088预算目标管理及绩效考核

预算目标管理及绩效考核

二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以战略预算管理为重要组成部分的企业内容管理制度。经过几十年来的发展和演变，战略预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。
目前，战略预算作为企业对整个经济活动计划、控制和评价的重要的管理方法体系，已被越来越多的企业应用于管理实践，并取得了良好的效果。但也有不少企业对战略预算的现实作用和意义未能足够重视，认为战略预算耗时耗力，且会在执行中产生很大偏差；或仅把预算作为“压指标”的工具，或将预算作为单一管理手段，未能与企业的综合管理系统融合统一起来二战略预算虽然耗时耗力，但它对企业战略目标的实现、经济运行中的有效控制，暴露经营中的矛盾，解决矛盾、平衡资源，都是一个重要而有效的工具或手段。据此，本文就战略预算的编制重点、预算控制、目标管理及绩效考核试作分析，并做出方案实施。
1、预算的编制重点
在编制预算时，我们知道自己是在制定公司未来的一年或下一季度的营业和财务计划。它能激励制定者去思考：价格、生产线、人员安排、额外所需设备以及同银行进行交涉等等一系列问题。其编制重点包括四个方面。
1.1编制营业预算
营业预算由销售预算、采购成本、销售成本、存货预算、营业费用预算组成二销售预算是总预算的起点，预计的损益表中的每一个要素都依赖于销售业务，在销售收入被确定后，就可以编制预计的损益表。营业预算的结果是预计的损益表，表明一定时期内预计的收人、费用和利润。
1.2编制资本支出预算
资本预算是正式分析长期投资的一种决策方式。它将对公司购买的财产、工厂、设备等非常规业务事项的投资进行预测和估算。一般需要考虑的有以下几种要素：
(1)回收期。以历年所获的净现金合计回收该项目投资所需的时间。
(2)会计报酬率。用该资产的营业利润除以投资额。
(3)净现值。把所有的未来现金流入量和流出量按照一个最低的期望报酬率贴现为现值来计算货币的净收益或损失的方法。
(4)内部报酬率。它是资本预算的另一个贴现现金的模型。
(5)货币的时间增值。众所周知，货币的价值随时间的推移而增值。越是长期的投资此因素就越重要。
1.3编制财务预算
财务预算由现金预算和预计的资产负债表组成。现金预算又称预计的现金收支表，由以下几个部分

组成：现金收入、用于采购的现金支出、用于营业费用的现金支出、资本支出等。通过这些明细表，详细地说明了从初始现金余额到终结现金余额的全过程。现金收支以收入与费用为依据，因此，现金预算通常于预计的利润表之后编制。全面总预算的最后一步是编制资产负债。损益表、资本支出预算和现金预算都是编制资产负债表的基础。财务预算的结果是预计的资产负债表，它给出了预计的资产、负债和所有者权益。预计的财务报表的格式与普通报表相类似，唯一的区别是它列出的数字不是实际数而是预算数。最重要的预算资料是预计的损益表、预计的现金收入汇总表、预计的资产负债表。高层管理人员分析这些报表，以保证所有的预算数字都与公司的目标与实际状况相一致。
1.4敏感分析和弹性预算
战略预算是计划组织活动的模型。但实际结果往往与计划的结果存在一定的差异，因此管理者通过分析这种差异来计划各种各样的可能值。敏感分析是一项能够回答预期值未能达到或基本假设发生变化时其结果将如何的技术。运用计算机的数据表程序来编制战略预算的明细表及主表。管理者和会计人员通过改变某些数字就能解决一些不确定的因素，计算机能够自动编制一个包括各种变化情况的预算。它的高效性使得敏感分析成了一项有效的计划工具。为了能够详细地分析业绩，管理者经常使用弹性预算。弹性预算是按照各种业务水平编制的系列预算，它表明厂收入费用如何随业务量的变动而变动。管理者为了分析所有可能业务范围内——本、景、利的变动关系，通常在正式的预算形成之前运用弹性预算。
2、预算的控制
预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量与评价管理人员的业绩。责任会计系统是一种辅助性的管理活动，它通过制定责任给下级管理人员，用提供评价业绩的方法来帮助上层主管控制各分公司、各级部门的活动。具体设置哪些责任中心和将哪些部门归为何种中心监管，应根据企业的不同性质或作业特点而定。统一到预算责任的目标上，责任中心可分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。
(1)成本中心因为这些部门不形成或者不考核其收入，而着重控制其发生的成本
(2)利润中心这些单位的管理人员对利润(收入减费用)负责。利润中心需要汇报收入和费用

两部分内容
(3)投资中心为了计算投资报酬率(利润除以投资额)，在投资中心的报告中，除了收入和费用外，还应反应投资额。投资决策者可通过定期的责任会计报告，对比实际投资报酬率与预期报酬率来评价投资方案。
3、目标管理
目标管理预算是年度战略和经营计划的数字化，又是目标管理的预期和基础。因此为了使预算目标能够实现，必须对与预算相关的事件实现目标管理(MBO)。公司每年预算完成后，行政总部组织各部门编制下一年度的工作目标展开图，可将各部门、各个员工的工作事件(日标)、完成的目标值、完成的措施、主管部门、负责人，何时完成等内容编成一份工作目标图。在进行各部门工作目标分解时，必须充分运用目标管理的SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡景的、可以达到的、与其他目标相关和具有明确截至期限来编制目标图。公司在各部门的范围内实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核提供了依据和标准，使对员工的考核更加科学化、规范化、系统化，更能保证考核的公开、公平与公正。
预算的控制预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量。
4、业绩评价
业绩评价一个部门或一项业绩的好坏既可以通过实际与预算的对比来评价，也可以通过实际与过去来评价。一般来讲，预算是比较好的基准，因为同过去的业绩相比时，公司的经营及所处的环境可能已经发生了变化；而预算是以公司的现状为基础，考虑了已发生的变化情形。管理人员通过业绩报告来调整业务活动。如果是销售部门的责任，管理者应决定采用何种方式予以改进。或将销售人员的工资同销售收入挂钩，或者考虑增加广告投入。管理者为实现经营目标运用预算进行计划和控制。预算与实际的对比是一项重要的工作，通过二者的比较，可以找出差距和症结的所在。
不切实际的预算指标会挫伤员工的士气。因此邀请一些员工来参与相应的预算编制工作很有意义。当雇员认为预算的目标接近公平时，激励性最强。用这样的预算指标来考评雇员的业绩效果最佳。同时编制的过程有助于管理工作触及一些更为具体的问题，以便作更合理的调整。
5、战略预算管理对企业的影响
5.1积极效果
(1)企业创建了完整的战略预算管理体系，企业员工的预

算观念明显增强。
(2)企业的一切经济活动均纳入预算管理体系之中，改变了过去财务预算和经营活动两张皮的现象。
(3)战略预算管理系统地调整了各部门利益关系，为合理授权提供了平台，使公司高层能摆脱日常事务性工作，有时间考虑企业的重大问题。
(4)战略预算管理加强了公司的过程监控尤其是成本费用控制和资金控制，有效提高了资金的使用效率。
(5)将三项资金占用、存货周转和应收账款周转纳入预算考核指标体系并给予较大的权重，营运资本管理状况明显好转。
(6)预算考核指标体系逐渐引导责任中心行为。
5.2主要注意事项
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(1)由于市场的很大不确定性加上公司没有很好地开展市场研究，年度预算的准确度受到很大影响，造成季度预算时不少指标要进行修正。
(2)公司利用预算手段整合和分配资源的意识不强。各部门都在争夺资源，但总部在预算资源分配时没有很好地贯彻“战略”理念和“价值”理念。预算整合和分配资源水平的提升将是下一年度战略预算管理关注的重点。
(3)由于信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性。
(4)公司的管理基础工作(消耗定额、工时定额、动能定额、价格体系等)还需进行完善和提升，否则将影响预算的准确度和预算功能的发挥。