我国企业在实施JIT中存在的问题及对策

中国科学技术大学

高等教育自学考试

毕业论文报告

论文题目：我国企业在实施JIT中存在的问题及对策学员姓名：方斌

准考证号：010*********

专业：工商企业管理

工作单位: 浙江海拓环境技术有限公司

导师姓名：张勤

日期：2012年5月6日

目录

引论 (1)

一、JIT生产方式的内涵 (1)

二、我国企业在运用JIT中存在的问题 (3)

三、原因分析及改进 (6)

总结 (10)

参考文献 (10)

我国企业在实施JIT中存在的问题及对策

引论：JIT生产方式起源于日本丰田汽车公司。它的基本思想是：“只在需要的时刻，生产需要的数量的需产品”。我国企业在实施JIT生产方式中存在哪些问题，我们又有哪些对策去解决这些问题。

关键字：JIT（生产制度）中国企业问题对策

一、JIT生产方式的内涵

准时化生产方式是二战以后最重要的生产方式之一。即时生产制度(Just—In—Time．简称JIT)国内又有人译为准时生产制度或适时生产制度。即时生产制度产生于20世纪70年代，最先是由日本丰田汽车公司推行的一种生产管理制度，随后在西方经济发达国家如美国、加拿大、西欧各国等也得到了广泛的应用。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。

JIT生产方式实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。

即时生产制度的要点是企业生产以顾客需求(如订单)为起点，由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务。上一生产步骤生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一生产步骤提出的具体要求而定。这与传统的由前向后推动的生产制度正好相反。至于材料及零部件。只有当某一步骤需要时企业才予以购进。即时生产制度的主要目的是要消除各种没有附加价值的作业，以便更具弹性地去适应顾客定单的需求变化。这种方式提出了生产过程零缺陷。经营过程零库存的口号。要采用理想的即时生产制度，应不断地实施一系列的改善活动，以消除生产活动中没有价值的工作。即时生产制度的特点就是能迅速地关幅度地降低成本．使交货期准确．从而增加企业的获利能力。即时生产制度的本质是要求企业在供产销等各个环节．尽可能实现零库存。

即时生产制度能节约厂房的占用、减少存货的库存量、增加流动资金的周转量、提高生产能力、缩短产品的生产周期。企业在生产经营过程中发生的各种作业．有的可能增加顾客的价值，有的不一定能增加顾客的价值。不增加顾客价值的作业可视为一种浪费，例如与存货相关的一些作业(存货的存储、维护、分类、整理等)因质量不合格而进行的加工．改造．原材料、在产品、半成品、产成品质量上的损失。供产销各个环节各种形式的等待和延误造成的损失等。这些都属于不增加价值的作业。是一种浪费。通过即时生产制度，应尽量消除或减少不增加价值的作业，提高增加价值的作业，即通过排除工作中的无效劳动，来提高企业的劳动生产率，进而降低成本。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。

丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产

经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。

二、我国企业在运用JIT中存在的问题

JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

1978年中国刚刚改革开放，第一汽车厂就派人到日本丰田公司学习JIT生产方式等先进的管理方法。JIT的优点逐渐被中国工业企业所认可。但是由于所处的环境的特点，使得这种生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，使得这种生产方式在中国工业企业发挥的作用很小。究其问题，主要是以下几个方面：

1、企业领导对JIT生产系统缺乏深刻的认识和实施的决心

许多工业企业的管理者认为JIT生产的目标就是没有库存。在具体的操作过程中，坚决杜绝一切库存。这就给生产带来了很大的风险。一旦某个环节出现问题，就会造成生产的停顿。有些企业认为JIT生产方式只是生产方面的管理，没有与产品设计，供应链管理，销售等相关环节相配合，也没有明确的经营目标。这样即使生产环节做得足够好，也不能为企业

带来真正的利益。JIT系统是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与调整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等等，是一项全局性工作。在实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足；

2、实施JIT的组织结构不合理

有些企业在JIT的应用中，企业的最高管理层并没有亲自组织实施，而是交给某个部门负责。第一线，那么他们很难了解JIT实际的运行情况。同时由于没有一个跨职能部门的机构去执行，企业的中层或具体操作人员想实施JIT也是很困难的。此外某些企业缺少专门的机构负责对员工培训，造成人员素质不能与JIT相适应的现象。

3、JIT没有成为一种企业文化

JIT能够在日本的企业中获得成功，与日本企业文化的建设是密不可分的。只有把JIT 的管理思想融入到企业文化中，才能真正得到利用。我国一些企业的企业文化只是一种口号加标语的形式，缺少实质的内容。福田虽然采取了员工再教育、团队培训、企业价值观培养等一系列措施，也起到了一定的效果，但成效并不明显。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作。企业是利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。这与JIT生产方式的理念是相符合的，因此JIT在日本取得了成功，而在我国却很难取得实质性的作用。

4、物资供应不顺畅

由于JIT系统通过看板能够防止过量生产，使企业库存量降低，许多企业在运用JIT 系统时，也只是重视看板管理，而对物资供应较为轻视，使企业和供应商的联系不紧密，造成物资供应经常不及时，形成物资供应不顺畅，福田在刚刚推行JIT时也犯过类似的毛病，

后来企业为了预防供应不顺畅而增加了原材料库存。

5、对JIT的误解

许多企业的成本管理者认为JIT的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施JIT 时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。

许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施JIT；

6、职工积极性差

在实施JIT的企业中，单位很少对职工系统的培训。职工对JIT这一先进的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，JIT生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,JIT就难以推行；

7、对现场的“即时”管理差

企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。企业以现场为中心进行看板管理，而当前企业的现场管理水平相对较低，企业的现场又较为零乱，物料随意放置，使看板的机能得不到充分发挥，不能有效地为生产系统服务；

8、设备切换时间较长

进行多品种小批量生产，就避免不了设备的频繁切换，从而增大了劳动强度，使很多设备操作人员不太适应，降低了作业速度，造成设备切换时间较长。

三、原因分析及改进

JIT生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，究其这些问题进行分析，主要是因为：

1、没有形成真正的合理化建议制度

JIT在丰田取得成功源于丰田员工的建议。这种制度激发了员工的积极性，使丰田不断进步。企业的企业文化存在缺陷，因此没有共同价值观念和团队意识，同时没有奖励制度作为保障，人们参与JIT的积极性不高。只有在形成以人为本的企业文化的基础上，建立起奖励制度，才能形成共同的价值观念，使每个职工都感到自己行为的价值，员工才会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。特别强调的是，这种建议制度一定要具体落实下去，要想抓生产一样重视，负责光是打标语、喊口号是不可能建立起真正的企业文化的。

2、企业与供应商的合作存在缺陷

中国的供应商良莠不齐，无法适应JIT生产方式，提供的产品存在质量问题，而且不能准时供货。JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或者零部件。在这种情况下，企业可以选择少数几个供应商，并与之建立合作伙伴关系。让供应商主动参与到企业的生产中来。这样双方在确定的目标价格下，共同分担风险，共享利润。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序，有步骤的进行。由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。丰田所采取的供应链模式就是通过与有限的供应商签订长期合同，保持供应商数量的稳定，可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成

本降低就由供应商和丰田共享。中国工业企业在JIT的运用中应该重点加强与供应商的配合，来达到“多赢”的目标。

为了JIT系统的作用得到充分体现，使企业在当前市场环境下为社会提供优质产品、增强企业竞争能力，企业应采取有效的措施，解决在实施JIT生产方式时存在的问题。

1、对职工加强教育培训

JIT生产系统与传统管理思想大相径庭，它把超量生产视为万恶之源，把“零库存”化为追的目标，强调以现场为中心，在工序之间实行“拉动式”管理等等。因此，推行准时化生产方式必须对全体职工加强教育培训，更新观念，增强信心，使企业领导和职工认识到JIT系统的目标是职工切身利益完全一致的，从而增强职工对推行这项先进的生产管理系统的理解、支持和参与意识。

2、转变管理思想

JIT生产方式与其说是一种管理方式．不如说是一种管理思想．一种持续改进的管理思想。我们不能机械地去理解“零存货”，其实企业要真正实现“零存货”远不是我们想象的那么简单，它涉及到企业内外部环境的诸多因素和限制条件。但是“零存货”却是一种追求。既然存货是不必要的，本来应该消除而没有消除．这说明企业生产经营活动远没有达到理想的境界。由此促使企业加强经营管理．拓宽视野，竭尽全力．持续改善．以达到“零存货”的理想境界。

3、作好实施JIT相应的配套工作

a.生产经营过程实现高度的自动化。在企业生产经营过程的各个环节都要实现较高程度的自动化，特别是生产过程采用计算机辅助制造系统．均应实现自动化生产控制。由此而带来的结果就是一方面创造较好的“制造弹性”，能随时满足客户的要求：另一方面．由于生产自动化程度较高，可使生产过程中部可避免的缺陷最大限度地降低。

b.建立稳定的材料供应企业和顺畅的销售渠道。在JIT下．要求企业与材料的供应保持良好的伙伴关系．并将其纳入企业的生产系统。企业要求供应商应保证及时、准确地提供企业所需的高质量的材料。顺畅的销售渠道也是实行JIT的重要条件．顺畅的销售渠道可使企业避免产量出现较大幅度的波动．促使企业均衡地生产．从而实现减少库存产成品地存量。

c.生产过程严格标准化，实行全面质量管理。在实行JIT下，各个生产环节之间是环环相扣的。任何一个环节产品质量出了问题．都可能导致整个生产秩序的混乱，由此造成的损失将是十分巨大的。因此，在JIT下，追求“零存货”的全面质量管理，是保证JIT得以推行的重要前提条件．也是弹性制造内在的要求。

4、调动全体员工的积极性

全员参与是企业实施J T成功的基础．如果把JIT比做金字塔．全体员工就是金字塔的基石。要充分发挥全体员工参与实施J T的主动性和创造性．还要把授权、建立团队、物质与精神激励等手段结合起来。在全员参与的过程中．要特别强调管理人员对实施JIT的支持。JIT的实施与执行是一个长期的．有时还是艰苦的过程。因为在传统生产制度下掩盖的许多问题都被揭示出来了。这些问题的解决需要工人们的努力，但更需要管理人员的领导。已经成功实施JIT的企业也证明，高层管理人员对JIT的认同与持之以恒的贯彻执行是成功实施J T的根本保证。

5、落实经济责任制．实行严格的奖惩制度

在JIT下．企业内部各个部门的联系是非常紧密的，每个环节相互连接，如果哪个环节出现问题．将会影响到整个声控制系统。因此．除了要实行严密科学的管理之外．还应有相应奖惩措施与之配套。通过这些奖惩存食来进一步调动大家做好工作的积极性，保障生产经营活动的顺利进行。

6、制定有效措施缩短设备切换时间

把需要的工具和材料按照使用顺序先准备好，制定标准作业变换差，按照标准的变换方法，反复训练作业人员，逐步加快切换速度。并贯彻按劳分配，多劳多得的原则，激发操作人员的积极性。

7、实行现场“5s”管理

对现场和各种状态不断地进行整理——整顿——清扫——清洁—素养的循环，提高现场管理水平，看板机能得到充分发挥。JIT是当代生产管理的重大突破，它以后拉式进行生产和彻底杜绝浪费来降低生产成本，一反传统生产系统的管理观念和作法。它不仅适用于世界各国的汽车制造业，而且能够广泛应用在其他各种制造业。企业在运用JIT系统后，不但能提高产品质量与降低成本，而且能够有效地适应快速变化的市场环境。在现代企业生产系统发展的道路上，JIT系统将成为企业发展的标准生产方式。

8、要注意JIT的消化、吸收和创新

JIT是丰田公司在已有的经营理念和生产组织控制系统的基础上创立的一种独具特色的生产方式,它来源于实践,并在实践中不断发展完善。因此,在我国推广JIT,必须结合我国现有企业生产系统的实际情况,并进行消化、吸收和创新,使之成为一种适合我国国情的高效的生产方式。例如,丰田JIT实施时,信息的传递是靠看板来进行的,而在计算机技术得到普遍应用的今天,企业完全可以通过计算机取代看板来进行各工序间信息的传递,以便能够更加准确、及时地调节和控制生产过程,实现准时定量生产,增强生产系统的柔性。

9、生产的均衡化与同步化

为了实现汽车混流装配线准时制生产的目标以及使整个汽车混流装配线生产系统正常运转，前提是生产的均衡化与同步化。其指导思想是均衡化的多品种、小批量混流生产;指导原则是数量均衡、品种均衡、混合装配。

总结

JIT生产方式是一种先进的生产管理技术，它的核心是“适时适量生产”。通过看板管理，JIT生产方式取得了巨大成功。但它对企业的管理基础、人员素质、技术设备、外部环境都有较高的要求，只有具备条件的企业才能实行准时生产。尽管我国目前的大部分企业尚不具备JIT 所需的全部条件, 然而, 追溯生产方式变革的历史, 任何一种新型的生产管理方式的应用都不是等待其应用条件完全具备之后才开始实践的。同时也必须要认识到这样一点: 创造条件、完善条件的本身恰恰就是对新的管理方式的实践。

参考文献

（1）张仁侠《生产与作业管理》，中国财政经济出版社2007年9月

（2）孟丽丽《基于工作流的虚拟制造企业生产管理系统研究[硕士学位论文] 2005年6月（3）蒋海青《基于信息化的JIT研究》，《中国制造业信息化》2008年9月