

汇报部门：规划设计部

会议纪要：规划设计部

参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《概念设计任务书》要点介绍规划设计部

②前期方案竞赛的优选方案及其他方案可选亮点说明（如有）规划设计部

③深化后的概念设计方案（成果标准见任务书）规划设计部

④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指

标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）

财务管理部⑤《方案设计任务书》要点汇报规划设计部

确认成果概念设计方案主要成果（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案设计任务书（会后组织会签审批）

C-04、项目可行性研究报告评审会（专业线决策）会议名称项目可行性研究报告评审会

召开时机提交土地招拍挂文件前至少15个工作日

会议目的项目可行性研究报告是否通过，是否需进一步深化完善

审核前置工作成果(如有)，包括定位策划、概念方案、初步全项目运营计划等

对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，提出该项目是否可进入“项目取得”程序的明确意见

就项目前置工作和可研报告中未确定的主要分歧意见，提出处理意见供公司决策

决策人项目开发小组

参会范围主持人：战略发展部总监

汇报部门：战略发展部，规划设计部（如有概念设计）

会议纪要：战略发展部

参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组，董事长视情况参加

会议议题-含上会资料①《项目立项申请》（如可研报告结论有重大差异需做说明）战略发展部

②《项目可行性研究报告》（内容经项目开发小组负责人确认）战略发展部

③重点项目，需将前置的定位策划、概念设计方案有关内容在本阶

段一并汇报

见定位策划、概念

设计方案评审会

确认成果《项目可行性研究报告》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部落实）定位策划报告、概念设计（如有）

C-05、项目投资决策会（公司级决策）会议名称项目投资决策会

召开时机可研报告评审会后10个工作日内

会议目的对可研论证结论为“建议进行项目投资”的项目做出投资决策如同意决策，对“项目取得预案”进行指示和布置

决策人总经理

参会范围主持人：战略发展部总监

汇报部门：战略发展部及项目开发小组负责人指定的其他部门

会议纪要：战略发展部

参会部门：项目开发小组提出，总经理确认

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组、财务管理部总监、及总经理指定的其他人员

会议议题-含上会资料①《项目可行性研究报告》或可研报告结论摘要战略发展部

②《项目取得预案》战略发展部

确认成果会议纪要（需明确，该项目是否进入“项目取得”程序；对“项目取得预案”进行指示和布置等）

C-06、项目启动会（专业线决策会议）会议名称项目启动会——非必选

召开时机项目取得后10个工作日内

会议目的介绍项目工程部组成情况

战略发展部向相关部门进行前期工作的说明和资料交接确定后期工作进度计划及责任部门

项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）

决策人项目开发小组

参会范围主持人：战略发展部总监

汇报部门：战略发展部

会议纪要：战略发展部

参会部门：战略发展部、运营管理部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、规划设计部、人力资源部、行政管理部

参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①参照《项目启动会议程》战略发展部

②项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）运营管理部

确认成果项目启动会会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，相关部门落实）

C-07、规划方案设计评审会（公司级决策）

会议名称规划方案设计评审会

召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成（概念设计在项目取得后完成）、或项目取得后40个工作日

会议目的对规划方案进行评审和确认

审批确认方案阶段报审图纸

对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作

决策人总经理

参会范围主持人：规划设计部总监

汇报部门：规划设计部

会议纪要：规划设计部

参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部、战略发展部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《方案设计任务书》要点说明规划设计部

②规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部

③单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部

④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指

标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）

财务管理部

⑤《初步设计任务书》（要点）规划设计部

⑥景观设计任务书（要点）规划设计部

⑦《初步设计限额及成本控制意见》、景观设计标准成本管理部

⑧示范区开发计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目

调研等

营销策划部⑨示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部⑩细化示范区建设及开放计划项目开发小组?示范区建造目标成本成本管理部

确认成果规划方案/单体方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）

规划方案报审图纸

初步设计任务书（会后组织会签审批）

示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）

C-08、招商、商管计划方案评审会#（公司级决策）

会议名称招商、商管计划方案评审会

召开时机方案设计评审会后的5个工作日，应早于初步设计/项目营销评审会会议目的对项目的物业管理策划方案进行评审，确定物业服务关键内容

决策人总经理

参会范围主持人：商业事务部总监

汇报部门：商业事务部

会议纪要：商业事务部

参会部门：商业事务部、营销策划部、规划设计部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《招商计划方案》相关内容商业事务部

②《商管计划方案》商业事务部

③物业公司选定标准及推荐单位客户服务部

④物业公司选聘计划客户服务部

确认成果招商计划方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，客户服务部落实）

商管计划方案（物业公司选聘招标文件要点）（形成会议纪要；招标文件会后组织会签审批程序）

备选物业公司（形成会议纪要）

C-09、目标成本决策会（公司级决策）

会议名称目标成本决策会

召开时机规划方案设计评审会后20个工作日内（取得方案复函之后）

会议目的确定项目的目标成本，此目标成本将作为各部门项目成本管理职能的考核基准决策人总经理

参会范围主持人：成本管理部总监

汇报部门：成本管理部

会议纪要：成本管理部

参会部门：成本管理部、财务管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、运营管理部

参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《项目整体目标测算》（含未开发分期预测）成本管理部

②当期目标成本测算表详述（含各阶段测算比较分析说明）成本管理部

③当期《项目合约框架》成本管理部

④成本指导意见及要点提示成本管理部

⑤项目投资测算项目投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、

内部收益率三指标，营销策划部提供销售价格预测）

战略发展部

确认成果公司审批确认的当期目标成本（未决事项在会议纪要中明确，成本管理部落实）公司审批确认的项目合约框架（会后组织会签审批程序）

C-10、全项目运营计划决策会（公司级决策）

会议名称全项目运营计划决策会

召开时机取得《规划方案复函》后且完成目标成本决策会后10个工作日内

会议目的提出项目成功标尺及要点提示

确定项目目标，包括收益、成本、进度等，详见《全项目运营计划模板》

决策人总经理

参会范围主持人：运营管理部总监

汇报部门：运营管理部、工程管理部、开发部、成本管理部、营销策划部、财务管理部等会议纪要：运营管理部

参会部门：运营管理部、财务管理部、规划设计部、营销策划部、工程管理部、开发部、成本管理部、战略发展部、客户服务部、项目工程部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①可研报告的结论延续或差异说明（各部门分别汇报，管理部汇

总，先做要点说明）

运营管理部

②项目成功标尺及对公司整体目标、现金流的影响等运营管理部

③《全项目运营计划》（财务指标、规划设计指标、目标成本初

稿、分期开发范围等）

各部门

确认成果经公司审批的《全项目运营计划》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，运营管理部落实）

当年度的全项目运营计划（会议通过，运营管理部应在部门年度目标责任书中补充）

注意事项《全项目运营计划》不直接对应考核，当年度项目计划用于考核

目标成本确定、开盘前的价格决策会后相应调整成本、收益指标测算部分

C-11、初步设计/施工图设计评审会（专业线决策）

会议名称初步设计/施工图设计评审会

召开时机规划方案设计评审会后50个工作日内（需提前下发各部门审图并组织初次沟通）会议目的对初步设计/施工图设计图纸会审中的意见进行决策

决策人产品规划线负责人

参会范围主持人：规划设计部总监

汇报部门：规划设计部

会议纪要：规划设计部

参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、运营管理部、项目开发小组

参会领导：常务副总经理、财务总监、参会部门主管领导

会议议题-含上会资料（初设）①指标复核及说明规划设计部

②初步设计项目概算成本管理部

③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部

④设计评审并形成纪要各部门

⑤精细化设计注意要点规划设计部

⑥《施工图设计任务书》要点规划设计部

⑦《施工图设计限额及成本控制意见》成本管理部

会议议题-含上会资料（施工图）①指标复核及说明规划设计部

②施工图预算初稿成本管理部

③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部

④设计评审并形成纪要各部门

⑤《精装方案设计任务书要点》规划设计部

确认成果图纸经评审且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）下一阶段设计任务书及成本预设目标（见议题部分）

C-12、其他专项设计方案评审会#（公司级决策）

会议名称其他专项设计方案评审会（景观、精装修、样板间/卖场等）召开时机按照项目进度计划要求

会议目的对各专项设计的方案进行评审和确认

决策人总经理

参会范围主持人：规划设计部总监

汇报部门：规划设计部

会议纪要：规划设计部

参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部、运营管理部

参会领导：总经理、各副总经理、、项目开发小组

会议议题-含上会资料（初设）①方案设计任务书要点说明规划设计部

②指标复核及说明成本管理部

③方案说明，如涉及到单体或规划方案的影响需特别论证规划设计部

④成本测算成本管理部

⑤下阶段设计注意事项（含施工图设计限额）规划设计部

确认成果图纸经评审、且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）

C-13、项目采购策划评审会（专业线决策）

会议名称项目采购策划评审会

召开时机目标成本审批后10个工作日内，且早于部品决策会会议目的确定项目采购策划方案（含项目采购计划）

决策人采购线负责人

参会范围主持人：成本管理部采购线负责人

汇报部门：成本管理部

会议纪要：成本管理部

参会部门：成本管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、运营管理部

参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《项目采购策划方案》—合约框架、工程范围及部品供应方式成本管理部采购组

②《项目采购策划方案》—项目采购初步计划成本管理部采购组

③总包招标文件技术标部分的要点成本管理部采购组

确认成果项目采购策划方案（会后组织会签审批程序）

C-14、项目部品决策会（专业线决策）会议名称项目部品决策会

召开时机目标成本审批后20个工作日内

会议目的

确定项目部品的档次、备选品牌、目标成本等（详见《项目部品策划表-A版》）注：部品清单需早于采购策划评审会

决策人设计副总经理

参会范围主持人：规划设计部总监

汇报部门：规划设计部

会议纪要：规划设计部

参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部

参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含

上会资料

《项目采购策划表》中部品逐项说明及讨论规划设计部确认成果《项目部品策划表-A版》（会后组织会签审批程序）

会议名称项目营销总案评审会

召开时机取得方案复函30个工作日内，且在销售代理公司确定之前

会议目的依据定位策划主要结论，挖掘项目卖点，明确项目营销总体思路、价格策略和销售节点等主要内容（见营销总案模板）

决策人总经理

参会范围主持人：营销策划部总监

汇报部门：营销策划部

会议纪要：营销策划部

参会部门：营销策划部、商业事务部、财务管理部、规划设计部、开发部、成本管理部、战略发展部

参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①对项目定位的主要深化工作及结论营销策划部

②《项目营销总案》汇报营销策划部

③当年度项目营销计划营销策划部

④首期销售工作计划营销策划部

确认成果项目营销总案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）

项目当年度营销计划及首期开盘工作计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）

会议名称开盘准备工作评审会

召开时机项目开盘前3个月

会议目的对项目开盘的各项工作进行计划安排，对可能存在执行难度的问题提前做准备决策人营销/商业副总经理

参会范围主持人：营销策划部总监

汇报部门：营销策划部

会议纪要：营销策划部

参会部门：营销策划部、商业事务部、工程管理部、规划设计部、客户服务部、财务管理部、、战略发展部项目工程部，营销策划部邀请的其他部门

参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①开盘相关工作的计划（见《开盘工作清单》）营销策划部

②可能存在问题和支持营销策划部

确认成果开盘工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）

C-17、项目产品价格决策会（公司级决策）会议名称价格决策会

召开时机项目推广前至少5个工作日

会议目的依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审，确定开盘项目均价、促销政策和执行区间

决策人总经理

参会范围主持人：营销策划部总监/商业事务部总监

汇报部门：营销策划部/商业事务部

会议纪要：营销策划部/商业事务部

参会部门：营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①专项市场调研报告（如有）营销策划部/商业事务部

②开盘价格方案（含楼盘价格表）营销策划部/商业事务部

③相关指标测算（销售利润率、租售签约／回款进度预计）营销策划部/商业事务部

确认成果项目价格方案（会议确认）

当期价格表（营销策划部依据公司指示落实）

C-18、集中交付准备会（专业线决策）

会议名称集中入住准备会

召开时机项目集中交付前60个工作日

会议目的对集中交付前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出决策人营销/商业副总经理

参会范围主持人：营销策划部总监

汇报部门：营销策划部

会议纪要：营销策划部

参会部门：营销策划部、客户服务部、工程管理部、规划设计部、行政部、财务管理部、项目工程部

参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①《集中交付方案》要点工作说明营销策划部

②可能存在问题和支持营销策划部

③检查项目清单客户服务部

确认成果集中交付工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）

C-19、项目资产管理方案评审会（专业线决策）会议名称项目资产管理方案评审会

召开时机项目竣工备案后10个工作日内

会议目的对项目资产进行清查，尤其是未售的留存资产部分，对此部分资产提出交付和后期管理的方案

决策人营销/商业副总经理

参会范围主持人：商业事务部总监

汇报部门：商业事务部

会议纪要：商业事务部

参会部门：商业事务部、营销策划部、财务管理部、规划设计部参会领导：各副总经理、项目开发小组

会议议题-含上会资料①项目资产各项指标及图纸交底规划设计部

②公司资产经营管理方案商业事务部

③非公司资产经营管理方案商业事务部

确认成果项目资产管理方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部、客户服务部落实；项目资产管理方案修订后抄财务管理部同时备案）

项目管理流程图制作软件

流程图制造软件是一款用于制造各种流程图，同时兼具跨渠道，云贮存，分享功能的专业流程图制造软件。操作简略，功能强大，非常简略完成可视化、分析和沟通杂乱信息。软件内置海量精美的流程图模板与图库，帮助你轻松制造项目办理流程图，程序流程图，作业流程图，进程流程图等。当你对那些简洁美观的流程图感到羡慕不已，是否好奇它们是怎样做出来的，是否想知道需要什么样的专业技能。今天，这一切将变得非常简单，你只需要点击几下鼠标就能制作出属于自己的可视化流程图。而且一切操作都异常简洁。

流程图的基本符号首先，设计流程图的难点在于对业务逻辑的清晰把握。熟悉整个流程的方方面面。这要求设计者自己对任何活动、事件的流程设计，都要事先对该活动、事件本身进行深入分析，研究内在的属性和规律，在此基础上把握流程设计的环节和时序，做出流程的科学设计。研究内在属性与规律，这是流程设计应该考虑的基本因素。也是设计一个好的流程图的前提条件。

然后再根据事物内在属性和规律进行具体分析，将流程的全过程，按每个阶段的作用、功能的不同，分解为若干小环节，每一个环节都可以用一个进程来表示。在流程图中进程使用方框符号来表达。既然是流程，每个环节就会有先后顺序，按照每个环节应该经历的时间顺序，将各环节依次排开，并用箭头线连接起来。箭头线在流程图中表示各环节、步骤在顺序中的进展。对某环节，按需要可在方框中或方框外，作简要注释，也可不作注释。经常判断是非常重要的，用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。选择好的流程图制作工具亿图发布第一款支持快捷操作的流程图制作工具从而极大的降低了专业流程设计的门槛，让大多数人可以在很短的时间里绘制出专业的流程图。

运营管理体系搭建方案

运营管理体系搭建方案计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案（审议稿）计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

质量管理体系流程图

浙江永达工贸有限公司质量管理体系策划流程图（关键流程）共2 页第1 页流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂新品开发需求营销情报资料接收开发能力评估产开发进度、技术能力、品质保证、作业环境、材料供应、生产能力、生产/检测设备、成本之可行性品 NG 总经理例会决定策 NG OK 签订协议、确定进度、报价划 OK 设计方案阶段开发计划书确定--设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、初始过程流程图、初始特性清单、产品保证计划策划评价会（成立项目小组） NG OK OK 产品设计品质策划 DFMEA 、可制造性和装配设计设计评审设计验证产图样定稿试制组装夹具品部件清单加工单位确定试部件开发协议专用部件确定开发协议制试制品控制计划、产品/过程特殊特性确定( 段发出试制订单下零件试制订单确试验基准交换试验基准交换试验基准制定零件加工制作 ) 试验方法决定阶段初物品送验初物品检验初物品检验试制品组装试制品检验试制品输出、反馈不良内容研讨会试制（段确）评审会NG OK

浙江永达工贸有限公司质量管理体系策划流程图（关键流程）关键流程图共2 页第2 页流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂制订过程流程图、制订过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、PFMEA、试生产控制计划、MSA 计划、Ppk 计划设备、工装试验设备、承认样品取得试制品修正设计制作专用量具提出量包装设计重要工序指定检验基准产量产图样承认图样修订改进标准化作业标准制订制订准量产样品制作指示备量产组织发出生产指示零部件加工确检验基准交换认(受入检验入库量组装、检查过程检验确 MSA SPC ) 阶样品提供交货检验试验报告提供确认试验段量产承认批准量产控制计划、包装评价 NG 量确评审会 OK 量产订单量产批准书量订单评审生产/采购计划零部件加工产受入检验入库销售组装/包装/检查过程检验阶成品检验入库段出货检查制品交付外部设计变更设计变更交变更协调会付变更信息联系变更通知单变更安排变更日期指示服组装、检查变更确认初物管理初物管理务进料、过程、品质不良信息最终检验阶不良信息段不良处理、查明原因、防止再发生、内部质量检查、改进内容标准化

体系运行管理规定

体系运行管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

山东剑桥新型材料有限公司体系运行管理办法编号：编制：年月日审核：年月日批准：年月日山东剑桥新型材料有限公司体系运行管理办法第一章总则第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。第二章机构设置及职责第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、协

调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。第三章教育与培训第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。第四章目标、形成文件信息的管理第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并分解到相

房地产运营管理会议体系

运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ?1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况； 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程: ?1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析； ?2. 项目职能负责人（各部门） ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ?3. 项目负责人 ●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间） ●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ?4. 其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要 ?2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程: ?1. 项目职能负责人 ●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ?2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案 ?3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程: ?1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； ?2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ?3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

实验室安全管理制度和流程图

实验室安全管理制度及流程一、实验室安全管理制度㈠要严格执行医疗管理法律、法规、医院医疗安全管理规定.加强实验室安全的监督和管理.对可能影响检验工作的安全隐患进行控制。㈡实验室和楼道内必须配置足够的安全防火设施。消防设备要品种合适.定期检查保养.大型精密仪器室应安装烟火自动报警装置。㈢走廊、楼梯、出口等部位和消防安全设施前要保持畅通.严禁堆放物品.并不得随意移位、损坏和挪用消防器材。㈣易燃、易爆药品专人专柜存放保管.并符合危险品的管理要求。剧毒药品应由两人保管.双锁控制.存放于保险箱内。建立易燃、易爆、剧毒药品的使用登记制度。㈤普通化学试剂库设在检验科内.由专人负责.并建立试剂使用登记制度。领用时应符合审批手续.并详细登记领用日期、用量、剩余量.并有领用人签字备案。㈥凡使用高压、燃气、电热设备或易燃、易爆、剧毒药品试剂时.操作人员不得离开岗位。㈦各种电器设备.如电炉、干燥箱、保温箱等仪器.以实验室为单位.由专人保管.并建立仪器卡片。㈧做好电脑网络安全工作.防止病毒侵入.防止泄密。㈨每天下班时.各实验室应检查水、电安全.关好门窗。等方面进行安全检查.确保无隐患后.方可锁门离开。值班人员要做好节假日安全保卫工作。㈩检验过程中产生的废物、废液、废气、有毒有害的包装容器和微生物污染物均应按属性分别妥善处理.以保证环境和实验室人员的安全和健康。

（十一）任何人发现有不安全因素.应及时报告.迅速处理。（十二）科主任要定期检查安全制度的执行情况.并经常进行安全教育。每月一次.召开医疗安全工作全员会议.总结发生的差错或事故.分析原因.排查医疗安全隐患和实验室不安全因素.提出整改措施。二、实验室安全管理流程：㈠工作人员和实验室安全的一般要求 1、实验室工作区内绝对禁止吸烟.杜绝易燃液体的潜在火种和传染细菌和接触毒物的途径。 2、实验工作区内不得有食物、饮料及可能摄入的其它物质。实验室工作区内的冰箱禁止存放食物。 3、眼睛和面部的防护：处理腐蚀性或毒性物质时.须使用安全镜其它保护眼睛和面部的防护用品。使用、处理能够通过粘膜和皮肤感染的试剂.或有可能发生试剂溅溢的情况时.必须佩带护目镜、面罩。被血液或其它体液溅到,立即用大量的生理盐水冲洗 4、服装和个人防护装备：除要求符合实验室工作需要的着装外.工作服应干净、整洁。所有人员在各一实验区内必须穿着遮盖前身的长袖隔离服或长袖长身的工作服。当工作中有危险物喷溅到身上的可能时.应使用一次性塑料围裙或防渗外罩。必要时佩戴手套、护目镜或面罩等。个人防护服装应定期更换以保持清洁.遇被危险物品严重污染.则应立即更换。盛放于能防渗的容器内。 5、在有可能发生液体溅溢的工作岗位.可加套一次性防渗漏鞋套。 6、工作人员佩戴工作帽.头发不外露。实验室操作不准佩戴首饰.防止污染。

会议运营管理

第一章第二章第三章会议概述第一节会议的概念狭义的会议是指一种围绕特定目标和议题进行的、以口头发言或书面交流为主要方式的、有组织、有计划地群体性商议活动。（1）会议的针对性（2）会议的规定性。（3）会议的程序性，广义的会议则包含一切围绕特定目的开展的、使用口头交流方式的群体性活动。区分广义会议和狭义会议，首先要看会议有无特定的议题。有目的而无特定议题的活动，如：开幕式、闭幕式、颁奖仪式、开业仪式等，属于广义的会议；二、会议的特征 1.会议是一种围绕特定目标和议题开展的活动 2.会议是一种以口头交流为主要方式、以书面交流、声像交流以及其他交流手段为辅助方式的活动 3.会议是一种群体性的社会交往活动第二节会议的要素要素大致可以分为三类：会议人员要素、会议物质要素和会议形式要素。会议主体是指主要策划、组织会议的人员，包括主办者、承办者、支持单位、赞助单位和协助单位等。会议人员的活动决定着会议的效果。会议的物质要素，是会议顺利进行的必要保证，会议议题是根据会议目标确定并提交会议讨论或解决的具体问题，会议议题处于会议的核心地位。以议题内容分。会议议题可以分为政治性工作议题、经济工作议题、外交工作议题、教育工作议题、科技工作议题等等。以议题来源分。主要有法定例会议题和非例会议题。

会议名称是指能够概括一次会议的主办单位、参加对象、内容和时间地点等的简短精炼的标题。会议时间通常包括三个方面：一是会议的起止时间。二是会议的时间量。三是会议的周期。第三节会议的功能作用会议的功能 1.信息交流、传递 2.集思广益、科学决策和管理 3.发扬民主、宣传教育 4.联络感情 5.树立形象、产生权威 6.检查、监督第二章会议类型第一节会议类型按会议性质划分 1.法定性会议 2.非法定性会议交流性会议的意图着重于在文化、专业学术及其它方面的交流学习、经验分享，根据会议内容不同，对出席者的要求也各有不同。法定代表性会议（也称立法性会议）协会类会议在会议市场中占有相当重要的位置。玻璃鱼缸式会议这是一种非常独特的方便电视转播的讨论会议类型。第二节各类会议的作用和特点公司会议的特点：准备时间相对较短，很少有超过一年的。出席者据调查，大多数会议的参与者少于500人，会期培训或奖励会议的会期最普遍的大约是3天，有时可长达3至5天。协会会议的特点会期对于全国性会议来讲，协会会议平均期限为3至5天，会议策划与决策协会会议的策划和决策者一般为协会的负责人。听证会 ⑴法定性：⑵广泛性：⑶公开性：新闻发布会 ⑴会议内容具有新闻性：⑵会议目的具有公关性：⑶会议形式多样性：⑷发布对象的广泛

安全管理流程图

1 安全管理工作流程不断完善修订持证上岗公司月度安全例会整改公司级检查公司级教育安全用电检查特种设备检查签订安全责任书按期换证特种作业人员培训制定安全管理制度现场日常检查专项检查安全活动事故应急救援发生事故安全例会查处的安全隐患安全检查安全教育安委会安监处制定救援方案车间级教育调查处理报告 6月安全生产月每季开展活动月度考核整改措施车间级检查复查车间每周安全例会公司每年次演练平时车间班组安全活动季度考核通报班组级安全教育班组级安全检查通报奖罚每日班前公司每年次演练月度考核分、子公司级教育分、子公司级安全检查分、子公司月度安全例会隐患消除年度考核表彰奖励职业健康检查分子公司每季次演练

一、安监人员学习培训流程否是根据上级主管部门要求拟定安监处年度学习培训计划、培训方案修改培训计划和培训方案送报安监处长审阅安监处组织实施外培内容：安全管理资质培训等采取多种形式，按照培训计划和培训方案进行培训。每月度对学习情况进行检查考核，每季度组织一次应急救援知识考试。做好安全培训记录（培训时间、地点、参加人员、培训内容及目的等。）年度总结、评价，提出下年改进措施和安全培训计划学习主要内容 1、国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章和标准。 2、安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识。 3、应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求。 4、国内外先进的安全生产管理经验。 5、典型事故和应急救援案例分析。考核 1、每次学习进行点名不得迟到、早退，否则罚款5元/次。 2、有事不能学习时，必须办理请假手续，否则按旷课处理罚款20元。 3、参加各学习培训，所学课程要有学习记录，并记录齐全，不记录5元/次。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档下载可编辑项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图技术负责人高级工程师项目经理技术员高级工程师施工员中级工程师库管员初级工程师资料员初级工程师安全员初级工程师质检员初级工程师预算员初级工程师劳务分包施工员中级工程师

1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

解读万科运营会议管理体系

千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时

间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议”

会议运营管理复习题

会议运营管理复习题一、 1.小型会场内座位安排，常以离会议主持人或主席位置近的座位为上座，而会议的主持人或会议主席的位置应置于( D )。 A．接近入口处、正对门B．远离入口处、背对门 C．接近入口处、背对门D．远离入口处、正对门 3．哪项不属于会议规范的内容？（ B ）。 A．超过1小时的会议应有书面通知 B．部分与会者要准备在会上发言 C．必要时请第三方监控，以保证会议质量 D．所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责 4. 根据统计调查，会议最合适的人数一般为几个？（C ） A．10-13 B．6-9 C．5-7 D．3-5 5. 会议开场白一般控制在几分钟之内？（ C ） A．1-2分钟B．2-3分钟 C．3-5分钟D．6-7分钟 6.在沟通漏斗中，如果一个人心里想的是100%的东西，别人具体行动时，变为了（ D ） A.80% B.60% C.40% D.20% 7.当决策有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，适合采用哪种决策方式？（ C ） A.权威决策 B.共识决策 C.少数服从多数决策 D.无异议决策 8.哪一种不是正确的倾听方式？（ A ） A.只听自己感兴趣的东西 B.保持点头且微笑 C.发出一些倾听的声音 D.身体前倾 9.哪一个不属于会议主持人的责任？（ A ） A.积极发表自己的见解 B.营造和谐气氛 C.尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 D.保持中立的态度 10.解决冲突最理想的方式是（ D ） A.妥协型 B.回避型 C.迁就型 D.协作型 11.对会议记录者的说法错误的是（C ） A.会议记录者的一个主要功能是记录和维持议程所设计的程序

会议管理体系文件

人和商业控股有限公司经营管理事业部会议管理体系执行程序目录一、建立会议管理体系的目的 (3) 二、会议管理体系定义 (3) 三、会议种类 (3) 四、会议形式 (3) 五、会议管理原则 (4) 六、会前准备 (4) 七、会议要求 (5) 八、会议纪要档案管理 (5) 九、借阅会议纪要流程 (6) 十、部门会议管理 (6) 十一、运营团队会议管理 (7)

十二、营销团队会议管理 (8) 十三、市场开发团队会议管理 (9) 十四、专项会议管理 (11) 十五、会议决议的跟进、督办 (11) 十六、会议流程图 (13) 十七、会议管理体系表单模板 (14)

一、建立会议管理体系的目的 1.规范会议程序，提高会议质量和效率； 2.统一工作思想、保持步调一致、提升工作效率、提高团队凝聚力； 3.有效进行信息传递，加强沟通，协调各项目或部门之间的工作关系。二、会议管理体系定义 1.由经营管理事业部总经办负责组织召开的各级各类会议； 2.会议形成的决议、决定或意见由经营管理事业部所属各职能部门或各项目团队负责人组织落实，由总经理秘书单独或协同相关职能部门予以跟进或督办。三、会议种类 1.例行会议：周工作会议、月工作会议、季度总结会议、年度总结大会 2.专项会议：专题会议 3.特定主题会议：是一种交流性质的会议，具培训提升功能，如不定期分别组织召开关于营销策略、企业文化建设、团队管理、安全、客户服务等各种特定的主题交流会议 4.现场会议：针对现场特定情形下，为部署工作或解决某一具体问题而组织召开的现场办公会议四、会议形式 1.见面会议 2.视频会议 3.电话会议

建设项目管理流程图

学校建设项目管理流程图建设项目的工作流程如下：建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节，其业务流程图如下分别如下：建设项目立项流程节点说明： ?A1：建设单位提出项目申报需求，编制项目建议书； ?B1：决策机构对项目建议书进行审批； ?D1：政府发改部门对项目立项申请进行审批； ?A2：建设单位编制项目可行性研究报告；

?B2：决策机构对项目可行性报告进行审批； ?D2：政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批； ?A3:项目可行性研究报告批复后，建设单位应到国土部门办理征地许可（如涉及征占用林地，需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可）、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可和征收结案证明，之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。建设项目设计和概预算环节流程节点说明：

?A1：建设单位组成勘探、设计单位招标； ?D1：招标代理机构组织招标； ?C1：中标设计单位进行项目设计； ?A2：建设单位组织编制项目概预算； ?B2：决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?D2：政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?A2：项目初步设计方案和投资概预算批复后，建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核，到规划部门办理建设工程规划许可证。建设项目招标子流程节点说明：

?A1：建设单位基建部门组织招标文件，制定标底； ?B1：决策机构对招标文件和标底进行审批； ?E1：招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函； ?A2：建设单位公布标底； ?E2：招标代理机构组织开标、评标和定标，公布中标单位； ?A3：建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1：建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证； ?A2：建设单位组织项目实施； ?D2：施工单位组织工程施工，按工程进度提出款项拨付申请；

环境管理体系流程图

环境管理体系PDCA 循环流程图第1 页共1 页

附件2：环境管理体系各条款的工作流程一、策划 1、环境因素识别与评价环境因素：影响环境的行为和活动。识别：就是工程从开工到竣工所有的生产和生活影响环境的行为和活动都识别出来。通过识别建立《环境因素台帐》识别环境因素应考虑三种状态、三种时态和八个方面：三种状态：正常状态：指固定、例行性且计划中的作业与程序。异常状态：指在计划中，然而不是例行性的作业。紧急状态：指可能或已发生的紧急事件。三种时态：过去：以往遗留的环境问题现在：现在正在发生的、并持续未来的环境问题将来：不可预见什么时候发生且对环境造成较大影响。八个方面：向大气的排放；向水体的排放；向土地的排放；原材料和自然资源的使用；能源使用；

能量释放（如热、辐射、振动等）；废物和副产品；物理属性，如大小、形状、颜色、外观等。评价：根据识别的《环境因素台帐》进行评价，列出《重大环境因素台帐》，环境因素的评价方法采用重要性准则法和多因素打分法。评价的原因：公司建立、实施并保持《环境因素识别与评价程序》 2、目标、指标及管理方案 1)目标、指标及管理方案针对重要环境因素，通过目标、指标及管理方案的制订把影响环境的重大行为和活动控制在法律、法规的范围内 2)目标与指标的制订应具有可测量性 3)管理方案的制定应包括以下内容： a)应明确要实现的目标和指标。 b)应有可行的技术措施。 c)注明完成的时间和进度要求。 d)明确责任部门或责任人。 e)方案应针对重大环境因素制定。二、实施 1、运行控制 1)目的：针对重要环境因素进行控制，以确保环境目标、指标得到实现。

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回 3. 工程方案设计审批

开始工程技术部发起 (申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回

5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起 (申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回 (申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回

企业会议管理体系

XXX公司会议管理制度 ▲第一章总则 1.1、加强沟通，通力合作；会议是企业内部各部门、各岗位、各环节有效沟通的重要方式之一，有效的会议可以加强相互间的深层沟通，减少和缩短协作间的时间，做到通力合作。 1.2、加深理解，改进作风；我们在工作中难免会有不顺畅、不和谐之处，而通过会议上开诚布公的沟通会使我们之间加深了解和体谅，从而改进或各自为政、或独善其身、或自已为是的工作作风。 1.3、目标统一、高效管理；有效的会议是把企业各项工作目标统一在一个战略框架内的重要方式之一，在所有目标统一的前题下，可以提高公司各部门执行工作计划、完成工作目标的效率，更好追踪各部门工作进度。 1.4、目标分解、职责明确；在公司战略目标明确后，所有行动计划的时限内，各部门领受应完成的任务，确认行动步骤、计划方案、明确分工后反馈公司，由公司协调各部门间的工作，以及与总目标间的逻辑性；做到人人有事干、人人知道干，事事有时限、事事有结果。 1.5、集思广益、回避风险；通过有效的会议组织，在特定的时间，就特定的问题进行研究讨论，让与会者提出改进性及开展性的工作方案，不仅体现着企业文化中重要的团队精神，同时也能够有效的回避一些风险。 1.6、高度规范、有效协调：通过有效的会议沟通，不仅可规范我们的工作，统一我们的行动准则，体现我们共有价值观的；而且还可以有效的协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。 1.7、制度，是企业管理的基础，是用以规范我们工作，统一我们的行动准则，体现我们共有价值观的有力保障；而制度本身是随着企业发展需要而与时俱进的完善的。因此，在未进一步修改之时，请依照本制度执行。 1.8、试行期限：2013年11月1日至2014年3月30日。 1.9、本制度为试行，在试行过程中如有不足之处，与行政人事部联系，请帮助我们完善企业的各项管理体系。 1.10、制度规范的执行原则是“先执行，后申诉”。 ▲第二章会议类别及内容提要我们XXXXX公司（以下简称公司）会议归纳为三大类。 2.1、第一类公司级会议：主要包括〈公司董事会旬例会〉、〈公司周工作例会〉、〈公司月度综合业务分析会〉、公司或部门临时组织的公司级〈其他会议〉（如员工大会、公司技术人员会以及各种代表大会）。 2.1.1. 公司董事会旬例会内容提要 2.1.1.1会议时间： ①每月5号、15号、25号下午14:00召开。

安质部管理体系及结构流程图

安质部管理体系及结构流程图目的规范安质部内部的管理。 1、适用范围适用于我们项目一体化管理体系安质部门运行管理。 2质安部组织结构图 3职责 3.1安质部部门职责 1.协助项目主管领导做好安全活动检查，制定或修订安全生产管理制定，负责编制项目内部安全操作规程，并监督检查执行情况。 2、负责组织识别潜在的时间或紧急情况，制定应急准备和相应方案，并组织应急准备于相应方案的演习、培训。 3、对项目质量、环境、安全生产管理工作负全责，组织对质量、环境和职业健康安全活动的监测与测量。 4.组织贯彻国家、行业、地方的施工质量的验收规范、标准和法律法规。对现场质量技术工作进行监督、指导。 5.负责环境、安全事故的调查分析，处理和改进。监督、检查环境保护，安全施工措施的落实，确保安全文明生产。

6.负责不合格品的归口管理。监督、指导施工过程检验。组织召开质量分析会，分析质量事故，制定严重不合格品和重大质量事故纠正和预防措施。 7.负责质量、环境、职业健康安全管理过程的运行控制、监视个测量。 8.组织项目部环境因素和危险源的辨识和评价，确定重要因素和重大危险源。 9.组织制定质量环境职业健康安全目标、指示和管理方案，并对各部门的环境与职业健康安全管理方案的执行情况进行检查监督。 10.负责检查、监督与重要因素和重大危险源有关的运行情况。 11.负责组织对环境、职业健康安全管理体系的不符合、事故、事件进行调查并对整改效果进行确认。 12.加强对工程的监督和检查，确保工程质量、环境保护和安全生产符合规定要求，并对安全生产负直接责任。 3.2安质部部长职责 1.组织建立健全项目部的质量安全管理组织机构网络，负责项目部的全面质量安全管理工作。 2.严格贯彻执行规程、规范及相关质量安全管理程序。 3.负责组织项目部职工的质量安全培训，定期主持召开质量安全工作会议。 4.如有不符合标准和程序要求的工程项目施工有权下令停工。 5.对项目部工程负主要领导责任，出现重大质量安全事故及时上报公司主管领导，参加并组织有关职能部门及人员做好事故分析和处理工

体系运行管理办法

协调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。第三章教育与培训第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。第四章目标、形成文件信息的管理第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并

设备部管理体系框图

内蒙古侨兴投资管理有限公司机电部管理手册机电部二零零七年

目录1、机电设备管理方案（1）、机电设备管理指导思想（2）、机电设备管理职能（3）、机电设备管理框架（4）、机电设备管理框图（5）、岗位责任制度 ●设备管理师 ●设备消耗管理师 ●岗位培训师 ●档案管理师 ●机电部长 2、机电设备管理制度 ●机电设备名录管理 ●机电设备选型及供应计划 ●机电设备和备件的采购 ●库存及储备 ●设备固定资产管理 ●设备的使用、维护、检修 ●设备事故管理 ●设备备品备件的管理

●设备档案管理 ●设备管理工作的检查、评比、奖罚制度●设备的安装、调试、试运行 ●个分（子）公司管理职能设置 ●设备的租赁与考核 ●个分（子）公司技术员、操作工、维修工●设备的租赁与考核管理细则

机电设备部管理方案一、机电设备管理的范围：在生产工艺和流程中使用的机电设备。二、设备管理指导思想：服务生产、协调供应、专业管理、持续降低寿命周期成本服务生产：明确设备为生产服务的主题，积极参与生产计划的制定与执行情况。明确服务的主体是保证生产的正常进行，适应生产条件和、协调供应：明确将设备运行中出现的问题和改进意见及时反馈到供应上，使设备从出厂就有一个适应生产、经济实用的条件。专业管理：应用专业化的管理手段进行设备管理，充分发挥专业人员管理的特殊技能，保正设备的经济运行，实现企业的整体经济效益。持续降低寿命周期成本：通盘权衡设置费和维护费用，动态的收集整理设备的使用成本，对设备从供应至报废全面考核、持续改进，使设备寿命周期成本最低。三、设备管理职能：对公司的机电设备进行合理规划、落实公司设备管理的总体目标、协调公司内部设备管理的关系、对公司所属单位的设备管理工作进行专业性指导、检查各单位的设备管理制度落实情况。具体职能设置：制度建设、设备选型、现场管理、档案管理、备件管理、职工培训四、设备管理管理框架：分片管理、相互协作、职能完善、专人汇

安全管理体系框图

十天高速公路陕西安康至汉中段A-T04合同段总体实施性施工组织设计编制日期：二○一○年三月三十日编制单位：潍坊东方交通设施工程有限公司十天高速A-T04合同段项目经理部

编制说明自2010年3月25日进场准备后，我项目部积极组织交通安全设施施工技术人员，认真学习了技术规范、招标文件和设计图纸，并详细勘察了工地现场以及调查了料厂、料源等。根据工程前期路面单位施工进展实际情况、其施工计划及陕南气候条件，结合我单位以往交通安全设施工程施工经验，按照国家有关规范、标准和设计文件、管理处、总监办一系列有关文件要求，针对十天高速安康段交通安全设施施工的特点，编制了本《总体实施性施工组织设计》。编制依据 1、国家高速公路网十堰至天水联络线（G7011）陕西境安康至汉中公路交通安全工程施工招、投标文件、及补遗书。 2、国家高速公路网十堰至天水联络线（G7011）陕西境安康至汉中公路交通安全工程施工设计图纸。 3、《公路交通安全设施施工技术规范》（JTG F71-2006） 4、《公路工程质量检验评定标准》（JTG F80/1-2004） 5、管理处、总监办下发的09年度有关交通安全设施工程文件

目录第一章工程概况 (1) 第一节工程简介 (1) 第二节自然条件 (2) 第二章总体布置 (3) 第一节现场组织机构 (3) 第二节临时生产、生活设施 (5) 第三章设备、人员动员周期及其与材料运至现场的方法 (6) 第一节设备、人员动员周期 (6) 第二节设备、人员、材料运到现场的方法 (7) 第四章主要工程项目的施工方案、方法 (8) 第五章工期目标及保证措施 (10) 第一节工期目标 (10) 第二节工期保证措施 (10) 第六章质量管理体系及保证措施 (13) 第一节质量目标方针、原则 (13) 第二节施工质量机构保证体系 (13) 第三节质量保证措施 (16) 第七章安全生产管理体系及保证措施 (18) 第一节安全生产保证体系 (18) 第二节安全保证措施 (19) 第八章雨季施工保证措施………………………………………………………………