联邦快递中国布阵
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深圳商报/2001年/09月/25日/第B03版/
商海风云
联邦快递中国布阵
本报记者 鲁军
本报讯有统计数据显示,全球最大的航空速递运输企业联邦快递,服务网络已覆盖中国190多个城市。今年以来,联邦快递不仅在上海、北京、深圳等重要城市排兵布阵,而且从长江三角洲到珠江三角洲一路长驱直入,在杭州、南京、宁波、东莞等地广设据点,建立起了遍布全中国的快件处理中心。
深圳是战略要地
!中国是联邦快递实施全球战略的最关键市场,以广东为重点的华南市场是联邦快递开展中国业务的重要地区,毗邻香港、背倚珠三角的深圳则是华南地区的重中之重!?不久前,联邦快递中国及太平洋地区副总裁陈嘉良在接受记者采访时如是强调。
联邦快递对中国市场的拓展始于1984年。1998年,该公司成为全球第一家拥有往来中国航权的国际货运航空公司。有关调查报告显示,该公司已取得中国速递市场10% ~15%的市场份额,并且这一份额还在迅速提升中。
而这家全球最大速递企业与深圳结缘,则在1999年。这年11月,联邦快递率先在深圳机场开辟了每周5个班次的全货班机,通过深圳至日本以及苏比克与其全球速递网络相连。一年之后,联邦快递又推出了!亚洲一日达?以及!北美一日达?服务,深、穗、京、沪等地客户,今天交寄的货物,第二天便可到达北美和亚洲。
事实上,早在联邦快递进驻深圳以前,就有天虎捷运、敦豪快递等知名企业先行一步。然而,凭借良好的信誉和遍布全球的服务网络,联邦快递在深圳的业务年年进步。自199 9年11月深圳快件处理中心正式启用,联邦快递在深圳机场开设的国际货运航班将中国与世界210多个国家和地区相连,去年,其国际航空货量和收入显著提高,增幅均超过20 %。
深圳是华南地区经济发展最快的城市之一,无疑也是当前中国发展国际航空货运最为成熟的地区之一。在这里,海鲜、电子产品、印刷品、服装、生物制品等几大类已成为本地最稳定的航空货源。更为重要的是,深圳航空货运还不断向四周辐射,如东莞、中山、顺德等地电子厂家云集,为国际速递业提供了良好的货源保证。
业内人士同时看好的还有深圳优良的城市配套环境,四通八达的高速公路网络,以及国内一流的机场硬件设施。正因为如此,深圳机场的快件监管中心已经实现电子清关、电脑分货和货物全程适时跟踪,成为目前惟一一家国际速递企业在中国拥有的快件处理专区。
科技及决胜市场之利器
联邦快递在中国市场的全速推进,得益于其强劲的科技研发体系。而这一点,正是国内
速递业界目前最薄弱的环节。
据联邦快递国际业务执行副总裁邓博华介绍,联邦快递在其未来的五大国际战略中,科技是最重要的一项。目前,联邦快递每年在科技方面的投入超过10亿美元,从事科技开发、研究的人员则有6000多人。他同时指出:科技不仅为企业可持续发展提供动力,更重要的是能提高快件转运速度。
在联邦快递的科技研发中,很大一部分是电子商务。从1996年开始,联邦快递就开展了网上寄件服务,发展至今,每天约有20万个快件通过网络完成投递交易。去年,联邦快递在中国发布了其最新的网上货件处理系统,该系统已有12种语言在19个国家使用,包括了200多种进出口文件的规则、解释,其中,仅涉及中美贸易的相关文件就达50多种。客户可以自行编制并可通过网络通知速递员上门收件。目前,电子商务交易量年均增长100%。
邓博华在接受记者采访时指出,中国市场潜力巨大,目前国内也有许多速递企业,但亟需产业化。中国入世在即,挟强大科技威力、具备完善科技体系的联邦快递,将会有更多机会大举进入。
速递巨头要打人才战
据预测,未来10~20年,全球航空货运将增长6%~7%,但快递业的增长是航空货运业的2倍,即12%~14%,而中国则会在此基础上再翻一番,成为全球增长最快的地区。
目前,国内速递业已是狼烟四起。尽管目前E M S在国内市场仍是!老大?,但有关数据显示,其市场份额已由早先时的97%跌至40%左右。而从1995年起,联邦快递、U P S、D H L、T N T等四大国际速递巨头在国内的营业额增长率都保持在20%以上。目前联邦快递拥有最多的进出中国的航班,每周达到11个班次,比其竞争对手U P S(联合包裹公司)多出一倍。同时,其航班网络和服务时间均能为客户提供隔日速递服务。
既然早已看好中国市场,那么联邦快递又有哪些未来战略呢?陈嘉良坦言,在中国未来的发展和成长策略重心之一,就是对国内本土人才的培养。他说,联邦快递虽然拥有600多架飞机,但最关键的还是在人,他们每年将寻找15位左右的优秀员工,送去美国培训,从而使联邦快递在未来5年内将要增加的100个国内城市里,都有熟悉本土情况的优秀的员工能够迅速开拓市场。
业内人士指出,中国入世后,国际快递业在中国的竞争将更加激烈。但对整个行业来说,只有竞争才能把市场做大,才能让客户享受到更好的服务,也才能使整个行业迅速发展。目前,已有美西北、联合航空等公司已申请直飞中国更多的航班。
显然,屯兵中国的联邦快递对入世后的中国市场充满期待。而业内人士认为,在国内速递企业大叫!狼来了?的同时,全球速递巨子却正在悄然改变着这一行业的服务质量、技术和观念。而这无论是对国内企业,还是对整个中国,都是极其有利的。
FedEx的中国经营之道
解读FedEx在中国的经营之道 随着中国加入WTO后，国际物流企业加快了在中国的发展，而像FedEx (美国联邦快递)、UPS（美国联合包裹）这样的物流业巨头，则在之前就已经悄悄地完成了在中国的战略部署。有数字表明，目前国内速递市场，中国邮政的EMS市场占有率为40%，DHL占30%，UPS占10%，FedEx占10%，其他占10%.从1995年起，FedEx、UPS、DHL等国际速递巨头在国内营业额增长率都保持在20%以上。这些跨国物流企业在中国的经营，一定程度上对中国的物流企业的发展起到极大的推动作用。 联邦快递（FedEx）在中国的解决方案给中国的物流从业者带来了现代物流运作的启示。 1、创导一体化物流服务 按照物流服务发展的四个阶段，中国的五路企业指示处在第I、II、III阶段，第IV阶段才只是刚刚起步。基础物流的内容较为单纯，较少介入到服务企业的内部管理，服务的个性化特征不明显，通用性较强，专业化程度低，市场进入壁垒低，竞争异常激烈，经营者的利润很低；物流运作服务与物流管理强调个性化服务，提供专用运载工或适用于特定产品的仓储、包装服务，与外资抗衡的能力较差，一体化物流服务则是根据客户需求，整合了客户的上游企业与下游企业及客户自身的生产经营流程，是一种附加值最高的物流服务。从中国的物流业整体来看，大部分的物流企业都只提供前三阶段的物流服务，能够提供第四阶段物流服务的企业是“凤毛麟角”。联邦快递（FedEx）作为全球最大的快递企业之一，在提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。 2、开创多式联运 物流业的发展已经引起中国各级领导、各级政府、各界人士的高度重视，并且再物流基础设施上进行了大量投资，建立了现代物流所需的快速通道，如高速公路、高等级的全国公路网络、快捷的城市运输通道、铁路、机场等。所有这些，为中国物流企业的发展打下坚实的基础，而通过对FedEx的学习，借鉴其多式联运的现代化物流模式，能够进一步促进政府完善其宏观调控职能，打破条块分割、地方保护等不利现代物流发展的局面，实现物流资源的共享，为中国物流企业创造一个公平、合理的发展环境提出新思路。 3、物流标准和规范化的示范 在中国，几乎各行各业都存在着条块分割，自成体系的现象，低于一个正在成长中的新兴产业——物流业而言，这种现象就显得更为显著。由于这现象的存在，使得物流环节的运输工具、承载设施和设备的标准与规范不统一，导致物流无效作业环节的增加，从而大大降低了物流速度、抬高了物流成本，进一步影响了物流效益、快速反应能力和竞争力。在对FedEx中国布局的研究后，可以依照FedEx的示范效应，建立和完善中国的五路标准和规范。 4、网点建设专家 表面上看来，FedEx在中国只有深圳、上海、北京的第五航权，而实际上，FedEx通过其中国的合作伙伴——大田集团，已经完成了以北京、上海，深圳为中心的中国物流网络布局。这样，FedEx实际上已经开通了中国京津、沪穗、深圳及周边城市客户投寄15格亚洲城市和美国、加拿大各个城市的“亚洲一日达”和“北美一日达”快递服务。 FedEx通过其FedEx Ship Manager、FedEx PowerShip、FedEx Shipping Assistant与全球100多万客户保持着密切的电子通信联系。同时，它能够结合空运、陆运及IT网络，为全球提供电子托运、及时包裹追踪及物流配送服务等，它所提供的“亚洲一日达“AsiaOne”“欧洲一日达EurOne”服务，在全球无人能及。这些先进的运作模式、管理理念及信息管理、在线系统正式中国物流企业所欠缺的，FedEx的进入，恰好为中国的物流企业提供了一个示范作用，从而打破中国物流企业建设发展“摸石头过河”的局面，缩短广大物流企业的
联邦快递在中国的OLI范式分析
联邦快递在华扩张的OLI范式分析 摘要：联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务, 堪称世界运输业的领头羊, 而其在中国近期的增长率更是为人瞩目。它于1984年进入中国，近20年来，联邦快递发展迅速，一年一个台阶，取得了骄人的业绩，创造了诸多世界之最：当初的每周两次变为现在每周有11个班机进出中国，是拥有直飞中国航班数目最多的国际快递公司。其市场拓展手段值得国内物流企业借鉴。本文以邓宁的OLI范式分析联邦快递在中国成功的原因。 关键字：联邦快递OLI范式物流 1.联邦快递在华扩张的背景资料 2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万镑，服务全世界378个机场。联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。 随着跨国公司国际直接投资活动广泛而深入的发展，国际直接投资的形成途径也不断变迁，跨国并购已经成为国际直接投资的最主要的形式之一。1999年，天津大田集团与世界规模最大的航空快递公司美国联邦快递公司合资，在北京组建了大田-联邦快递有限公司，合资公司每年的营业额都以30%以上的速度递增。到了2006年初，联邦快递以4亿美元现金收购大田集团拥有的另外50%的股份以及大田集团在中国的快递网络。联邦快递的这一并购举措，使其在中国的发展走上了一个新的台阶，巩固了其在中国的国际快递业的地位。 2.邓宁OLI范式的理论介绍 邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素：A.所有权优势（Ownership），即一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势；B.区位优势（Location）即一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势，C.市场内部化优势（Internalization）即为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。这就是所谓的OLI 模式。主要结论可以归纳为以下四个方面：一是跨国公司是市场不完全性的产物，市场不完全导致跨国公司拥有所有权特定优势，该优势是对外直接投资的必要条件。二是所有权优势还不足以说明企业对外直接投资的动因，还必须引入内部化优势才能说明
联邦快递分析,
联邦快递 ——优势及其领先中国企业原因的分析 一．关键字 联邦快递物流管理信息化 二．摘要 近年来，由于科技快速发展，对物流业的专业化，信息化，科技化，服
务化等各方面的要求越来越高，对企业形成了更大的挑战。联邦快递是世界物流业种的佼佼者，在物流方面拥有自己独特的理念与管理经验。本文仅以联邦快递的物流的策略与发展来分析其行业竞争的优势及中国企业 难以企及的原因。 三．公司简介 联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚力量。 联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达320亿美元。2012年财富世界500强排行榜第263位。 四．.联邦快递在行业竞争中的优势 联邦快递作为全球最具规模的快递公司，在全球拥有最大的市场份额， 经过研究，优势如下： （1）地缘优势 美国联邦快递总部位于美国，拥有最好的地理位置。美国作为世界的经济中心和金融中心，需要大量优质的快递服务来作为依托，联邦快递应运而生。大型公司有大量单证需要运往世界各地，联邦快递为运送单证提供了优质服务。由于有大量货物需要运送，就得到了大量的资金流，使得在航线上能获得更大拓展。（2）物流网络 它的客运网络和货运网络也有着一定的不同，使效率和效益共赢。客运网络在特殊情况下才能够采用中转分拨方式，使得效率得到提升，大多数用直航模式。相反，在货运网络中，只要形成一定规模就采用中转分拨模式 （3）管理系统 3.1 全球操作指挥中心 孟菲斯机场的客运航班量并不大, 但是这里却是连续16年全球货运吞吐量第一大机场, 联邦快递、UPS 和DHL 都在这里有业务, 而联邦快递超级转运中心的货运量, 贡献了孟菲斯国际机场90%以上的吞吐量, 联邦快递700 多架飞机都要通过这里向全球220 个国家和地区提供服务。而由于靠近孟菲斯就可以享受最晚的截件时间, 现在越来越多的客户开始把仓库放在孟菲斯转运中心附近。 3.2 超级运转中心 联邦快递一直以建立庞大的物流网络来应付各种全球化的冲击和竞争对手的步步紧逼。这也是它赖以生存和发展的基础。而且其“隔夜快递，使命必达”的理念也必须依托于不断拓展的物流服务网络。因此，在联邦快递的战略安排里，拓展全球物流网络一直被放在了首要位置。 3.3 员工管理 联邦快递实行P—S—P 的管理，即员工（people）—服务（service）—利润—（profit）的循环体系。根据这一理念，联邦快递在进行员工考察绩效时，会从员工表现，服务水准、利润评估三个方面考核员工的业绩，这些都清楚地界定了影响考绩的关键因素。
联邦快递与国内快递优劣势分析报告
联邦快递与国内快递优劣势分析报告 内容摘要：联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务, 堪称世界运输业的领头羊, 而其在中国近期的增长率更是为人瞩目。目前中国的快递业已经形成了以中国邮政为主体的国有快
递企业、十几年来迅速成长民营快递企业，还有外资快递企业相互竞争的格局。目前，我国的快递市场呈现出多元化竞争格局。在国有、民营、外资三大市场主体作用下，形成了国际快递、国内异地快递和同城快递三大市场板块。 关键字：联邦快递国内快递竞争优势市场有限 FedEx为快递运输公司，联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚力量。服务范围涵盖全球220多个国家与地区，出入全球375座机场，能于1至2天内提供直接到府递送服务，并且有保证准时、否则退费之承诺。全球总部设于美国田纳西州曼斐斯(Memphis, Tennessee)，而加拿大、欧洲、亚洲、拉丁美洲等地区总部分别位于安大略多伦多(Toronto, Ontario)、比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)、香港(Hong Kong)、佛罗里达州迈阿密(Miami, Florida)。全球有10座航空快递转运中心、894个快递营运点；29 座陆上货运转运中心、超过500座货运站；324个货运营运中心；1,500处Kinko’s 营运中心。 联邦快递的竞争优势： （1）地缘优势 联邦快递总部设在美国田纳西州孟菲斯，地理位置优越。田纳西州曼斐斯(Memphis, Tennessee)为其超级转运中心(SuperHub)，平均每分钟就会有约1.5架次的飞机降落。FedEx Trade Network作为美国最大的海关经纪商为国际贸易提供极大便利，此外还是提供方付费、顾问服务和交易技术等的一站式资源提供者。美国有先进的信息科学技术，专业的物流人才为联邦快递提供了先进的科学技术和优良素质的员工。其次，美国贸易发达，对快递的需求量越来越大，为联邦快递的发展提供了基础。 （2）物流网络 为顾客提供高效率整合式及客制化供应链解决方案。FedEx结合空运、陆运及IT网络，提供最佳物流与配送解决方案。FedEx供应链解决方案部门(FedEx Supply Chain Services)则拥有大约40座超过四百万平方英尺大小的仓库提供全球服务。并于全球主要城市间形成一广大物流配送中心(Logistics Distribution Center, LDC)，提供全年无休之物流解决方案，协助顾客节省仓储系统的固定成本投资，且能够迅速且透明地运送货件，另外，亦可透过FedEx的系统管理处理顾客订单，帮顾客规划最佳的全球物流路线与方案，进一步协助顾客简化与缩短货件在分销全球的流程。主要服务内容包括：提供货件维修运送服务，例如将
联邦快递的中国战略和启示
联邦快递的中国战略和启示 联邦国际快递位于美国田纳西州，是全球最具规模的国际快递速递运输公司之一，致力于提供快捷可靠的国际快递速递服务，前往全球220多个国家及地区。联邦国际快递运用覆盖全球的航空和陆运网络，确保分秒必争的货件可于指定日期和时间前迅速送达，并且设有“准时送达保证”。 FedEx（美国联邦快递）专门为全球客户及企业提供全面的运输、电子贸易和商业服务。国际快递FedEx年营业额达到360亿美元，旗下多家公司虽然彼此竞争，但全部归于享誉市场的“国际快递联邦快递”品牌下统一管理，致力于提供综合业务应用方案。FedEx国际快递屡次获选为全球最受推崇和信赖的雇主，旗下28万多名员工和承包商均以“绝对、正面”的态度，秉承最严格的安全、道德和专业标准，并且以满足客户和社区的需求为本。全球儿童安全网络。 随着中国加入WTO后，国际物流企业加快了在中国的发展，而像FedEx、UPS（美国联合包裹）这样的跨国速递业巨头，则在之前就已悄悄地完成了在中国的战略部署。有数字表明，在2004年的国内速递市场，中国邮政的EMS市场占有率为40%，DHL占30%，UPS占10%，FedEx占10%，其他占10%。从1995年起，FedEx、UPS、DHL等国际速递巨头在国内的营业额增长率都保持在20％以上，EMS的市场空间不断被蚕食。至今，FedEx的势力范围已经覆盖了中国200多个城市，是直飞中国各城市速递专线航班最多的国际速递公司。联邦快递的成功经验值得我们认真分析和借鉴。 一、联邦快递在中国的经营策略 1、获取直航权利 联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。相比较而言，敦豪、U P S、T N T 有所保守，仅与中国当地的货运企业（如中外运、扬子江快递等）合作，租用飞机运营。2008年1 0 月，联邦快递首家在华推出“亚洲一日达”和“北美一日达”服务，使客户享受到将货件运往亚洲、北美地区的翌日速递服务，成功建立了发达的营运网络。 2、与弱小企业联盟 与敦豪、U P S 与中外运的合作不同，联邦快递与中外运合同到期后不断变换合作对象——先与大通国际快递、后与中国大田集团合作，合作对象的实力一个比一个弱，显示出联邦快递想控股甚至想独资的意图，而2 0 0 3 年中国政府新出台的外资货运代理业务政策也为此提供了机遇。新政策允许外资货代和快递公司在中国的合资公司中可持有多数股权，最高可达7 5 ％。随着中国2005年完全开放快递市场后，跨国物流企业更多地采取了独资或购并国内物流企业作为进入我国市场的方式，目的是最大限度地谋求控股和独资。而联邦快递在2006年1月成功收购大田——联邦快递有限公司中的50%股权，从而将该合资企业转变为联邦快递独资公司；并收购大田集团目前用于开展国际快递业务的资产，以及大田集团位于国内89个地区的经营国内快递业务的资产。该协议的签订使联邦快递在中国拥有了自己的物流网络，成功打通中国市场。 3、质量保证 联邦快递有两个宏伟目标：每一次交流和交易都要达到百分之百的客户满意；处理每一个包裹都要百分之百的达到要求。除对客户投诉进行分类外，联邦快递每天都分别跟踪12个服务质量指标，以求从总体上衡量客户的满意度。不仅如此，2 0 0 2 年9 月，联邦快递向客户推出了“准时送达”承诺服务。服务条款规定，若托运时限超过承诺时间，经运费
联邦快递的跨国经营模式分析
目录 1 导论 (1) 1.1 研究的背景与意义 (1) 1.2 研究方法 (1) 1.3 研究思路及框架 (2) 2 相关理论基础 (3) 2.1经营模式及本土化的概念 (3) 2.2 联邦快递经营模式的演变 (3) 3 企业简介 (4) 3.1 联邦快递企业简介 (4) 3.2 联邦快递经营现状介绍 (5) 4 经营模式分析 (7) 4.1联邦快递经营本土化模式分析 (8) 4.1.1 文化习俗本土化 (8) 4.1.2 企业管理本土化 (8) 4.1.3 企业人才本土化 (8) 4.1.4 市场本土化 (9) 4.1.5 公共关系本土化 (9) 4.2 联邦快递经营本土化模式的优势 (10) 4.2.1 降低生产、运营成本 (10) 4.2.2 解决市场准入问题 (10) 4.2.3 进行全球资源的有效配置 (10) 5 联邦快递的成绩 (10) 5.1 联邦快递的优秀品牌力 (10) 5.2 联邦快递在中国的优秀业绩 (12) 6 对我国快递企业的启示 (13) 6.1对民营快递企业的启示 (13) 6.1.1 民营快递业要挖掘潜在市场，进行准确的市场定位 (13) 1
6.1.2 民营快递业要树立收益取决于诚信的理念 (14) 6.1.3 民营快递业要进一步发挥民营机制的优势 (14) 6.2 对中国邮政EMS的启示 (14) 6.2．1 健全相关法规与政策扶植相结合 (14) 6.2．2 制定符合中国邮政物流发展的阶段性发展战略 (14) 6.2.3 物流业务结构的调整和创新 (15) 6.2.4 积极推进资本运作 (15) 6.2.5 整合物流资源策略 (15) 7 结论 (16) 7.1 基本结论 (16) 7.2 局限性 (16) 7.3 进一步表态 (16) 致谢 (17) 参考文献 (18)
联邦快递中国运营策略
联邦快递中国运营策略 2006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而成为一家独资企业。事实上，从1999年7月，联邦快递与规模虽小，但灵活、效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司，联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略. 2003年可谓联邦快递发展史上遭遇最多挑战的一年。2003年2月，联邦快递在中国的主要对手敦豪速递（DHL）收购了中国最大货运公司中外运的股份，成为中外运最大的外资股东。不到两个月后，敦豪又宣布打算收购美国第三大快递公司“空中快递”（AirborneExpress）。联合包裹服务公司（UPS）则宣布与海南航空下属的扬子江快运达成协议，扩大其在华南的服务网络。 对于联邦快递的国际谋略而言，在快速增长、高度竞争的中国快递市场保持领导地位具有至关重要的意义。敦豪和联合包裹的举措究竟对联邦快递在中国的业务有何影响？联邦快递在这一日益复杂的市场应该采取什么样的对策？回顾这一系列问题以及联邦快递最后的收尾之笔，可以看出联邦快递在全球竞争层面上的抉择思路。 联邦快递中国运营策略 2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万镑，服务全世界378个机场。
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。 运营依靠自身的出色运营能力，联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。 到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳。在所有的快递公司中，联邦快递拥有最多的美中直飞货运航班。按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地位。” 市场营销联邦快递在中国采用了20世纪80年代它在欧洲成
联邦快递与DHL中国市场的战略布局.
联邦快递与DHL中国市场的战略布局 2005年7月13日，联邦快递亚太区总裁简力行和广东省机场管理集团公司总裁刘子静正式签约，联邦快递亚太区转运中心将在广州新白云机场落户。这标志着联邦快递全面启动中国市场，并对中国市场进行布局。面对联邦快递每年5－7个分公司的建设速度，DHL不得不提高了戒心，积极进行保卫战。当竞争对手摆脱掉政策的局限（合资限制），要把在成熟市场的经验完全复制到中国时，DHL37％的市场份额还远远不能让人感到安全。在中国市场上的国际快递业，联邦快递与DHL的竞争将随着政策的放开而全面升级。在联邦快递与DHL的竞争中，我们可以从以下几方面来看看各自的优势与不足，从而对其竞争格局有个理性判断。1、本土化优势与全球化优势目前DHL、联邦快递间的PK，争夺的只是政府的“偏爱”，谁拥有了政府关系，谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的政策优势将不再明显，竞争将从争夺政府的宠爱转向顾客的青睐。在中国市场的国际物流业中，中外运敦豪（DHL）公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长政府公关。 但随着我国物流业的开放，DHL相对于联邦快递而言，在全球化业务上总体上不具备优势，而国际物流是一个全球网络的系统竞争。作为具有全球化优势的企业向本土化的转变相对于具有本土化优势向全球化的转变而言，相对要容易些。这就是为什么即便37%的市场份额仍不足以支撑DHL的竞争的信心的原因。2、中外合资企业的优势与不足与联邦快递相比，DHL在中国的最大优势是他们遇到了一个很好的合作伙伴，最近DHL又与中外运续签了50年的合同，由此他们也成为合资的典范。这种合资的优势主要是体现在中国市场还没有完全开放情况下的政策优势，但随着市场的放开，这种优势将逐步丧失，而中外合资所产生的一些矛盾甚至可以将这种优势转化为劣势。对于许多跨国公司而言，合资只是一种被迫的选择。无论是汽车业还是金融业，他们更希望按照自己的传统与能力独立的在中国开展业务。当市场放开允许他们独立开展业务时，他们恨不得一脚将中方踹开。因此，从长远而言，独立的动作比起合资而言，也许更有效率。50%-50%的结构先天给合资企业带来的不稳定的后患。3、区域竞争优势联邦快递显然是想在华南区域建立根据地的优势，因为在长三角，DHL有多年积累下来的网络和市场占有率。我国经济以长三角和珠三角为龙头，代表两大发达的地区，其物流的业务量也是最大的。要想在中国市场上立住脚，联邦快递必须在这两个市场中至少一个建立竞争优势。联邦快递亚太区转运中心在广州新白云机场落户清楚的告诉了对手，对于珠三角市场，联邦快递势在必得。可以想象，华南将成为联邦快递与DHL 的“辽沈战役”。4、双方国际快递业务的优势与中国国际物流的发展趋势物流业务量的大小与贸易量成正比的。中美贸易显然是中国最重要的国际贸易。决定在中国国际快递市场的份额，关键是看谁能在最主要的贸易国的快递市场占有优势。从这一点而言，联邦快递具有绝对的优势。2000年联邦快递公司第一个推出“北美一日达”、“亚洲一日达”等业务，随后联邦快递陆续增加中美之间的直航航班。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。今年6月份的中美航权谈判结束以后，联邦快递已经申请到了每周23班班机，远远超过母公司在德国的DHL。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却
联邦快递的中国运营策略【VIP专享】
联邦快递的中国运营策略 发表日期：2007-12-04 人气：909 2006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而 成为一家独资企业。事实上，从1999年7月，联邦快递与规模虽小，但灵活、效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司，联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略。 2003年可谓联邦快递发展史上遭遇最多挑战的一年。2003年2月，联邦快递在中国的主要对手敦豪速递（DHL）收购了中国最大货运公司中外运的股份，成为中外运最大的外资股东。不到两个月后，敦豪又宣布打算收购美国第三大快递公司“空中快递”（AirborneExpress）。联合包裹服务公司（UPS）则宣布与海南航空下属的扬子江快运达成协议，扩大其在华南的服务网络。 对于联邦快递的国际谋略而言，在快速增长、高度竞争的中国快递市场保持领导地位具有至关重要的意义。敦豪和联合包裹的举措究竟对联邦快递在中国的业务有何影响？联邦快递在这一日益复杂的市场应该采取什么样的对策？回顾这一系列问题以及联邦快递最后的收尾之笔，可以看出联邦快递在全球竞争层面上的抉择思路。 联邦快递中国运营策略 2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万镑，服务全世界378个机场。 联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常 青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。 运营依靠自身的出色运营能力，联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。 到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳。在所有的快递公司中，联邦快递拥有最多的美中直飞货运航班。按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地位。”
联邦快递Fedex的竞争优势及对我国航空快递的启示
联邦快递的竞争优势及对我国航空快递的启示
联邦快递的竞争优势及对我国航空快递的启示 摘要：从地缘优势、物流网络和经营理念等方面分析联邦快递的竞争优势，并对比国内快递企业，分析其发展的局限与启示。 关键词：地缘优势物流网络经营理念国内市场国际市场差异 联邦快递之所以发展势头迅猛且深受顾客喜爱，在行业中以较高的竞争优势领先，主要由于其地缘优势、物流网络和经营理念等多个方面的因素决定。 1、地缘优势 快递的附加值与科技在产业中的含量、国际化程度、产业链的高低、与劳动生产率有关。 在美国科技在产业中的含量很高。以诺贝尔奖金获得者作为一个指标衡量，从各奖项设立开始到2010年，美国诺贝尔奖得主占世界总数的39%，占世界科学、医学和经济学领域的47%。一共有315位获奖者，获得31兮个奖项。2010年中国申请的国际专利与美国相比为1:3，6。科技含量越高的产业其附加值越高。附加值越高产业快递的附加值也高，用户或消费者对快递服务品质敏感，对快递的价格不敏感，追求的是快递性价比高。 国际化企业的附加值较高。跨国经营是美国企业全球化战略的组成部分，它极大提高了美国在全球的竞争能力。美国跨国公司的对外直接投资，在世界总量中占有突出地位。1990年在世界对外直接投资总量中美国占35%，居于发达国家首位。2010年美国《财富》杂志评选的世界跨国公司500强中，美国占了139家，而且经营情况也比较好，139家的年收人达到69772亿美元，占500强总收人的30.8%。国际快递的附加值最高。美国联邦快递是跨国公司，其快递的附加值是中国内资快递企业的3倍以上。而“四大国际快递”占到中国国际快递市场份额的80%以上。如美国国内快递价格是按照距离远近收费，一般首重为10美元;中国国内决递价格，以目前收费最高之一的顺丰速运为例，首重20元人民币，折合3美元。 2、物流网络 美国联邦快递公司是全球首屈一指的快递公司, 1973 年开始运作, 总部在美国的田纳西州。FedEx 的服务范围涵盖占全球百分之九十的区域, 能在24 到48 个小时之内, 提供门到门、代为清关的国际快递服务, 向215 个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。公司无与伦比的航线权及规模宏大的基础设施使其成为全球最大的快递公司, FedEx 每个工作日运送的包裹超过330 万个, 其在全球拥有超过138 000 名员工、43 000 个投递点、638 架飞机和45 000 辆车辆。利用全球阵容最庞大的专用货运机群, 把货物送往世界的每一个角落,并且提供即时包裹追踪服务。公司通过FedEx Ship Manager at https://www.360docs.net/doc/4112119550.html,、FedEx PowerShip、FedEx Shipping Assistant 与全球100 多万客户保持密切的电子通讯联系。FedEx 已经融入了人们日常生活, 成为生活中不可缺少的一部分。2002 年, 它的公司营业额已经达到196 亿美元, 在《财富》杂志全球500 强中排名第246 位。 联邦快递早在1984 年就开始拓展中国快递市场。1994 年联邦快递与合作伙伴合作成为第一家与中国海关联网的快递公司。1996 年, 联邦快递获得中国民航的批准经营来往中美的货运航线, 成为第一家来往中美的直航服务的美国全货运航空公司。FedEx 连续十多年业务量以每年超过30% 的速度增长。迄今联邦快递在中国建立了北京、上海、深圳 3 个快件处理中心, 服务城市已经达到了224 个, 拥有最多直航中国的航班, 每周有11 班直航航班服务中国市场, 中国区员工约 1 700 多人。在未来五年内, 联邦快递计划增加100 个服务城市。 3、经营理念
联邦快递(FedEx)战略分析
联邦快递(FedEx)战略分析
联邦快递（FedEx）公司战略分析 目录 一．联邦快递（FedEx Corp.） (3) 二．联邦在华发展历程 (4) 三．关键四要素分析 (5) 四．外部环境分析 (6) （一）一般环境分析 (6) （二）产业环境分析 (7) 五．外部关键要素分析 (15) 六．内部能力分析 (19) 七．内部关键要素分析 (23) 八．综合分析 (27) (一)业务组合分析 (27) (二)SWOT分析 (28) 九．战略指导文件—远景和使命 (29) 十．公司战略及其选择 (29) 一．联邦快递（FedEx）简介
联邦（FedEx Corp.）成立于1973年，经过 30多 年的发展，已成功跻身全球快递业巨头，为全球的 顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的满意服务。它能够调度一个由48000辆地面交通工具、645架飞机和53500个投递点组成的全球网络系统。在全球超过220个国家和地区提供当天、隔夜或预定时间的文件、包裹和货物的航空快递服务。每年营业额逾340亿美元，旗下多家公司虽然彼此竞争，但全部归于享誉市场的FedEx品牌统一管理，致力提供综合业务应用方案。联邦屡次获选为全球最受尊崇和信任的雇主，旗下27.5万多名员工和承办商均以“绝对、正面”的态度，秉持最严格的安全、道德和专业标准，并且以满足客户和社区的需要为本。 集团旗下子公司 FedEx Express（联邦快递）隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.），作为公司的本业（原始业务模型）是集团快递运输 业务的中坚力量。它是全球最大的快递货运公司，在全球两百多个国家和地区提供快捷可靠的快递运输服务。 FedEx Ground是北美第二大的路上承运商，提供针对小型 包裹的运输，此外还有FedEx Home Delivery提供的代商家 送货上门服务。 FedEx Freight是整个美国地区最大的散伙运输公司，提供 一日快递和二日快递服务，并可在全美提供重型货物的运输 服务。FedEx Custom Critical则提供每周7天、全天24小时的覆盖美国、加拿大以及欧洲等地区户对户的紧急货物速递。 FedEx Trade Network作为美国最大的海关经纪商为国际 贸易提供极大便利，此外还是提供方付费、顾问服务和交 易技术等的一站式资源提供者。 二．联邦快递（FedEx）在华发展历程
联邦快递
联邦快递CRM：全程服务无缝互动 在联邦快递，CRM被称之为ECRM（企业客户关系管理）。这种说法初听起来有点语言游戏的感觉，对联邦快递中国区市场总监陆文娟的采访就是从对这个名称的疑问开始的。 “我们之所以称之为ECRM，是强调客户关系管理不仅仅是客户服务部门专用的方法，也不仅仅是简单的跨部门小组（CFT）协作，而是依靠公司的整体合作来服务客户的一种方法。”陆文娟认为客户关系管理是涉及到公司整体战略层面、从上而下的一种策略。 联邦快递实施CRM的五项方针是员工、客户、流程、技术和项目。和GreatChinaCRM 提出的实施CRM的五项方针客户、策略、人、流程和技术相比，人的位置被放在了第一位，而且少了策略方针，多了项目方针。 陆文娟认为这种不同反映了联邦快递的经营哲学和实施CRM的特点：“在联邦快递的经营哲学里面，员工是第一位的。而策略则是我们贯串所有CRM实施过程中的一项原则，它超乎其他几项方针之上。” 员工第一，客户第二 只有优秀的员工才会为客户提供优秀的服务，针对不同的客户需求提供不同的客户服务，可以看作联邦快递客户关系管理的两条主线。 “在联邦快递，员工（People）、服务（Service）和利润（Profit）是三位一体的，这也是联邦快递自1973年创立时就确定的经营哲学，我们称之为PSP理念。”陆文娟说。 员工、服务和利润这三个要素彼此推动，构成了一个封闭的循环圈，这也是联邦快递实施客户关系管理的指导方针。公司关注并善待自己的员工，他们就会依照客户的要求提供完美的服务，客户满意度的提升就会为公司带来利润，而利润是维持工作正常运作的命脉，员工工资福利的增长和工作环境的改善都依赖利润的改善。 在实施CRM项目上，联邦快递在人员选取、人员发展和人员的激励方面也是毫不含糊。尤其在员工培训方面，联邦快递投入了很多资源。每个员工不论级别高低，每年都有2500美元的预算用于培训，公司鼓励员工进修并辅助员工进行职业规划。 公司还制订了各种奖励制度，以激励员工更好地为顾客服务，并积极参与社会公益活动。 2003年9月，联邦快递开始的“真心大使”计划。这个计划借助客户对联邦快递服务所给予的意见，表扬有突出表现的一线员工，从而鼓励他们迈向更高的服务水平。这个计划不仅加强了前线员工和客户之间的联系，而且让员工得到一种受尊重的感觉，从而提供更出色的服务。 客户的每一次交易记录都会记录在客户关系管理系统中。联邦快递分析这些数据，并根据需求和行为方式对客户进行细分，对不同的客户采用不同的营销方式，向不同的客户群体提供不同的服务。 客户关系管理与流程 作为一个服务性的企业，从客户开始和联邦快递接触的那一刻起，客户服务管理就体现出来了。 当客户打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该客户的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来。当客户提出寄送某种类型的物品时，联邦快递会根据物品性质向客户提醒寄达地海关的一些规定和要求，并提醒客户准备必要的文件。在售前阶段联邦快递就已经为客户提供了一些必要的支持，以减少服务过程中的障碍。 联邦快递的速递员上门收货时，采用手提追踪器（SuperTracker）扫描货件上的条形码，
案例20 联邦快递中国布局
案例20 联邦快递中国布局：舞动成本利器 靠整合中国市场并不断提升其全球协同效应，陈嘉良使联邦快递在迅速增长的中国市场实现了低成本扩张。 在经历了23轮耗时一年多艰苦的谈判后，联邦快递布下了其在中国市场最重要的一枚棋子——在广州新白云机场第三条跑道旁边建立新的亚太区运转中心，这个投资额达 1.5亿美元，占地为63公顷的中心将于2008年12月开始正式运营，这意味着中国将成为支撑联邦快递未来增长的新的全球中枢，而广州新白云机场也向跨入全球物流港迈进了一步。 这仍然是一个一波三折的谈判。早在10年前，联邦快递在菲律宾苏比克湾成立了第一个亚太运转中心，而此后伴随中国及亚太区业务的增长，联邦快递一直被亚太区到底需要几个运转中心的结构性难题所困扰。两年前，广州市政府和有关机场管理部门希望联邦快递在中国设立同等规模的运转中心，但白云机场燃油费和起降费过高一直让联邦快递难以下定决心。 然而，中国物流业的变局和中国市场的高速增长似乎已经让联邦快递没有太多时间犹豫了。去年底，中国对外资全面开放物流行业后，跨国快递公司在国内开展了激烈的竞争，不仅传统意义上的巨头们——联合包裹运送服务公司（United Parcel Services）、敦豪环球速递(DHL Worldwide Express Inc.)和荷兰国际快运（Thomas Nationwide Transport）各自都调整了其在中国的战略以争夺近千亿规模的市场，而且一些细分领域的玩家，如美国最大的大件货物物流公司伯灵顿（BAX）、美国最大的卡车运输企业耶路运输公司（Yellow Roadway）等都加快了布局的步伐；而联邦快递，这家全球规模最大的航空快递公司在中国也一直处于高速增长，据中国物流行业协会的相关统计，联邦快递在中国市场的国际快递领域占有率约为20%。 而与广州机场集团签定的协议本身也颇具诱惑力。联邦快递在菲律宾的亚太转运中心也将续约3年至2010年，并拥有于租约届满后续约的权利，而从2008年12月开始，广州的转运中心同时还将承担并扩大联邦快递在菲律宾亚太区转运中心的业务，在业内人士看来，联邦快递既保留了在菲律宾的优势，又把未来的棋局重心巧妙地安排在了中国。 而此前一直让联邦快递难以接受的燃油费和起降费过高因素也在这次协议中得到了解决。据本刊了解，民航总局将在未来几年内，将和机场、中航油集团等相关部门和企业，逐渐降低这两类费用，以达到和苏比克湾亚太转运中心同样，甚至更低的水平，“这无疑让联邦快递更加在低成本运作上如鱼得水”，中国物流与采购业联合会研究中心副主任胡大剑说。 从1990年代进入中国市场以来，“低成本”理念让联邦快递建立了独树一帜的扩张路径。没有选择与中外运而是与民营物流企业大田集团合资，与此同时，利用其通过自身强大的国际直航线优势，让进入中国市场的跨国公司连通其全球供应链，这是联邦快递利润最丰厚的一块；而全球信息系统为联邦快递赢得了高效的管理，“联邦快递在有效的降低成本上很有心得，我们相信未来数年公司业务会出现爆炸式的增长”，他对《环球企业家》说。 全世界唯一的合作伙伴 对从1985年香港大学历史系毕业就加入联邦快递的陈嘉良来说，联邦快递能在低成本运营上确立优势，很大程度上和他选择与国内的民营物流企业大田集团成立合资公司有关。在不少业内人士看来，相较其他跨国公司艰难而又复杂的合资或者独资路径，联邦快递无疑在此方面付出的代价最少——而无论是UPS、还是DHL在与中外运“分手”之后，都支付了上千万的“赎身费”，而合资期间相互的内耗也损失了时间成本。 中国国际货代协会秘书长李力谋对当时联邦快递选择大田的情况记忆犹新，由于其时不
联邦快递市场定位分析
1)联邦快递在中国市场定位策略： 联邦快递在中国主要是依靠自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场中开拓进取进攻性战略。但是这种进攻性战略在中国市场的收效似乎甚微。联邦快递在中国主要运输高附加值产品，针对的是需要较高时效性和可靠性的客户。 联邦快递进入中国的时候，他选择了国内资源与网络互补的伙伴合资或合作开发中国市场，而不是自己独资或以自己为主的方式，其原因是中国市场中政府管制较严格。联邦快递在中国贯彻了自己的一贯战略，以美国的跨国公司为核心目标客户，依赖自己的投入为主的策略，由于发展国际业务的需要，联邦快递的主要网点和口岸都建立在业务量最为密集的地区。联邦快递始终对客户提供高效快捷的快递服务。在中国，联邦快递同样采取了这一理念。自联邦快递进入中国以来，一直完善网点，大力发展网络建设。随着中国加入贸易组织，综合速递运输方案的低位将日益重要。 联邦快递的重点目标市场是：认品牌的用户，这些用户与速递公司合作的过程中，逐渐成为快递公司的忠实用户；走快递服务兵器选择货运时间最短的快递客户，这些客户往往对价格并不敏感看着时间最短；走空运要求安全性的用户，这些用户往往重视品牌形象。这也恰好是联邦快递在中国市场的优势，也是中国市场的需求所在。联邦快递强调的是高质量服务，选择是高质量、高服务路线，不是低价格服务路线。 2）运用市场定位理论分析联邦快递在中国发展战略的重要意义：市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位的关键就是企业为自己的产品寻找相对于竞争企业和产品的竞争优势，竞争优势一般有两种基本类型：一种是价格竞争优势，即在同样的条件下制定相对于竞争者更低价格，这要求企业降低成本。二是偏好竞争优势，即能提供一定特色来满足客户的特定偏好，要求企业产品形成特色。联邦快递选择的是后者，它的特色就是高质量的服务、快捷的速度，这也是它的优势所在。也正是应为高品质的服务，满足客户端各种需求，使联邦快递在中国的市场中形成品牌特色，具有竞争优势。
联邦快递(中国)有限公司深圳分公司与深圳市天章实业有限公司航空货物运输合同纠纷一审民事案件判决书
广东省深圳市南山区人民法院 民事判决书 （2013）深南法粤民初字第1094号 原告联邦快递（中国）有限公司深圳分公司，住所地广东省深圳市南山区科智西路科苑西23栋北4楼。 负责人梁学斌。 委托代理人戴建旭，户籍地址广东省南澳县。 被告深圳市天章实业有限公司，住所地广东省深圳市宝安区沙井街道共和第四工业区B1栋厂房一层。 法定代表人符民。 原告联邦快递（中国）有限公司深圳分公司诉被告深圳市天章实业有限公司航空货物运输合同纠纷一案，本院受理后，依法组成合议庭适用普通程序公开开庭进行了审理。 原告委托代理人戴建旭到庭参加诉讼。被告经本院合法传唤，无正当理由，未到庭参加诉讼，本院依法缺席审理。本案现已审理终结。 原告诉称，2010年4月2日，原、被告签订了一份《联邦快递服务结算协议书》，双方约定由原告为被告提供有偿运输服务。在上述协议履行过程中，被告应付的运费、附 加费共计38，474.6元，被告至今未付。故原告请求法院判令：1、被告支付运费、附加费38，474.6元，赔偿逾期付款损失（以中国人民银行同期同类人民币贷款基准利率为基础，参照逾期罚息利率标准计算，从2011年10月2日起计至实际付清时止）；2、本案诉讼费用由被告承担。 被告未答辩。 经审理查明，原、被告于2010年4月2日签订了一份《联邦快递服务结算协议书》，其中主要约定：原告为被告提供各类国际进出口快件服务和国内服务，被告的联邦 快递账号为125748058；被告对该账号下所产生的全部费用承担付款责任，包括但不限于 运费、与托运或货件相关的税金、政府规费、附加费、提单或托运单上所载的其他费用、 原告为被告垫付的款项；运费、附加费等费率牌价和相关计算方式通过http：／／ https://www.360docs.net/doc/4112119550.html,／cn／网站或原告印制的费率牌价表公布；原告定期向被告寄送账单，被告应在账单日起30天内将账单结清；被告为托运人的，即使被告在国际空运提单或国内货物托运单上指示其他人付款，原告未收到付款的，被告仍须无条件承担所有费用的付款责任；原告不承担以任何特定方式向被告指示的其他人催讨以及证明其是否以及以何种理由拒绝 付款的责任。2011年6月至9月期间，原告多次为被告承运货物。经原告核算，运费及附 加费共计38，474.6元。原告向被告寄送了账单并开具了发票，账单记载最后一笔费用的 到期付款日为2011年10月1日。但本案审理过程中，被告未举证证明其结清了上述费用。 以上事实，有《联邦快递服务结算协议书》、价目表、账单等证据材料及庭审笔录在卷佐证，足以认定。 本院认为，原、被告签订的《联邦快递服务结算协议书》是双方真实意思表示，未违反法律法规的强制性规定，系有效合同，双方应严格履行。原告依约承运了被告的货物，但被告未举证证明其已清偿了全部运费及附加费，故本院采信原告的主张，认定被告拖欠 原告运费及附加费共计38，474.6元。被告依法应向原告支付该费用。被告未按其承诺的