管理者修为
管理者修为
管理是指在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。这一过程的灵活与智慧，需要管理者不断的实践与修炼。
一、要有良好的个人素养
1.谈吐得当，善于沟通。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养，睿智的谈吐也是沟通的基础，在团队管理中，沟通就好比人的血脉在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管栓塞，最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼神、表情等。有时，一个眼神，一个动作都会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。
2.思维敏捷，思路清晰。思维敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思路清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，做出判断，使问题迎刃而解。
3.内心阳光，身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，积极的心态和健康的体魄是保证。身心健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。
4.团结合作，勇往直前。不要以为当领导就是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的
技术型管理者的自我成长之路 试题答案
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列选项中，对于“技优则管”这一概念描述错误的是：√ A这是技术专才成长的重要途径 B说明所有管理者都有技术专长 C这是许多企业为技术专才架设的晋升通道 D掌握核心技术的高级技术人才事实上已经参与了管理 正确答案：B 2. 下列选项不属于专业人员特质的是：√ A完成任务 B非黑即白 C关心过程 D发散思维 正确答案：D 3. 某些思维模式会阻碍技术型管理者完成角色转变，这些思维模式不包括：√ A追求完美 B强将手下无弱兵 C工作细致 D亲力亲为 正确答案：C 4. 企业管理中“强将手下出弱兵”现象产生的原因很多，但其中不包括：√ A管理者过于强势
B管理者不会授权 C管理者习惯大包大揽 D管理者过于关注细节 正确答案：D 5. 下列选项中有一项不属于技术型管理者应当发扬的优势，它是：√ A以始为终 B用数据说话 C技术专长 D缜密思维 正确答案：A 6. 企业发展到最高阶段，就会表现为（）的竞争。√ A原料 B品牌 C资本 D技术 正确答案：B 7. 企业管理各项功能都是为了一个最终目的，这个目的是：√ A企业利润的增加 B企业目标的实现 C企业效益的提高 D企业员工的幸福 正确答案：B 8. 激励员工，解决员工之间的冲突属于企业管理的（）功能。× A控制
B计划 C领导 D协调 正确答案：C 9. 企业的管理功能在企业的各个管理层次都有体现，这些管理层不包括：√ A底层任务层 B基层执行层 C中层管理层 D高层决策层 正确答案：A 10. 企业的（）管理被称为是企业的基本功，是建构执行力的基础。√ A人事 B量化 C基础 D绩效 正确答案：C 11. 绩效目标的决策者一般由（）来担任。√ A绩效目标的制订者 B绩效项目的主要负责人 C绩效达成者的直接上级 D绩效达成者两级以上的上级 正确答案：D 12. 下列选项中，属于执行过程中文化层面的因素的是：√ A流程的优化
技术型管理者的自我成长之路
技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加
当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小
从技术骨干到管理者策略
从技术骨干到管理者策略 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。 但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？ 转岗的困难 审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。 技术人员转为管理人员存在的困难 思维模式 ?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 ?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 ?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 ?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 ?更加注重在专业领域纵深的发展 ?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少 首先，局限的专业思维模式。 作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么
进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 其次，亲力亲为的工作习惯。 工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 第三，单一的能力培养偏向性。 技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 转岗的优势 尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的： 第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。 第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。 因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。
技术型管理者的自我成长之路
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术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS抓大放小 一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要
管理者应具备的能力和技能
管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能
什么是管理者
管理者 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威 不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成， 各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
技术型管理者的自我突破之路试题及答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！ 单选题 正确 1.下列选项中，对于效率与效能的含义与关系描述错误的是：D 1 A 效率追求的是以最小投入获得最大产出 2 B 效能是效率加上达成目标的能力 3 C 效能是比效率更高层次的要求 4 D 企业提高效率就能够提升效能 正确 2.对于不重要的会议、接听电话等日常事务性的工作，管理者的处置方法应当是：B 5 A 亲自解决 6 B 授权给下属 7 C 搁置不做 8 D 善于取舍 正确 3.办公室5S管理可以提升时间利用效能，下列选项不属于办公室5S管理的是：B 9 A 将档案排列整齐 10 B 不接待任何访客 11 C 将所有数据备份 12 D 将物品有序摆放 正确 4.下列选项中，不属于高效时间管理方法的是：D 13 A 明确的量化目标 14 B 方向大于效率 15 C 做事情设定期限 16 D 提高工作薪酬 正确 5.管理工作时间可以遵循40/30/30法则，对这一法则描述错误的选项是：C
17 A 40%的时间用于完成计划内的工作 18 B 30%的时间可以为未来规划而努力 19 C 30%的时间用来调整身心与个人娱乐 20 D 30%的时间完成革新性、突破性的工作 错误 6.帕金森定律告诉我们，为了提高工作效率，正确的做法是：D 21 A 安排充裕的工作时间 22 B 精简部门的人员 23 C 满足员工的要求 24 D 创造舒适的氛围 正确 7.技术专才和知识型员工要想提高效率，应当着重克服的是：C 25 A 实用主义 26 B 形式主义 27 C 完美主义 28 D 个人主义 正确 8.技术型管理者在分析员工与工作任务是否匹配时，应当考虑的因素不包括员工的：A 29 A 道德条件 30 B 技能条件 31 C 意愿条件 32 D 知识条件 正确 9.技术型管理者要重点关注团队中的“管理例外”，下列选项对于这一概念描述正确的是：B 33 A 指的是团队中的优秀员工 34 B 指的是团队中的低效能瓶颈 35 C 指的是团队可能发生的突发事件 36 D 指的是团队的优势环节 正确 10.对于企业团队的管理者而言，真正应该鼓励的对象是：C 37 A 核心人物
技术型管理者自我成长之路
技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质
技术型管理者的自我突破之路
技术型管理者的自我突破之路 一、技术型管理者转变的三个维度 技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示： 1.从个人效能到团队效能 技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。 效率与效能 技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别： 效率。通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。 效能。效能指的是效率加上达成目标的能力。企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。 时间管理的“四象限”工作法 所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。如表2所示： 重要而紧急的工作。重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。 重要而不紧急的工作。重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。 不重要而紧急的工作。实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。
不重要又不紧急的工作。不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。 高效时间管理方法 办公室5S管理。办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要备份，以防数据丢失等。 【案例】 站着开的会议 佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。每次开会时，公司从上到下所有人都只能扶着桌子发言，时间稍 长就感觉很累，所以会议总是很快就结束了，有效避免垃圾信息传递。 与此类似，世界产销量第一的丰田汽车公司的会议室也是如此，即使是最高级别的会议，高级主管们也只能站着听总裁讲话。此外还有快餐巨头麦当劳，为了加 快顾客流动速度，麦当劳把椅子做得很不舒服，甚至靠背有点前倾，就是为了防止 人们坐下就不愿起来。 对比这些站着的会议室，国内某些机关和企业的会议室可谓豪华舒适，与会者往往在老板椅里一坐就是半天，会议开得又长又慢，效率极低。提高会议效率，不妨先从撤掉椅子开始。 明确的量化目标。团队在做任何事情之前，必须有一个明确的目标，然后再朝着这个目标前进，所有工作都是为了达成这个目标，这样就能做到高效利用时间。 方向大于效率。企业不能只追求机器开得足、原料用得多，还要有明确的方向，否则就像一个盲目前行的人一样，如果方向错了，就会南辕北辙，跑得越快就离目标越远。 做事情设定期限。如果做事情不设定最后完成期限，就很容易产生前松后紧的心理，造成时间的浪费。 遵循40/30/30法则。每天的工作时间可以按照40︰30︰30的比例分配，40%的时间是被动的，要按照计划和要求完成工作；30%的时间是主动的，目的是把工作做得更好和个人的未来规划；30%的时间用于做一些突破性和革新性的工作。这样一来，工作效能就能比其他人提高许多。 帕金森定律。所谓帕金森定律，是指在一个团队中，如果领导者无能，总是完不成目标，此时有三种选择：一是辞职走人，二是找一个能力强的人来帮忙，三是找一个比自己更差的人来帮忙。在这种情况下，人们总是选择第三种做法。而新来的人又面临同样的情况，然后做出同样的选择……最终结果是所有人的能力都越来越差。可见，当人对自己过于姑息，给自己过于宽松的条件后，能力就会被逐步稀释。 【案例】 写信的老太太 有一位老太太希望给100个人写信，她估计了一下，自己平时写一封信要10分钟，因此这100封信共需要1000分钟，但是为了时间宽松一点，她给自己设定 的时间是1500分钟，觉得时间肯定够用了。 于是，老太太就开始写信，由于觉得时间很宽松，她就慢慢悠悠地写，写完了再不慌不忙地叠好、放进信封、贴好邮票。最后的结果是，1500分钟过去了，老 太太依然没有写完。
技术型人才如何快速有效做好管理者
技术型人才如何快速有效做好管理者 导语 医院在逐步发展的过程中，会逐渐形成自己的经营管理理念和医院文化，医院员工在医院中的长期熏陶下，有良好技术专业背景的人才就会与医院达成一种共识，——认同医院的理念和文化。因此，这一类的技术型人才很自然地就会成为医院内部重点培养的对象，也就是我们医院队伍中的“第二梯队”。从技术型转型为管理型，我们的“第二梯队”又能否胜任呢？ 医院在发展过程中，规模会不断的扩大，经营模式也会从一元化经营向多元化经营转变，那么医院相对应的后备人才也就需要不断的进行扩充了，这种情况下，许多的优秀技术型人才就会很自然地进入管理团队。 一方面，大部分医院会给优秀的技术型人才创建一条从技术到管理的绿色通道；另一方面，掌握医院核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了医院的经营绩效和发展，这种影响力的表现也是管理的一种，因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于医院的优秀技术型人才而言，“技优则管”是其成长的一条必经之路。 技术型管理者看待问题的角度 优秀的技术型人才尽管有着深厚的专业知识，但是进入管理层之后，工作的出发点、目标和视角等等，都会大不一样。比如说： 1、专业人员的工作是独立完成任务，而站在管理者的角度就是带领团队完成任 务的问题了。
2、专业人员关心的是过程，而管理者关心的则是结果，过程怎么样不是最重要 的，最重要的是完成的结果怎么样。 3、专业人员只是专注于技术上的问题，而管理者专注的则是管理上的艺术问题。 4、专业人员是收敛思维的，而我们管理者则需要进行思维的发散与延展。 ··· ··· 阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式 1、追求完美 技术型人才成为管理者之后，关注的重点会过度的偏向于技术上的细节问题，追求完美，最后却是“丢了西瓜，捡了芝麻”。正如人们经常说的，没有更好，只有最好，但是作为管理者来说，这种舍本逐末的行径，只会让结果适得其反。 2、重技术轻管理 作为技术型人才出身的管理者，在关注医院出现的管理问题和现象时，往往会把注意力不自觉的转移到技术层面上。之所以会这样，一是因为技术层面是自己的专长，发现的一些问题自己比较有发言权，所以就会习惯性地运用技术型思维看待医院管理上的问题；第二个则是因为管理并非自己擅长的方面，能回避就尽量回避。很显然这种把管理层面的问题往技术层面引导，往往解决不了管理上实际存在的问题。 3、亲力亲为 技术型管理者在转换身份之前，什么事情都是自己解决的，而转换了身份之后，也因为自己的习惯，什么事情都亲力亲为，对于属下员工的工作任务大包大揽。
光华技术型管理者如何做到授权赋能课程
技术型管理者如何做到授权赋能 一、授权赋能的三大基础 授权赋能的三大基础如表1所示： 表1 授权赋能的三大基础 三大基础主要内容 管理基础企业具有明确的核心价值观员工认同企业的核心价值企业有彼此认同的成熟团队 制度基础通畅的工作流程完善的部门使命 权力基础 区分财权、人事权、事项权区分提报权、审核权、核准权形成完整的权力系统 1.管理基础 管理基础，指的是一个成熟的企业应该具备明确的核心价值观，全体员工对企业的核心价值和经营理念高度认同，有一支彼此认同的团队，这样的团队就可以授权。 2.制度基础 制度基础，指的是企业要有通畅的工作流程和完善的部门使命。这也就是通常所说的基础性管理，只有做好基础性管理，使得企业的流程、组织、制度、表单等科学齐全，才能够为授权奠定良好的基础。 3.权力基础 权力基础，指的是企业要明确各个层级的管理者的权力和如何运用各自的权力。 三种不同的权力 企业的权力大致可以分为三种，即财权、人事权和事项权。 财权。即某一层级、某一部门的主管，有多少资金可以支配，可以动用的资金数额是多少。 人事权。即某一层级的主管对部下进行绩效考核、晋升、评估、批假以及招聘新员工等
人事方面的权力。 事项权。即某一层级主管对本组织内开展业务和行使职能的权力，比如召开新品发布会、设立新的办事处，等等。 权力的三个层次 财权、人事权和事项权，在企业的不同层级有着不同的分配和运用，总经理、厂长等高层主管，总监、经理等中层管理者以及主管、组长等基层管理者，都有着不同层次的权力。 提报权。比如，基层主管可以核准部下的请假权限是一天，当部下请假期限超过一天后，基层主管就不能决定，但可以向上级经理提报，这就是提报权。 审核权。比如，某位员工请假的期限是15天，基层主管将请假单提报给经理，但经理仍不具备15天的核决权限，此时经理就需要对此进行审核，然后交由高层决定。在这一环节中，经理行使的就是审核权。 核准权。核准权指的是管理者直接批准某个事项的权力。 财权、人事权、事项权，提报权、审核权、核准权，在企业的高层、中层、基层各个级别中，以及在人力资源、财务、设备、品质、研发等不同部门和职别中，都要有清晰的规定。上述各类权力共同组成企业的核决权限，也就是企业的权力系统。 要点提示 如何正确理解授权赋能的权力基础： ①区分三种不同的权力：财权、人事权、事项权； ②明确权力的三个层次：提报权、审核权、核准权； ③企业必须有清晰完善的权力系统； ④企业赋予管理者的权力和职责必须统一。 作为管理者，要明确自身的职责和权力，权责必须统一。只有权力和职责统一，管理者才能够在行使职能的过程中授权。如果企业管理混乱、权责不统一，管理者只承担责任，上级却没有赋予其相应的权力，自然就无法授权。 二、授权的三项要素
技术型管理者的自我成长之路
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加 当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；
技术型管理者的思维
技术型管理者的思维 技术管理者在工作中多少都会遭遇这样的问题：工作汇报无亮点， 项目申请被驳回，费用预算被压缩，资源调配困难。举个例子，作为公司CTO深知某个进口产品的配置更高，性能更好，但把采购清单递上去后却 迟迟收不到肯定的回复，这是哪个环节出了问题，成本问题？技术问题？ 政治问题？ 从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技 术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理 者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。 第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个 人角色5由个人成功向组织成功转变。在这之前华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。认识上的转变应该由只管自己转向大家进步； 第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目 标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后， 应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由
于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性； 第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，作为领导应该提高决策判断能力，能够对下属提供正确的技术指导。 模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蛻变到优秀技术型管理者的更是不多。 存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。 我们经常尖注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略
从技术走向管理--答案
泰州市从技术走向管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。 A．自我发展B．创造性人格C．自我激励 2.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。 A．管理效率的高低B．学习效率C．领导力 3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施B．指导C．组织 4.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 A．战略管理B．合作管理C．高层管理 5.当技术骨干被提升到管理岗位以后，他将面临角色定位、（）工作方法和技能的一系列转变和提升 A．高升B．思维模式C．管理 6.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 A．1B．2C．3D．4 7.不同的组织在不同的情况下，分层负责的方式可能不同，分层负责的原则及技巧包括：承担风险、充分信任，责任明确、（） A．适当监督，有效检查B．承担责任C．规避风险 8.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20%B．30%70%C．20%80%D．70%30% 9.从技术岗走向管理岗，其实质是经历了（）“被人管，管自己，管别人”三步曲。 A．管别人、管自己、被人管B．管自己、被人管、管别人C．被人管、管自己、管别人 10.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机 11.技术型管理者必须提升的（）点个性要素 A．5B．6C．4D．3 12.现代领导学认为，（）是领导艺术的集中体现。 A．有效沟通B．人格魅力C．幽默 13.着名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 A．“我是谁”和“我们是谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来” 14.必备知识族胜任力要素定义及表现行为理论知识与专业知识、环境知识、（）A．组织知识B．管理知识C．创新知识
技术型管理者的自我突破之路-答案
单选题 1.时间管理的“四象限”工作法将所有工作分为四种，其中不包括的是：回答：正确 1. A 重要而轻松的工作 2. B 重要而紧急的工作 3. C 重要而不紧急的工作 4. D 不重要而紧急的工作 2.对于不重要的会议、接听电话等日常事务性的工作，管理者的处置方法应当是：回答：正确 1. A 亲自解决 2. B 授权给下属 3. C 搁置不做 4. D 善于取舍 3.办公室5S管理可以提升时间利用效能，下列选项不属于办公室5S管理的是：回答：正确 1. A 将档案排列整齐 2. B 不接待任何访客 3. C 将所有数据备份 4. D 将物品有序摆放 4.管理工作时间可以遵循40/30/30法则，对这一法则描述错误的选项是：回答：正确 1. A 40%的时间用于完成计划内的工作 2. B 30%的时间可以为未来规划而努力 3. C 30%的时间用来调整身心与个人娱乐 4. D 30%的时间完成革新性、突破性的工作 5.帕金森定律告诉我们，为了提高工作效率，正确的做法是：回答：错误
1. A 安排充裕的工作时间 2. B 精简部门的人员 3. C 满足员工的要求 4. D 创造舒适的氛围 6.技术型管理者在分析员工与工作任务是否匹配时，应当考虑的因素不包括员工的：回答：正确 1. A 道德条件 2. B 技能条件 3. C 意愿条件 4. D 知识条件 7.管理者将员工调离工作岗位之前，应当与员工做好沟通，下列选项与此不一致的做法是：回答：正确 1. A 让员工产生从事新工作的意愿 2. B 直接告诉员工调岗决定 3. C 了解员工的期望值 4. D 打消员工的疑虑和压力 8.技术型管理者要重点关注团队中的“管理例外”，下列选项对于这一概念描述正确的是：回答：正确 1. A 指的是团队中的优秀员工 2. B 指的是团队中的低效能瓶颈 3. C 指的是团队可能发生的突发事件 4. D 指的是团队的优势环节 9.对于企业团队的管理者而言，真正应该鼓励的对象是：回答：正确 1. A 核心人物 2. B 技术专才
技术型管理者如何培育部属
技术型管理者如何培育部属 单选题 1. 技术性管理者作为教练，其自身最大的价值在于：√ A提高企业的技术水平 B协助员工提升业绩 C完善企业管理体系 D增强团队的凝聚力 正确答案： B 2. 下列选项中，对于教练指导的本质描述不准确的是：√ A塑造让被指导对象有所发现的环境 B帮助被指导对象加工处理自己的经验 C告诉被指导者如何去做一些事情 D促使被指导者形成灵活运用的能力 正确答案： C 3. 教练在对部属进行工作指导前，应当明确部属是否允许教练来指导自己，也就是要拥有一个：√ A客观环境 B情感交流 C教练空间 D相互信任 正确答案： C 4. 教练技术的四大技巧分别是聆听、发问、区分和（）。√ A计划 B统筹 C整合
D回应 正确答案： D 5. 教练要善于倾听被指导对象的描述，下列选项最不必要做到的是：√ A听清每个字句 B了解其目标和位置 C听出其中的真相 D准确接收其中信息 正确答案： A 6. 发问有很强的技巧性，教练通过发问主要获得三方面的情况，其中不包括：√ A帮助对方挖掘自我盲点 B给对方制订行动计划 C帮助对方找到问题根源 D提高对方的自我洞察力 正确答案： B 7. 教练技术的四大步骤分别是（）、反映真相、谦善心态和制订计划。√ A查找源头 B寻求共识 C理清目标 D明确原因 正确答案： C 8. 谦善心态是教练技术的关键一环，对其含义描述不正确的是：√ A要安分守己 B要积极向上 C要追求更好
D要勇于改善 正确答案： A 9. 下列选项中，对于核心胜任力描述错误的是：√ A是针对组织层面而言的 B针对的是企业核心竞争力 C具备核心胜任力并不代表能打造核心竞争力 D表现为人无我有和率先求变 正确答案： C 10. 下列选项中，不属于通用胜任力的是：√ A员工培训能力 B人力资源能力 C技术研发能力 D问题改善能力 正确答案： A 11. 通常而言，“眼高手低”的员工处于能力意愿发展的（）阶段。√ A独立自主的完成者 B有能力但谨慎的执行者 C憧憬幻灭的学习者 D热情高涨的初学者 正确答案： D 12. 对于处于憧憬幻灭的学习者阶段的员工，描述正确的是：√ A工作意愿很强烈 B能力开始逐步上升 C非常容易陷入沮丧状态
浅谈技术型管理者的成长修炼
浅谈技术型管理者的成长修炼 作者：李宪磊 提到技术、技能工人，大家很容易想到目前最流行的一个词——工匠精神。自2016年《政府工作报告》中李克强总理提出“工匠精神”之后，大家对技术型人才的成长又多了一个职业精神评判标准。 那么，究竟什么是工匠精神呢？工匠精神其实是特指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程，工匠们对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求，因此，许多具备了“工匠精神”的企业往往被誉为行业里的奢侈品牌，这也使得“工匠精神”在当今企业管理中有着重要的学习价值。 工匠精神既然是一种精神理念，当然需要传承和发扬光大。作为工匠的前身——技术工人，在成长的过程中自然会涉及角色的转变，比如要通过言传身教、通过师带徒、通过授权等多种方式培养下一代接班人和技术能手等，这个过程中，我们的技术工人伴随着企业发展需要也会逐步实现角色转变，逐步成长为技术型管理者。 那么，技术型管理者如何才能更好的实现角色转变呢，这里笔者结合自身的实践经验，针对技术型管理者的成长修炼，整理出如下八种常见误区，希望技术型管理者能够引以
为戒，少走弯路，快速成长为企业的技术领航人，为企业发展提供品牌积淀支撑。 首先，摆脱不了路径依赖的惯性思维，凡事亲力亲为，无法锁定责任归属。这是技术型管理者早期最容易犯的错误之一。作为技术型管理者，因为自己的技术功底扎实，常常看不惯或者看不上下属的行为和做事方法，甚至经常有自己亲自干的冲动，又或者遇到下属的“问答题”就积极主动的想办法、做尝试，这样既“累”坏了自己，又得不到员工的认可。所以，作为技术型管理者，我们面对下属习以为常的“问答题”，甚至各种各样的借口、抱怨，一定要摆脱路径依赖的惯性思维。要锁定责任归属，要让下属明确当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好的。这样才能集中精力做好管理工作。 第二，常把工作任务本身当成最终的目标成果。众所周知，如果一个重要领域没有设定目标，这个领域的工作很容易被忽视。而且，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人或者每个细节的工作。就像我们因出差去A地需要购买火车票一样，购买火车票仅仅是一个任务而已，我们的目标是要去A地，如果火车票紧张，我们可以通过购买飞机票、汽车票甚至骑行等方式也能够到达A地，买火车票仅仅是解决问题的方法之一。所以，目标导向是取得成功的保证。