人力资源管理师三级重点总结(小抄)---已排版

关于印刷版面的若干基础知识

关于印刷版面的若干基础知识 版面是新闻出版信息表达的基本形式,是新闻出版的形象与思想，是新闻出版物的语言。而应用版面的构成要素采用先进排版工具，艺术化创意地进行版面配置是使新闻出版物浓缩文化、渗透艺术、符合时代的根本。因此在充分理解版面设计与构成基础上，正确地应用排版软件与工具，是高效、艺术、规范地生产各种新闻出版物的关键。因此只有正确理解与掌握版面的构成和排版规则，才能有效使用排版软件的各种工具，排出符合标准与规范的版面。版面的构成 一.版面与排版基础知识 版面与排版基础知识主要包括版面构成要素、排版技术术语、校对符号的作用及各种版式处理等。这些知识是激光照排工艺中不可缺少的重要组成部分。一名合格的工艺设计人员和操作员只有掌握“排版语言”和一些排版工艺知识，才能达到高效率和高质量。 1. 书籍的组成 众所周知,一本书通常由封面、扉页、版权页(包括内容提要及版权)、前言、目录、正文、后记、参考文献、附录等部分构成。 扉页又称内封、里封，内容与封面基本相同，常加上丛书名、副书名、全部著译者姓名、出版年份和地点等。扉页一般没有图案，一般与正文一起排印。 版权页又叫版本记录页和版本说明页，是一本书刊诞生以来历史的介绍，供读者了解这本书的出版情况，附印在扉页背面的下部、全书最末页的下部或封四的右下部(指横开本)，它的上部多数印内容提要。版权页上印有书名、作者、出版者、印刷厂、发行者，还有开本、版次、印次、印张、印数、字数、日期、定期、书号等。其中印张是印刷厂用来计算一本书排版、印刷、纸张的基本单位，一般将一张全张纸印刷一面叫一个印张，一张对开张双面也称一个印张。字数是以每个版面为计算单位的，每个版面字数等于每个版面每行的字数乘以行数，全书字数等于每个版面字数乘以页码数，在版面上图、表、公式、空行都以满版计算，因此“字数”并不是指全书的实际行字数。 2. 版面构成要素 版面指在书刊、报纸的一面中图文部分和空白部分的总和，即包括版心和版心周围的空白部分书刊一页纸的幅面。通过版面可以看到版式的全部设计，版面构成要素如图2.1所示。 版心位于版面中央、排有正文文字的部分。 书眉排在版心上部的文字及符号统称为书眉。它包括页码、文字和书眉线。一般用于检索篇章。 页码书刊正文每一面都排有页码，一般页码排于书籍切口一侧。印刷行业中将一个页码称为一面，正反面两个页码称为一页。 注文又称注释、注解，对正文内容或对某一字词所作的解释和补充说明。排在字行中的称夹注，排在每面下端的称脚注或面后注、页后注，排在每篇文章之后的称篇后注，排在全书后面的称书后注。在正文中标识注文的号码称注码。 3. 开本 版面的大小称为开本，开本以全张纸为计算单位，每全张纸裁切和折叠多少小张就称多少开本。我国习惯上对开本的命名是以几何级数来命名的，如下图所示。国内生产的纸张常见大小主要有以下几种：

人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划

（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）

人力资源三级知识点

第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划

2014年人力资源管理师二级重点知识点整理复习小抄(最新版本)

第一章人力资源规划 组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作. 组织设计的基本原则：1任务与目标原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定性和适应性相结合的原则。 新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业……）。3分公司与总公司。4子公司与母公司。5企业集团。组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序： 1组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]）. 2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来: 1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段. 狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划. 广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划. 企业人力资源规划的作用: 1满足企业总体战略发展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人发展目标相一致. 企业人力资源规划的环境: (一)外部环境[1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素];(二)内部环境[1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统] 制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则. 制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策 措施.5人员规划的评价与修正. 企业各类人员计划的编制： 一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供给计划；四人 员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计 划；七对风险进行评估并提出对策。 人力资源预测： 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基 本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测 包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 人力资源需求预测——就是估算组织未来需要的员工数量和 能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去 （经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行 为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考 虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。 人力资源需求预测的内容: 1企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企 业人力资源结构预测;4企业特种人力资源预测. 人力资源预测的作用: 1对组织方面的贡献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源 的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门 与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的贡 献(①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据②有助于 调动员工的积极性).影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客 需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工 资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每 个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方 针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社 会安全福利保障。 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求 预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下： 一、准备阶段（1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与 影响因素分析[常见的环境分析方法如下：①SWOT分析法②竞 争五要素分析法]；3岗位分类；4资料采集与初步处理）二、 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员 配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进 行讨论，修正并得出统计结果[现实的人力资源需求量]4、对预 测---5—6--）；三、编制人员需求计划。 人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下 原理:1惯性原理;2相关系原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的定性方法——可以分为定性预测和定量 预测两大类。 定性预测——主要有1经验法 （经验预测法就是利用现有的情 报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司 的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自 上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以 通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 述或假设）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第 一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征 求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问 题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预 测组织统计整理；3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专 家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基 础上，请专家进出最后意见及根据）。 定量方法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4 回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模 型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分 析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法 ⑤比例定员法）、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法 的注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业 务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的 员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关 系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用 管理人员的主观判断进行修正。 一、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结 构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、 追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 定额工时、作业率和废品率等。 二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、 销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追 加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科 研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果 1

印前设计制版注意事项

印前设计制版注意事项 时间：2012-02-24 作者：来源： 1）版面和文字的正确无误。 2）颜色模式是否为CMYK，是否缺色。 3）药膜朝下是否未被选择。 4）尺寸有没有问题，每张底片上应注明CMYK色标或者专色色标及专色色号。 5）各专色版是否存在分色错误。专色版容易出问题，经常会因为是否叠印、陷印等制作原因造成输出错误，需要仔细校对。 6）版面上需要的规矩线是否齐全，位置放置是不是最经济的。 7）整个版面的拼版方式是否体现节约，是否还有更适合的拼版，哪怕再增加一个相同的或不同的、本批产品或非本批产品的图案。 8）需有出血位产品的设置及出血量是否符合客户的设备、技术、材料等的实际要求。 9）网印产品大多需要模切、压痕，而印刷时的网版变形、伸长及放置承印物位置的轻微变化等，都会导致后加工的困难。所以，此类产品的刀模线版底片，最好印刷后以实际印刷品为准再行制作，这点很重要。 10）网印产品诸如标牌一类，常需要打孔。在设计制作这些印刷品刀版底片的时候，打孔部分只要注明位置和直径就可以了，甚至还可以直接在打印或打样样张上标明打孔中心点和直径，而不必制作刀版底片。 11）光盘的网印制作不需要出血边，即要多大的印刷范围，就做成多大。但这里需要注意的是，光盘的图案将来要印刷在银色基底上，此时就需要加印一道白色底墨，当然，特殊需要除外。这一点往往会被设计制作人员及客户所忽视。 12）对于异常严格的企业标准色等，必须在制作完毕并且打样之后，交由客户签字才能付印，否则极有可能返工甚至遭索赔。 13）建议使用椭圆形状的网点，因为这种网点过渡较圆，网点更平稳、自然，也利于网版晒制和印刷中降低龟纹出现的几率，这在笔者十几年的制版生涯里已得到很好的验证。 其实，网印印前制作需要注意的事项远不止这些，重要的是印前制作人员应善于总结和积累每一个网印产品制作过程中的经验和教训，以作“前车之鉴”。

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管理-毙考题

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求

人力资源管理管理小抄.

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1.从微观的角度看，人力资源:就是组织中的全体员工。 2.评价中心:不是一个评价机构，而是一种人才测评的方法。包括面试、笔试、公文处理模拟、 无领导小组讨论、企业决策竞赛等一系列活动，用以测评被测评者在相关方面的表现出的行为。 3.个性:（态度、兴趣、行为倾向）是一个人的全部内在与外在的独特品质的总和，是个人对别 人施加影响与认识自己的独特方式。 4.信度:也叫测评工具的可靠性.是指测评的稳定性和一致性.即用两项类似的测试来衡量同一个 人,得一结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同. 5.效度:也叫测评工具的有效性.可分为准则的有效性和内容的有效性。 6.培训:是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，目的是改变或调整受训人员 的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。 7.个人职业管理:是指个人对自己确立职业目标、进行职业规划、通过寻找机会、持续努力取得 职业成本的过程。 8.绩效:是指与组织效率有关的能力、行为和结果。 9.报酬:是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括内在报酬与外在报酬。 10.薪酬:是外在报酬中的主要部分，是因员工为企业所做的贡献而获得的直接和间接的货币收入 人力资源的构成包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养和情商。 11.工资结构:是指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。 12.宽带薪酬:就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 13.从广义上看，人力资源战略规划是指根据组织发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测 未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。这一定义强调的是人力资源管理对战略的支持。 14.从狭义上看，人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给作出预测，并据此储备或减少 相应的人力资源。这一定义强调的是人力资源的平衡。 15.人力资源对于企业的作用：通过提供人力资源产品和服务，员工的需要得到满足，员工的生 产率得以提高，员工为顾客提供满意的产品，顾客的需求得到满足，从而企业可以持续发展。 人力资源的双重性是指人力资源具有生产性和消费性。 16.廖建桥认为人力资源管理是P1、P2、P3、P4、P5的函数，P1是指组织结构设计和岗位分析， P2是指招聘和培训，P3是指绩效考核，P4是指薪酬福利，P5是指员工关系、员工激励和企业文化。 17.一般地认为，人力资源的职能主要包括：职位分析，人力资源规划、招聘与甄选、培训管理、 职业管理、绩效考核、薪酬管理和劳动关系管理，其中职位分析是其他所有管理职能的前提和基础。 18.用关键事件法进行岗位分析时，对事件的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工 的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 19.职务说明书的主要内容应包括: 职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职 位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。 20.招聘广告设计的原则：吸引注意，激发兴趣，创造愿望，促使行动。 21.面试的问题可分为：行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题和封闭性问题。 22.人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的 一系列管理活动。 23.人力资源开发活动贯穿人的一生，人力资源管理只局限在人的从业阶段。 24.培训的方法主要有：讲授法、视听法、研讨法、游戏训练法、工作教练法、角色扮演法、案 例分析法和观察法。 25.绩效考核的技术可分为：主观考绩法和客观考绩法，排序法属于主观考绩法。 26.绩效管理的过程可分为四个步骤（PDSF）:计划、实施、考评、反馈。 27.平衡计分卡法是从组织的战略和愿景出发，把绩效考核的内容分为四个方面：财务方面、顾 客方面、内部业务方面和学习成长方面。 28.薪酬设计的五大原则是：公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。

人力资源三级考试第三版第六章重点整理总结2018

第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管

人力资源管理师三级笔记1

第一章人力资源规划 一、人力资源的含义： 1、指人；具有正常智力；能够创造财富。 2、人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。 3、人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务； 4、人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价； 5、HR职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等； 5、人力资本：通过费用支出（投资）于人力资源，而形成的凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和； 一牵引机制激 励机制 6、人力资源管理的四大机制’约束机制 I竞争与淘汰机制 「职业开发国家 7、人力资源开发的内容’组织开发人力资源开发的主体.组织 I管理开发I个人 &人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等； 广同素异构能 位匹配 J互补增值、协调优先 9、现代人力资源管理的基本原理］效率优先、激励强化 公平竞争、相互促进 动态优势广定编定 岗定员定额 10、人力资源管理的三大基石■＜员工绩效管理 ＜员工技能开发 二、人力资源规划 1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1 —5年），短期计划（1年以内）。 2、人力资源规划的内容 （1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等； （3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。 （4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。 3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。 三、工作岗位分析 1、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2、岗位调查的信息内容：（1）关于岗位（事），岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等; （2）关于任职者：知识、技能、受教育程度、适应性等； 3、工作岗位分析的作用 （1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。 （3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。 （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

印刷设计流程以及注意事项

印刷设计流程以及注意事项.txt48微笑，是春天里的一丝新绿，是骄阳下的饿一抹浓荫，是初秋的一缕清风，是严冬的一堆篝火。微笑着去面对吧，你会感到人生是那样温馨。印刷设计流程以及注意事项 印刷过程 印前，一般指摄影、设计、制作、排版、出片等； 印中，通过印刷机印刷出成品的过程； 印后，一般指印刷品的后加工包括裁切、覆膜、模切、糊袋、装裱等，多用于宣传类和包装类印刷品。 印刷要素 纸张：纸张分类很多，一般分为涂布纸、非涂布纸。 涂布纸一般指铜版纸(光铜)和哑粉纸(无光铜)，多用于彩色印刷； 非涂布纸一般指胶版纸、新闻纸，多用于信纸、信封和报纸的印刷。 颜色：一般印刷品是由黄、品红、青、黑四色压印，另外还有印刷专色。 后加工：后加工包括很多工艺，如烫金、起凸等，有助于提高印刷品档次。 以印刷机分类 胶版印刷：指用平版印刷，多用于四色纸张印刷。 凹版印刷：指用凹版(一般指钢版)印刷，多用于塑料印刷。 柔性版印刷：指用柔性材料版(一般指树脂版等)，多用于不干胶印刷。 丝网印刷：可以在各种材料上印刷，多用于礼品印刷等。 以材料分类 纸张印刷：最常用的印刷。 塑料印刷：多用于包装袋的印刷。 特种材料：印刷指玻璃、金属、木材等的印刷。 文件的格式 其它常见的可以直接RIP输出的文件格式有： EPS、TIF等。 普遍使用的设计软件：photoshop、pagemaker、coreldraw、illustrator等。 图片或照片的原稿要求 1、颜色准确，基本无过大多功能偏。 2、大小适中。 3、层次分明，清晰度好、不虚不毛。 4、色彩鲜艳、颜色丰富、准确、逼真。 5、反差适中，层次分布均匀。 6、印刷品等二次原稿最好是网线175目以上印品，且不要放大使用。 7、数码相机摄取的照片目前效果均较差，层次、色彩均不能令人满意，且像素值是固定的，应在计算素值后变至适当尺寸，且不要放大。 8、网络下载照片层次少、锐化过度、色彩不准、象素数低，应慎用。 图片的扫描设备要求（平板扫描） （1）应是专业型产品。 （2）光学分辨率为800ppi以上。 （3）至少8/24bit灰阶 （4）具备智能去网功能 （5）有一套完整的色彩管理体系，最好可支持苹果机色彩的体系。 分色挂网——纸张与挂网精度 一般常见的用纸及挂网目精度：

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1