提升中高层领导者领导力的方法

提升中高层管理者领导力的方法

社会是复杂的，时代是变化的。日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断提升领导能力到一个崭新的水平。

领导能力就是把理想转代为现实的能力。提升领导能力的最佳方法是：先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界。它像一种召唤，在政治上可以救国图存，吊庄伐罪；它像一种武器，在战场上可以拔帜易帜，克敌制胜；它像一种资本，在商场上可以操奇计盈，点石成金；它像一种号令，在职场上可以招之即来，一呼百应；它像一座靠山，一道堤坝，一叶救世方舟……

稍微有一点历史知识的人，都可以凭借自己的感受列出一些非常著名领导者的出众品格和非凡才干。如刘邦的老道、李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私、林肯的仁厚、罗斯福的坚毅、尼克松的卓识、列宁的冷静、斯大林的强硬、拿破仑的韬略、戴高乐的无畏、玛格丽特的自信、李光耀的廉洁、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。他们身上都有各自与众不同的特点，但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对我们提高领导能力是有资可鉴，有法可循，他们的领导能力是被实践证明了的锐器，是令人信服的宝典。

领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。追随者众，领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。

一、宏观角度分析提高领导力的方法：

1、确立合适的组织目标

“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。”“如果你不知道该往何处航行，那什么风都是顺风。”“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”

（1）目标实有挑战性。进取心是提升领导能力的动因之一进取心团队的期望值成就对目标要不断强化必胜的信念。

（2）确立组织中目标的权威性。使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升领导能力产生巨大作用和影响的重要一环。目标产生力量，目标是成功的一半目标产生活力和动力（3）如何衡量一个目标是否优秀好的工作目标应具备如下特征：

一致性：与组织的价值观和部门组织的目标如出一辙。

精确性：清晰有条理、用词明确。

挑战性：能激发高水平的工作绩效和鼓励进步。

可计量性：目标实现过程可运用定量和定性手段衡量绩效。

可实现性：是个人力所能及的。

可认可性：得到经理和员工的赞同。

时间相关性：可以在可预见的时间范围内实现。

团队工作定位：对工作和个人成就给予重视。

2、处理好同事与下级的关系

（1）处理与下级的关系

想要提升领导能力，领导者与下级相处应遵循以下原则：

对下级要尊重

对下级尊重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。

要信任下属

凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。

要体谅下属

遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。

要支持下属

对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。

要鼓励下属

对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

要经常商量

给下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。

要帮助下属对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。

下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。

要头脑冷静

与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

要体贴入微

情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？最关心的问题是什么？他有什么困难需要解决？等等。

如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。

要带头做表率领导者要严以律已，处处起表率作用。

要求下级做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。做好这十点将有效的提升领导能力。

2）想要提升领导能力，还要处理好与同级间的关系

各个单位都是互相依存的，如果配合不好，也会影响工作。特别是随着形势的发展，横向联系越来越多，这就要求领导者必须善于处理与同级间的关系，为此要把握好以下几个方面的问题：

要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。

在与同级交往中，要尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。

要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不要在本部门内议论其他部门内部人际关系的是非。

遇事要多商量。任何时候都要谦虚待人，千万注意不要把自己的意见强加于人。

要注意互相支持，密切配合。别的部门遇有困难需要帮助时，应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。

对同级部门的领导者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年龄的老少，而产生不必要的亲与疏、远与近。

与同级领导者之间有了矛盾，要注意在一定范围内解决，不可在下级中散布，以免影响部门之间的关系。

一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系，的确不容易。这是因为协调人际关系是领导活动中十分复杂的事情，但只要坚持学习，勇于实践，多加思索，就一定能使你的人际关系能力不断获得提高。

3、学会授权，培养领导“激励力”

21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力；放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。公司领导者要打破“权力过分集中、用管控替代领导力”的局面，学会授权。“授权”的前提是“有人可授”。“GE 领导力模型”强调领导者“激励和激发他人能力”这一素质，也即“激励力（Energize）”。随着企业经营规模和人才储备的不断扩大，公司的领导者同样需要培养“激励力（Energize）”的意识和习惯，乐做“伯乐”，发现下属中的“千里马”，并通过有效授权，给予“千里马”发挥才能、承担责任的环境和机会。如果能营造这样一种“激励并授权”的良好氛围，势必对其打造优势领导力产生积极影响，同时也能够使得领导者个人的领导风格更趋开放和豁达。重视现场管理，发现问题及时纠正，也可能倾听每个员工的意见；当企业规模变大，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现质量、技术等问题，也只能找主管人员按程序处理问题。因此，对领导力的判断，不可简单以其态度和行为而定，而应以其管理的规模程度来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟日常作业管理与企业营运策略不同。例如：当规模较小时，领导者必须身先士卒，事事亲力亲为，业务上绝大多数订单都可以由他们亲自签订的。但随着企业的快速发展，领导者必须学会总结规律，授权管理，培养更多的管理者，不要过多干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，但坚持一段时间，管理者成熟了，团队完善了，企业将会持续健康发展。当企业到了集团化经营阶段时，领导者只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全局，做好对主要管理者的管理，日常工作也只需抓重大计划的执行。

4、提高领导者的执行力

加强领导者自身修为，意味着从个人品质范畴要求领导者更加自控自律，有“活力（Energy）”和“决断力（Edge）”，能以自身昂扬的姿态和坚定果断的内驱力为员工树立极具人格魅力的榜样和典范。此外，公司还应将“结果导向”和“执行力”作为打造企业领导力的重要内容，避免公司“朝令夕改、执行不力”的放任状态。领导力最终体现于执行力，领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。作为领导者要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其他部门受益，如何说服其他主管配合，如何审

时度势，统领全局。不要幻想以领导名义一声令下就会有理想的结果，也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。在从策略到结果的流程中，执行是关键，而执行的保障就是流程。

5、加强领导和提高领导的有效性

1）提倡是应具备多样化有效的领导者风格，不提倡但是一种或几种绝对无效地领导风格；同时领导者不仅应具备全面的领导风格，还应协调地使用这些不同的领导风格。

2）根据情境随机制宜地使用领导风格，不是可以简单地确定出某一种情境的类型，再以某种领导风格去适应之的固定搭配，更不是根据领导者的领导风格去改变情境，以情境来适应领导者。

3）持续改进、与时俱进的领导风格，个体领导风格的改进离不开领导行为的不断调整或调试。

4）新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。关于领导力的问题与传统的领导结构、程序和期望是分不开的，领导者需要及时调整角色，领导力也需要确保组织成员被激励来改善和提高绩效，并得到即时的奖励。这些必要的技能要求领导者有承诺、投入和学习的意愿，通过团队和授权是获得成功的保障。

5）如何高效地提高领导力？这也涉及到团队管理的艺术。领导力专家谭小芳老师提到如何高效的提高领导力应从团队的协调、沟通、激励、决策四方面谈起：

第一方面，协调

如果把一支团队比喻为一部机器，那么团队的领导者就应该是润滑剂。润滑剂的功用是尽量减少齿轮间的摩擦。因此，作为一支团队的领导者首先应对人性有充分的了解，对待团队成员应宽厚大度，非不得已不用非常手段。

第二方面，沟通

沟通于团队建设的作用不言自明。只有各部分紧密有效连接，才能使公司这个大车轮以最小的损耗驶向正确的方向.只有大家加强日常的交流，达到心神合一，不断对小目标的达成才能向更大目标的迈进！

第三方面，激励

大凡成功的团队，保持团队高昂的士气的秘诀都是具有一套科学的激励体系。谭小芳老师表示，这套激励体系以维系团队为目标而不断地投入和积极进取的心态；达到鼓舞士气的目标.这与个体和人性的关系密切应该通过三个方面来达成，个人价值的认可，学习达成目标的技能精兵战略的管理，没有后顾之忧而勇往直前~！

第四方面，决策

团队管理中针对于事件判断和决断，决策要依据不同团队进行选择适当的方法.如学

会授权和依据核决权限对团队进行组织和管理，选择适合本团队的决策模式和管理方法！总之，通过团队内部协调、沟通、激励、决策各方面无一不是团队领导者领导力的体现之处。这四方面任何一方面出现问题，都能说明领导力是有所欠缺的。因此，想要高效地提高领导力也要从这四方面入手。

6、实施领导力发展计划和加速发展项目

领导力发展项目（Leadership Development Programs），在知识经济和全球化的环境下，把领导力发展项目作为一种战略干预手段，通过提高个人及组织的领导力，从而促进组织学习和组织变革，它越来越多的成为全球一流组织的选择与行动，参考当前美国的一些组织实施经验和分析，总结得到领导力发展项目设计与实施的具体措施，它能完整深入的领导力提升体系，此计划的目的在于：

（1）有效的辨别，发展及保留有潜力的人才

（2）确保关键岗位的接班人计划有效实施

（3）结合绩效系统，着重于长期发展

●项目实施计划

领导力发展项目的提升取决于每个阶段是否成功，也取决于各个阶段的协调和匹配，它需要系统地关照各方面要素，并利用持续的评价与反馈不断进行优化，第一阶段为高级经理以上，第二阶段为高级主管以上，第三队段为主任和领班及线长在领导力发展计划过程中开展领导力加速发展项目。所谓领导力加速发展项目是指为满足公司快速发展需要，在相关急需或紧缺或重点关注的人才领域（如高级管理者后备），集中精力和时间，有目的进行的高潜人才甄别、培训和培养的系列行动。下图为领导力加速发展项目在领导力开发体系中的位置。

领导力加速发展项目在领导力开发体系中的位置

●具体的运作流程

在此过程中进行现场管理领导的优化，具体的流程措施有人选的来源如后备的建设的引进，第二是关于领导人选的提名如可以先接替再任命或加大授权，第三是评鉴方法如采用性格测评和能力评价，第四是考核便如年度效绩，目标反馈，360 度评价等等

7、运用培训体系以促进领导力的提升和加强员工自升

有效的培训系统是员工培训的重要保障，精心设计员工培训系统是非常重要的。

培训系统所包含的各个环节都要落实到位，通过各个层次的、全方位的培训来提高员工的综

合素质，提升现场领导和员工的学习力、竞争力。

（1）全面分析培训需求需求分析所确定的所有培训需求均应按轻重缓急排序，形成人力资源培训需求序列，在此基础上编制《培训需求调查表》，为制定培训计划创造条件。

（2）严格制定培训计划

培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据，其制定过程应遵循严格的程序，按如下四个步骤渐次展开。一是培训需求征询，即人力资源培训职能部门和质量管理部门将《培训需求调查表》分发到每个职能部门，所有员工均须认真填写。二是部门培训需求征询，即员工填妥的《培训需求调查表》经直接主管初审、部门主管复核后汇总成为本部门的培训计划，报送人力资源培训职能部门。三是确定培训计划，即人力资源培训职能部门汇总各职能部门的培训计划，拟定培训计划草案，经总经理室审定后提请年度工作会议论通过。四是发布培训计划，即在整个营运部范围内发布培训计划，并确保每一个员工都能知晓相关内容，以利培训计划的贯彻执行。

（3）认真实施培训项目

（4）深入评估培训效果

8、加强创新的理念

海尔的总裁说过一句话，领导的作用不仅是设计师还是牧师，企业的领导不仅仅要有创新的观念，提出适应指导企业发展的指导思想，价值观念和方针目标，不断优化企业的确组织结构，又要不断通过各种宣讲和传播其创新观念，并将个人的创新观念通过制度的转化，逐步形成适合自身企业发展的质量文化；这样领导人的创新思想，企业管理的创新实践，全体员工的创新观念的大汇合后，最后发展到公司的每一个部门，每一位员工，铸就企业高品质的形象。

9、全员参与和实践

领导力则是从自己的团队中获取信任，使这些措施有效地实施，使卓越得以实现。在全球化的竞争中，决策越来越快，很多问题越来越直接取决于领导者。沙哈林认为领导力的要旨分为四个部分，一是要有愿景，这是领导方向；二要有参与的积极性，正如在SKF 的质量改进中，领导承诺、全员参与是保证其成功的必要条件，甚至在公司召开的所有会议都必须以质量司题为开端，正是这样的领导力才保证了自效的执行力。三是以长期目标为导向。领导是以长期目标还是以短期目标为导向直接决定了组织的发展方向，决定了企业的价值观，决定了企业能否以质量为导向，能否获得长期的生存，有能力的领导者都会注重这点。四是执行和给了，责任，领导必须分配职责，让每个人承担责任，使团队中的普通成员表现得更出色，共同关注愿景的实现。

总结：领导力如何塑造

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。

第六步，实施公平合理的绩效评估。

第七步，指导部下撰写工作报告。

第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。

二、针对不同的素质能力开设培训课程以提升中高层管理者的领导力和管理能力

案例一：

（一）中高层管理者的领导力和管理能力

（二）针对以上因素，开设的相应培训课程

培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力与课程的转换。在对中高层管理者领导力培训课程体系再造的过程中，要立足于前期对培训对象的能力素质要求分析，根据各能力素质模块推导出对应的培训基点，并落实具体教学内容。针对不同领导力和管理能力，设置的以提升中高层管理者的领导力和管理能力的课程参考如下：

（三）不同职业阶段的课程安排

领导力提升的一个重要途径来自于工作实践的锻炼，经历的锻炼越多，领导力得到提升的可能性就越大，而企业对其领导力的层级要求就越高。因此，按照入职后历练的时间长短，将中层管理干部的管理职业生涯分为基础入门阶段、发展胜任阶段、持续提高阶段三个大的阶段，以分别对应于入职1 年之内、2---3 年，3 年以上的不同培训对象。入职时间越短，所要求的相应的领导力培训层级越偏重战术性、操作性层面。入职时间越长，所要求的相应的领导力培训层级越偏重于战略性层面。按此原则，搭建领导力培训课程配置框架如表3 所示：

（四）培训方式的选择

培训方式可以有公司内训、岗位轮换、业余自修、外部委培、网上自学等。

培训方法可以采用：讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练等。

将培训内容划分为知识、态度、技能三个大类。知识类的以课堂讲授为主，技能类的课程更重视与工作实践相结合。态度类的需要在工作和生活的长期锻炼中改变培训对象对事物的认识。因此，根据领导力培训课程的内容，针对不同能力素质项目，可以选择不同的培训方式以取得最佳的培训效果。

讲座是一种迅速、简介地同时向许多受训者传授知识的方式，也是前期对在职管理者培训的主要培训方式。但在领导力培训课程实施过程中，还需要引入新的讲授方式。

集体讨论和角色体验。成人学习要取得更好的培训效果，需要主动学习而不是被动学习。主动学习的技巧在于要求学员自己去思考和推理，而非亦步亦趋跟随教师的思路。因此，通过集体讨论和角色体验这些互动性、体验性强的双向交流培训方式，不仅可以激发学员参与培训的积极性，而且可以有助于他们更加深刻地理解培训内容，从而融入自己未来的领导行为中，切实对领导力素质的提升起到促进作用。

拓展训练。素质拓展训练，又称拓展训练，英文为“Outward-Bound”。这种训练起源于二战时英国训练年轻海员，如今作为体验式学习的范本已经成为当今培训界、企业界进行管理人员能力素质训练的一个重要途径。领导力培训也可以通过组织管理干部参加素质拓展训练来实施。通过特殊设计后的团队文化展示、信任背摔、高空断桥等培训项目，将领导力要素中包含的团队合作、开拓创新、沟通交流等培训基点展示出来，让学员在真实的场景中亲身体验、感受、震撼，重新认识自己的潜能和团队的力量，并影响其后的工作态度和行为。

E-learning。面对面的讲授并非培训课程讲授的唯一管道，企业可以营建一个在线学习环境，以促进有效的学习。现在，越来越多的企业利用互联网或本企业内部自己的内部网络来开展培训

（五）与其它人力资源管理措施相结合

在领导力培训课程体系再造的过程中，通过培训项目的设计和实施、完善，逐步形成课程体系。在此期间，不能将课程体系建设和培训管理完全割裂开来。领导力培训课程体系再造还应得到集团培训体系制度层、运营层的支撑，并得到人力资源管理其它模块工作的支持配合。

职业生涯发展管理。基于不同层级管理职位的管理发展通道，将使得员工在具备一定的专业知识、业务技能和工作经验的基础上，谋求通过从基层到中层、高层的经理角色的晋升，从而实现自身职业发展通道的向上突破。具体到本案例中，应在中层管理干部选聘制度中有所体现，将参加培训并通过考核作为未来晋升的前提条件。先培训、后入职。未培训，不晋升。对现任干部按其自身相应的职业发展阶段，分别接受基础入门阶段、发展胜任阶段、持续提升阶段的领导力课程培训补课，完成相应的培训课时和培训考核。

绩效管理。本案例中的提到的领导力培训课程中，部分课程需要内部开发。高层管理干部和部分中层管理干部有着丰富的管理经验和较强的专业素质，是部分领导力培训课程的设计开发者和讲授者的理想人选。因此，从团队建设、培养人才的绩效考核维度，可以在干部绩效管理制度中明确管理干部参与企业培训管理的职责，并将课程开发与讲授课时数作为对其绩效考核的指标之一。管理者在编写教学课件、实施课程讲授的过程中“教学相长”，对自身的领导力的提升也将起到很好的正向促进作用。

三、提升中层管理者领导力的具体方法

案例二:

（一）中层管理者的领导力因素：

（二）提升中层管理者领导力的措施：

第一、引进优秀的中层管理者。构建一个强大的中层管理团队，人员的任用是关键。当中层管理者基本都是从公司内部发展起来的，在同样的环境下成长起来有着很多的相似之处，比如专长、经验、能力之类，行为模式也很容易相互影响，因此很难做到取长补短和相互学习提高，因此适当地聘用外部人才,为企业内部注入新的活力和思想，对整各中层管理团队领导力的提升非常有必要。

第二、建立信任、内部授权。中层管理者要在团队内部建立相互立信任的氛围和学会授权。从纵向来说，如果一个团队的领导者对自己的下属充满怀疑，过分强调个人能力，觉得没有自己的监督或者帮助,下属干不好任何事情,那么久而久之,只会发现自己的担子越來越重。而下属感受不到自己的价值,对工作会越来越懈怠,员工的能力也无法得到提高。这是

一种恶性循环。优秀的中层管理者应该明白,中层管理者不是监工,自己的工作应该是管理,而不是专制。授权是领导职责的一项重要内容,也是一种艺术。通过授权可以提升自己的领导力,并积极调动下属的积极性、主动性和创造性,为整个团队做出更大的贡献。再从横向来说,如果中层管理者之间也互相猜疑,是不可能达成有效合作的,更不可能形成一个富有凝聚力、战斗力的高绩效中层管理团队。因此中层管理者之间也应该建立相互之间的信任与合作。

第三、提倡倾听。中层管理者要学会善于倾听,通过倾听,可了解下属的心声,使下属感觉到上司对自己的尊重、理解和关怀,满足下属的内心需要。同时在倾听过程中也可以了解很多可能被忽视的问题,从而找出相应的对策来解决问题。倾听是一种获得某种知识、经验和思想启迪的机会。所以对于中层管理者来说,要善于倾听各方的声音,来提升自己以及自己的团队。

第四、重视对中层管理者的全面知识的培训。知识经济时代,人力资源成为组织竞争力的决定性因素之一。企业对管理者的要求也越来越高。一支高效的中层管理团队需要与时俱进。只有不断跟上信息的发展速度,提高知识和技能,才能更好的学会管理,掌握领导技巧,才能不断满足顾客的个性化需求,才能识别各种潜在的风险并控制风险的发生。因此,对中层管理者进行各方面知识的培训,对于个人和企业的发展都有着很大的意义。

第五、完善和落实公司的激励机制。激励是现代管理中最重要、最有效的基本职能之一。企业的蓬勃发展离不开员工的努力工作。如何调动员工的积极性,这就必须依靠有效的激励机制。通过完善和落实有效的激励机制,可以创设满足员工的各种需要的条件,激发员工的工作热情,使之产生努力实现组织目标的意愿和行为。中层管理者可以通过落实企业的激励机制实现对员工的管理和激励,帮助员工实现自己的心理需求。也使中层管理者子在过程中学会如何更好地激励人心,提升团队凝聚力和创造力。

第六、建立企业文化。企业文化是企业发展的向导。没有企业文化,一个企业就无法形成共同的理想和共同价值观来引导员工朝着同一个的方向发展。建立企业文化可以对员工起到感召和凝聚的作用,为企业的长远目标共同努力。因此,通过建立企业文化,可以使企业的价值观得到广泛认同,使企业中的每一个成员产生使命感,也使中层管理者能够找准方向凝聚众人朝着企业的目标合力前进。

（三）提升中层管理者领导力方案的保障措施：

企业中层管理者领导力提升是一项长期的工程,要循序渐进的进行。有些问题需要经过长时间的不断改进,改变中层管理者的一些行为或思想习惯才能成功;有些需要通过中层管理者知识、经验的提升才能达到效果。在落实提升过程中会遇到很多问题,能否及时解决,关系到领导力提升建设的成败。因此必须建立有效的保障机制。以下是提升中层管理者领导力方案的保障措施：

第一、高层管理者的支持。高层管理者的支持是提升中层管理者领导力方案取得成功的基础。高层管理者应以公司的名义倡导提升中层管理者领导力的实施,在公司内部进行广泛而深入的宣传。一方面给予合理地预算资金用于落实该方案,比如邀请咨询管理公司等对中层管理者进行培训等等。另一方面呼吁全体员工共同参与,一起协助和监督该方案的实施。将中层管理者的领导力提升上升到战略高度。使全体中层管理者及其他员工感觉到认真落实此方案的重要性,引起高度重视。

第二、企业全体员工达成共识。提升企业中层管理者的领导力的主体是中层管理者,参与者是所有其他企业人员。如果中层管理者内心存有抵触情绪,那么落实过程可能只是流于形式,不会达到真正提升领导力的效果。如果员工对于落实方案也没有信心,认为只是形式主义,而不愿意真正的去观察、体会领导者的改变,那么对于后续评估的真实性可能也没法达到准确性。因此,需要全体员工达成共识,共同來推进这个方案的实施。

第三、建立评估激励机制。在提升中层管理者领导力的过程中,公平合理地应用评估激励机制是保证方案落实良性推进的重要保障。只有在不断的评估过程中,才能知道中层管理着领导力的提升状况。也只有通过不断的激励,才能使中层管理者感受到对此方案的落实充满热情和动力。使中层管理者不断地提升自己,彻底地改变一些行为和思想习惯,同时也使他们对企业领导力的理念从表层的认识上升到心灵的契合,更深层次地领悟领导力的含义。

四、通过行动学习提升领导力

（一）行动学习培养领导力具体操作路径

通过研究与比较,目前国内在行动学习发展领导力领域,比较成型的实践方法为百年基业公司提出的“GDAL ( Growth Driven Action Learning)七步法”。行动学习“GDAL七步法”具体操作方法如下：

1、获取支持

这是实施行动学习发展领导力的第一步,也是最关键的一步。行动学习项目对组织和个人具有非常重要的价值和意义,但由于其在实施过程中将涉及组织战略、组织文化、组织业绩、个人发展等诸多要素,并且关系资源的分配及参训者日常工作的开展,所以,在开展行动学习之初,就必须取得高层的支持。在高层的关注和支持下,确定项目推动人员和相应的评估及激励制度,确保行动学习项目能顺利推行。如果行动学习项目没有获得组织高层真正的认可和支持,该项目就不可能开展,或者即使展也无法得到顺利实施,收不到应有的效果。

2、确定选题

选题是行动学习能否顺利实施的核心,对整个行动学习过程至关重要。可以说,如果问题找得准,那么就意味着问题已经解决了一半。对组织而言,行动学习的问题或任务必须是真实存在的复杂问题、项目、挑战或任务;该问题的解决或任务的达成对组织、小组和每一位成员都具有重要意义;小组得到充分授权采取解决问题的行动;同时,问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。确定选题必须从以下两个方面进行考虑:一是解决组织关注的问题,达成组织目标,提升组织的业绩;二是促进个人的学习和成长。唯有符合上述条件,才能促进团队学习进程,打破思维定势,培养系统思考能力,改善心智模式,实现自我超越。这样的选题,在发展领导力的始点就已经和组织战略和业务运营紧密融合在一起,从而使领导力发展不再是空中楼阁。

3、组建小组

行动学习过程是一个解决问题和培养人相结合的过程。因此,应基于确定的问题,选择恰当的小组成员,并充分考虑小组成员部门、专业的多样性、对问题的贡献度及与选题所匹配的资源掌控度。小组结合需要重点培养或者考察的组织成员,运用专业工具对组织成员进行评估蹄选,确定小组成员,组建行动学习小组。

在组建小组过程中,通过学习风格测评、沟通与决策风格测评等工具,对小组成员的学习风格和沟通决策风格进行测评,在此基础上结合组织培养或考察需要对小组分组进行适当调整。在项目开始前,就测评的结果进行解读,使大家相互了解各自的不同学习或沟通风格,以便促进团队学习的顺利进行。小组的成功组建可使组织真正在选择需要重点培养发展的领导者进行培养,并且确保这些被培养者直接指向设定的组织需要解决的问题或任务。

4、动员授权

在获得了支持、确定了选题和成功组建学习小组之后,行动学习项目就可以正式启动了。在动员会上发起人直接或者委派督导者要阐述行动学习项目的背景和任务,对行动学习小组成员提出期望和要求,对组长及小组成员进行明确的授权。确保组织能够投入大量资源来发展领导者,相应约束被培养者也要投入智慧和情感到领导力发展项目中,在契约精神下使领导

力发展项目获得真正的支持和认同。

5、研讨催化

本步骤是行动学习的主体步骤,根据情况导入必要的理论和方法,同时小组成员基于确定的问题,运用专业的方法和工具,结合质疑探询方法,对问题展开研讨和分析,提出解决方案,制定行动计划。催化中一个非常重要的工具是质疑与反思,通过催化师的干预,促使小组成员悬挂原有的假设,认识原有的心智模式,并通过分享心智模式的方式,促进大家合力的产生,从而促进个人学习向组织学习的转化,实现个人领导力向组织领导力的跨跃。通过研讨催化,直指领导力发展项目的核七、一一修正或者重塑参训者的心智模式。

6、执行辅导

这是行动学习项目区别于一般研讨式学习项目的一个关键环节,也是行动学习的主体步骤。它是在第五步所制定的行动计划基础上,推动小组成员执行、落实方案和计划,并在计划实施过程中反思和调整方案。实施此步骤的目的是让小组成员通过团队学习、反思与质疑等环节制订方案,在实际工作中依据自己所制订的行动计划实施方案,并在方案实施过程中进行再次反思,从而促进学习的真正发生。催化师和业务导师要对执行过程进行及时辅导,定期跟踪参与者计划的执行情况,并适时进行一对一辅导或电话辅导,保证小组成员研讨的方向,并即时发现问题,进行千预。每次小组讨论,都会安排观察员现场进行观察和记录,并进行现场的反馈,以促使学习的深度发生,并让学习效果得到真正的保障。

7、总结固化

本步骤是对问题的解决或任务的达成情况进行评估,对个人在行动学习过程中的收获进行全面的总结和评估。领导力发展项目不仅仅是要实现被培养者的发展,而且要把个人的经验总结固化为组织的经验,进而实现组织的进步。因此,要通过总结评估,把小组成员的经验和成果沉淀为组织经验、成果,并固化到组织的制度和流程中,从而实现个人和组织的全面进步。

五、以实际案例为例分析如何塑造卓越领导力

（二）影响领导力要素分析

在分析过领导力构成要素后，我们发现不同的管理者再其管理过程中表现出的领导能力也各不相同，其领导风格也相距甚远。在其各自的团队中，受到不同管理者管理方式的影响，其团队氛围、团队文化也风格迥异。到底是什么原因造成的不同管理者产生了不同的领导力？

1、成长背景

领导力是一种素质，这种素质在人的幼年时期就已经开始形成。对于管理者来说成长的历程就显得尤为重要，每一个人的成长环境、教育背景、职业生涯都会对其自身领导能力的养成和塑造产生声音的影响。受访者的教育背景是个比较突出的指标，有高等教育背景的店长在思维方式、管理理论方面更为系统。在经营管理中的思维更为活跃，视角更为全面，思考问题也更为成熟、理性。

2、管理者自身个性特质

在研究时可以参照T.A Judge、D.Heller、M.K.Mount的五大个性模型，把特质划分为外向型、随和型、调整型、严谨型和经验开放型。我们将参照五大个性模型的测试问卷，确定中层领导者的个性偏向。

（1）外向型

外向型个性范畴包括领导力和外向特质：1、非常外向，希望出于支配地位。这种人的支配行为范围很广，包括喜欢处于领先地位或者通过竞争和影响别人来发挥领导作用，外向型较弱的人通常成为下属员工，他们不喜欢参与和竞争或影响别人。

（2）随和型

不同于希望领先于别人的外向型，随和型个性范畴主要涉及到与其他人相处方面的特质。如果某人很热情、随和、富于同情心、友好和不喜欢交际，那么他就非常倾向随和型。如果他很冷漠、难相处、冷酷无情、不友好和不喜欢交际，那么他就不倾向于随和型。较明显的随和型个性非常喜欢交际，大部分时间和其他人共同度过，他们通常拥有很多朋友。

（3）调整型

调整型个性范畴背阔各种与情绪稳定相关的特质。调整型介于情绪稳定和不稳定之间。稳定是指自我控制、非常冷静、勇于面对高压、放松、五六百和积极赞扬别人；不稳定时之失去控制，无法面对高压、紧张、焦虑和消极谴责他人。

（4）严谨型

调整型个性范畴包括各种与成就相关的特质。严谨处于负责/可靠与不负责/不可靠之间的连续统一体内。其他严谨型较高的特质包括可信性、一致性和组织性。具有这些特质的人通常乐于工作，并且愿意花费额外时间和精力来达到成功目标。

（5）经验开放型

经验开放型个性范畴主要涉及到各种与勇气变化和尝试新事物相关的特质。这种特质较强的人不断寻求变化和尝试新事物，而这种特质较弱的人尽量避免变化和新事物。

3、团队构成情况分析

领导者要想提高效率，必须使自身的管理行为和领导风格适应下属员工和环境。在Paul Hersey 和Kenneth Blanchard的领导情景理论中，他们认为下属的“忠诚度”对领导者的领导方式其重要作用，也就是说在团队中，团队成员的组成也是研究领导力的一项非常重要的指标，领导要根据自己下属的实际情况采取市场的管理方式，而不是仅仅依靠一种或某些固定的管理方法和形式。

综合以上分析可得下图：

（三）领导力提升途径

1、提升个人整体素质

个人素质的提升主要包括以下三个方面：（1）专业能力；（2）个人品德；（3）责任意识。

2、提升创新精神

要使团队跟上时代的潮流，就必须不断抛弃那些已经过时的东西，进行新的创新。观念需要更新，以适应时代的要求；产品需要创新，以迎合消费者不断增长的需求；工作的方式方法也需要改进，以提高生产经营的效率；机构需要改革，以挖掘团队取之不竭的潜力。在访谈中我们适中发现具有创新精神的店长也会在团队氛围环境中鼓励创新，这样既可以提高员工满意程度，更会在团队绩效中直接反应。

3、提升沟通能力

首先要懂得沟通的艺术，掌握一些常用的人际关系技巧。掌握让别人接受意见的方法。在与同事沟通时，始终保持真诚的态度，不使用简单粗俗的言语。

其次，提升亲和力。亲和力指的就是找出与他人的共同点，所谓“物以类聚，人以群分”，人民之间的相似之处众多，彼此就越能接纳和欣赏对方。有效提升亲和力的方法有：（1）情绪同步。情绪同步就是在情绪上和沟通对象处于相同的频率；（2）共识同步，这样才会引起对方的共鸣；（3）生理状态同步；（4）语调和语速同步。语调和语速同步可以激发自己与对方的交流热情，提高沟通效果。

最后，针对工作中的不同对象要把握不同的沟通原则及方法。在与上级领导沟通时，注意把握好以下几项原则：重视诚恳、精明能干、善提意见、接受批评、领会意图、适当服从等等。与同级沟通时，简历合作关系。在通常情况下，消除同事间的心理屏障可以从一下几个方面来处理：以尊重为前提、以合作为导向、分清职责范围、掌握处事分寸、顾全大局、保持联络、够用情况。在与下级沟通时，应该注意以下几个前提：以信任为前提、帮助下属成长、公平正直、多采取正激励方式。与下属共同，要避免冲突，妥善处理错误，多向下属请教、避免争论、妥善处理事故等。

4、提升控权与授权的能力

要提高管理者的控权能力，首先要梳理自身的权威，树立权威要提高自身的素质、身为表率、求真务实、处事公正、自我调节。应避免出现把责任推给下属、在下属面前失信。与下属缺少感情交流等问题。其次，要懂得涌泉艺术。用权时要非常谨慎，力求完善；言必信，行必果；要合理奖励和处罚；张弛有度，把握分寸，满足下述的安全感和尊重感；调解情感距离。权力就像是领导力中的一把“双刃剑“，合理运用能够披荆斩棘；使用不当，则会伤人害己，影响团队绩效。在授权方面，授权的技巧在于遵循授权准则，并且在授权对象的钻

则上要尽量谨慎。在访谈过程中，我们征求了各位店长的意见，将信息整理后发现具有以下特点的人是理想的授权人选：大公无私的人、不拘私情的人、勇于创新的人、善于团结协作的人、善于独立处理问题的人。

GM 电器领导力全面提升案例：

建立培训机制和资格认证项目

GM 电器，经过三十多年的稳步发展，已成为一家颇具规模的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。GM 电器现拥有直营门店一千三百多家。中层领导者培养战略规划需要全方位的实施与推进。针对GM 电器照搬西方经验、过度形式化等问题，提出建立储备人才培养平台这一领导力全面提升途径。

1、领导力提升三大特点

企业的不断发展，让领导力提升越来越重要。建立的GM 电器领导力提升平台在人才培养方面具有三大特点：实战型培训、岗位责任制监管、资格认证体制。

2、拟定建立”旗舰店培训学校”

“旗舰店培训学校”，这种培训模式起源于英国ASDA 百货。引进这种培训模式，同时根据GM 自身的特点建设创新培训模式，对原有的模式进行了有益的创新和改良，使之更适应GM 电器特点和零售行业多样化的培训需求。

两种培训模式：“储备店长培训模式”和“双向指导模式”能够将销售理论和实践管理实战合理地结合，让受训者得到能力快速提升的培训。

“储备店长培训”模式：企业人才招聘中，提前优选出具备店长储备资格的人员，组织进入旗舰店培训学校中，前方是正常运营的旗舰店卖场、门店，后面是则是培训学校。学员先在后台接受零售行业理论培训，课后马上便可进入前端的卖场，验证之前学到理论知识. “双向指导”模式：进入旗舰店培训学校的储备店长同时接受双向的培训指导，即理论讲师和店面教练。其中，讲师来自各分部GM 电器中、高级管理层，负责课堂教学，组织书面测试；店面教练则来自门店优秀的管理人员，负责实操示范与辅导，组织实际操作考核。

3、店长岗位资格认证项目

通过调查发现，很多分部的店长对其个人职业发展路径不够清楚。与此同时，随着行业及公司的战略变革，企业也急需提升对不同阶段店长能力的动态认定方案，以确保优秀的店长在职位、薪酬上得以晋升，提升公司核心竞争能力。公司希望通过能力等级测评，实行分类、分级管理，配套店长有效提升措施，催化动力系统，实现整体绩效持续提升。在这一背景下，GM 店长岗位资格认证项目应运而生，并且结合绩效管理设立认证体制。

根据对以上公司店长岗位人力资源核心问题分析，可以梳理现有的店长职位体系，并建议按照双晋升通道模式设计内部职位发展通道，同时设计店长岗位分级（高级、中级、初级）胜任能力模型，组织进行店长任职资格标准评价，确定现有店长任职专业程度，为公司的选、用、育、留及梯队建设提供依据。最终达到店长人群成长与企业绩效提升的双赢目的。考核项目按照楼面管理、后台管理、系统管理模块随机产生并进行考核；实际操作则按公司战略落地、岗位知识技能、人员发展、经营思想这4个维度设计。针对店长在日常工作的实际要求及店长岗位要求的内容进行现场考核。同时，对于已经完成实操考核的店长，总部和大区会进行复核。