第七章绩效薪酬案例

第七章：绩效奖励

个人和分组活动

1、以个人或小组为单位，为以下几种职位制订一项奖励计划：化学工程师、工厂厂长以及二手汽车销售员。在制订这些奖励计划时你需要考虑哪些方面的因素？

2、位于东南部的一所大学最近为自己的教师制订了一项“教师奖励计划”。这一方案要求该大学每个学院中的教师委员会为所属教师中大约40%的人提供5 000元的加薪（而不是奖金），而加薪的依据则是教师在本科教学活动中的工作效果以及他们每年的教学课时量。这种奖励计划存在哪些方面的优点和潜在缺点？你认为这种计划被教师们接受的程度如何？你认为它能够达到预期的效果吗？

体验式练习

激励运通汽车公司的销售人员

练习目的：本练习的目的在于使你得到一次制订奖励计划的实际体验。

必须理解的内容：对本章中讨论过的内容相当熟悉，并且阅读下面的内容。

运通汽车公司是一家大型的小轿车经销商，该公司一共拥有600名员工，销售22个品牌的汽车。最近，该公司得到了一份令人非常沮丧的调查结果。公司的客户满意度已经连续第9个季度出现下滑。客户的抱怨主要集中在以下几个方面：

第一，他们很难得到维修人员通过电话对他们提供的快速反馈。

第二，销售人员经常不给他们回电话。

第三，公司的财务人员似乎“热心过头”。

第四，新汽车常常不能得到恰当的清洁，或者是有些汽车的小部件在刚购买时就需要进行维修或者调整。

第五，送来维修的汽车在开走后常常需要再次回来重做一遍维修。

运通汽车公司当前的薪酬体系如下表所示：

表1 运通汽车的薪酬体系

运通汽车销售

团队

团队的职责当前的薪酬支付方法

1、销售人员说服客户购买一辆小轿车。很少的基本薪酬（最低工资）加上佣金。月

汽车销售每增加20辆，则佣金比率随之上

升。

2、财务人员帮助完成销售过程；说服客

户采用公司制订的财务计

划。基本薪酬再加上帮助公司每完成1万美元的金融服务而提供的奖金。

3、汽车检查员检查从工厂中接收过来的轿

车，对车辆进行清洁并进行

细微的调整。

根据每天检查的车辆数量支付计件工资。

4、维修人员提供工厂承诺的各种服务，

维护和修理小轿车。较低的小时工资率，再加上根据两个方面因素支付的奖金：一是每天完成维修的小轿车数量；二是完成每一辆汽车维修工作的工时耗费比标准维修时间少用的那部分时间。

5、接待人员/电话服务人员充当客户和销售员、财务人

员以及维修人员之间的主要

联络人。

最低工资。

如何组织练习和进行指导：将全班分为若干组，每组有5～6名学生组成。将一个或多个学生小组指定为运通汽车公司的5个员工团队。每一个学生小组都应当分析公司为本团队制订的薪酬系统。每一个小组都必须能够指出，当前的薪酬计划是怎样帮助公司实现自己的绩效的以及/或者是阻碍公司绩效达成的。一旦每一个小组都完成了自己的分析，则全班共同来讨论下列问题：

1、你们小组的薪酬计划可能会以何种方式对解决公司的客户服务问题做出自己的贡

献？

2、为了使公司的薪酬系统有利于提升公司的客户满意度，你会提出什么样的薪酬体系

改善建议？

应用案例

应当将团队的概念引入薪酬系统吗？

杉迪·卡尔德维刚来到哈萨维制造公司人力资源部上任，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。作为这家位于郊区的工厂中的新任人力资源总监，杉迪准备改变公司的文化，从而实施他上任伊始就非常热衷的团队工作计划。

杉迪首先在高层管理人员中灌输团队管理的概念，使大家自上而下地审视工厂的总体运营状况。在公司的新管理团队中包括制造、销售、计划、技术部门以及人力资源管理方面的高层经营管理人员。他们为这个拥有500名员工的工厂制订了一个新的愿景，即“共同追求卓越”。他们还为公司拟订了新的使命陈述，这一使命强调公司要成为一个客户推动型的、以团队为基础的组织，同时号召员工们提高他们对于公司的忠诚度，并且像“公司所有者”那样为公司工作。

杉迪下一步采取的措施是将团队的理念传递到整个公司中的所有员工。沟通的过程进行得意外的顺利，他非常高兴地看到，自己宣传的“所有者员工”的理念正在逐渐形成。团队成员们在一起接受培训、一起制订生产计划、热烈地欢迎360°反馈——即由上级、下级、同事以及其他内部和外部客户来共同完成对员工的绩效评价。公司绩效开始改善，员工士气逐渐高涨，生产率也开始出现了上升的势头。公司甚至已经开始偶尔召开庆祝会来欢庆团队所取得的成就，团队结构似乎已经稳稳当当地建立了起来。

然而，杉迪还想再实现进一步的完善。哈萨维公司长期以来形成的一个政策是，给所有的员工提供相同幅度的年度加薪。但是杉迪认为，在新型的团队环境中，杰出的绩效应当成为加薪的标准。在与公司首席执行官雷吉纳·西奥佛协商之后，他向所有的员工发出了一份备忘录，宣布公司将转而实行以团队为基础的绩效薪酬。

员工们立即做出了反应，大家100%地反对。没有一位员工对于这种变革感到舒服，在他们提出的抱怨中，有两条是最为显著的。第一，由于360°反馈系统使每一个人都要对其他人的绩效做出自己的评价，因此没有人愿意看到自己的加薪会受到自己同事的意见的左右。第二，大家普遍有这样一种感觉，即做出这种变革决策的方式以及宣布变革的方式似乎表明，公司并不是真的愿意以团队的方式来完成工作。简而言之，员工们觉得他们被排除在了决策过程之外。

杉迪和雷吉纳在第二天一早安排了会面。他们在办公室里一边喝着咖啡，一边开始进行令人不愉快的争论。到底是应当将这一刚刚通过的政策撤消呢？还是应当继续坚持实施下去呢？

问题：

1.绩效奖励计划对于该公司来说是一个好的思路吗？为什么是或不是？

2.在杉迪和雷吉纳在进行决定时，你会给他们提出怎样的建议？

3.在制订并传达新的薪酬计划时，他们犯了哪些错误？杉迪本来可以采取何种不同的方式来推动这场重大变革？

4.假定新的薪酬计划最终被接受了，你会遇到这样一个问题：即在新的绩效评价系统中，员工们的评价会对他们的同事的薪酬水平产生影响。你将如何处理这样一个问题？

连续案例

卡特洗衣公司

奖励计划

到底是应当给卡特洗衣公司的员工支付小时工资还是激励工资，这一问题一直困扰着杰克·卡特。

他的基本政策是向员工支付小时工资，但是管理人员能够得到年终奖，而年终奖的基础则正如杰克所说的那样，是“他们管辖的洗衣店在这一年中的工作做的好不好。”

不过，他正在考虑着在一家洗衣店中采用奖励计划。杰克知道，一名熨衣工每小时能熨25件上装（夹克、连衣裙和衬衫），但是大部分工人都达不到这个理想标准。这里有一个例子，一位叫沃特的熨衣工的小时工资是8美元，但杰克注意到，不管他的工作量有多少，沃特总是会在下午3点钟结束工作回家，所以他每星期都能够得到300美元的报酬。比如在假期中，有很多的衣服需要熨烫，他每小时能熨烫22到23件上衣（其他人熨烫裤子），因此在得到300美元之后，他仍然可以在下午3点准时离开洗衣店，去接他放学的孩子。但是当店里的活儿不是那么紧的时候，他的生产率就会下降到每小时只能熨烫12到15件上衣，所以在一周结束时，他能得到的收入大概不超过280美元，同时也并没有比工作繁忙时更早一点回家。

杰克跟沃特谈了好几次，尽管沃特每次都承诺更加努力地工作，但杰克后来很清楚地看到，无论如何，沃特都能在每周中很轻松地赚到300美元。杰克还感觉到，沃特需要养家糊口，不管店里繁忙还是清闲，他都并不想让自己赚到的钱低于他的“目标”工资。问题在于，沃特每天从事熨烫工作的时间越长，则蒸汽锅炉和压缩机就不得不在更长的时间里保持马力，仅燃料费都要上涨到每小时6美元的水平。由于燃料费用降低了总利润，所以杰克需要找到某种方法，从而在不解雇沃特的情况下解决这个问题。

杰克的解决方法是，告诉沃特自己不再对他支付每小时8美元的工资，从今以后，沃特每熨烫一件衣服，将会得到0.33美元。杰克想，在这种情况下，只要沃特熨烫一件衣服的报酬为0.33美元，那么，只要他每小时能够熨25件衣服，他的工资实际上就会出现小幅度上涨。由于他每小时熨烫更多件衣服，因此，洗衣店就能早一点关掉机器。

总的来说，这个实验运行良好。沃特现在一般每小时能够熨烫25到30件衣服。他能够下班更早了，并且由于薪酬水平出现了小幅度上升，所以他也能挣到目标工资了。但是也出现了两个问题。一是沃特的工作质量有所下降，二是洗衣店的管理人员不得不每小时花1到2分钟的时间来检查沃特在那一个小时的时间里熨烫了多少件衣服。除此之外，杰克非常满意这项奖励计划的实施效果，他在考虑是否能够将这项计划推广到其他的员工和其他洗衣店里。

思考问题：

1、这项计划应该推广到其他洗衣店中的熨衣工们身上吗？

2、其他类型的员工（污渍清洁员和柜台员工）也应该实行类似的奖励计划吗？为什么

应当或不应当？如果要实行，具体应当如何实行？

将战略转化为人力资源政策和实践案例：巴黎酒店

巴黎酒店的竞争战略是：“通过卓越的客户服务将自己与同行区别开来，以吸引客人延长入住时间，提高客户再次入住比率，从而提高酒店的收入和利润水平。”酒店人力资源经理莉萨·克鲁兹现在必须制订和实施职能性的人力资源管理政策和活动，通过帮助酒店获得战略所需的员工行为和胜任素质来支持酒店的这一竞争战略。

在薪酬方面，莉萨·克鲁兹最关心的是巴黎酒店的薪酬计划并没有把薪酬与绩效有效地联系起来。由于巴黎酒店的薪酬过去不具有外部竞争力，所以现在的管理人员倾向于实行一次全面的普遍加薪。这家意味着业绩良好的员工所得到的薪酬涨幅与业绩较差的员工是一样的。同样，巴黎酒店也没有任何一种奖金或奖励计划关注把员工的绩效与跟战略有关的一些员工能力和行为——其中包括友好地跟客户打招呼、提供快速的入住与结账服务等等——联系起来。

基于他们的分析，莉萨·克鲁兹和首席财务官得出了这样一个结论：无论从哪个角度来说，公司现行的奖励计划都是完全不合适的。员工的绩效加薪或奖励薪酬根本就没有与员工的绩效有效地联系起来，因为管理人员的绩效薪酬是由董事会授予的，所以只有不到5%的员工（仅限于管理人员）符合领取奖励薪酬的条件。并且，低绩效和高绩效员工所获得的激奖励薪酬也相差不到2%。通过阅读行业研究资料，莉萨意识到，在高绩效公司中，至少有80%的员工都有机会获得与其绩效相关的加薪或者奖励薪酬；同时，她还意识到，在一家高效运作的公司中，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到5%或6%。首席财务官批准莉萨为巴黎酒店员工设计一个新的以战略为导向的奖励计划。他们的总体目标是设计一个适用于公司全体员工的薪酬奖励计划。

对于新型奖励计划必须达到的标准，莉萨和首席财务官提出了三条明确的要求。第一，巴黎酒店中至少应当有90%的员工（或者全部员工）符合得到绩效加薪或奖励薪酬的条件，并且绩效加薪或奖励薪酬与员工的业绩要有关系。第二，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到10%。第三，新的奖励计划必须包括特殊奖金和评价机制，并且它们应该能够将员工在各类职位上的行为与跟战略相关的员工能力和行为联系起来。例如，前台服务人员的报酬可以部分地取决于他们为顾客登记入住与结账时的友好态度及速度；对客房清洁工的评估与奖励可以部分地取决于客房清洁的损耗状况等。

问题：

1、讨论一下你对莉萨和首席财务官为新的奖励计划设定的那些可衡量标准的看法。

2、举出你所知道的巴黎酒店的战略目标，为下面的员工列出三到四项你想要激励的具

体行为：前台服务人员、酒店管理人员、门童和客房经理。

3、请为巴黎酒店的管理人员设计出一整套奖励计划（包括所有的长期和短期奖励计

划）。