仓库库位规划管理计划
仓库库位规划管理计划
目的：为使仓库管理规范化，科学合理规划库位，使仓库用面积最大化，根据卖场存货的具体情况而制定。
范围：适用于与仓库规划工作。
责任：仓储部门负责仓库的规划使用相关工作。
解释：仓库区域根据课别货量数量、大小、重量划分收发频繁的物品放置便捷库位。
原则：
⑴符合工作流程
⑵减少搬运距离
⑶减少无效工作
⑷合理利用空间
⑸安排配套设施
⑹注意仓库安全
仓库有效面积：减去过道、墙距、货架距以及进行备料等面积。
仓库容量计算：与仓库内货物存放形式，装卸搬运机械的类型以及
通道等有关，在设计室根据时间情况具体计算。
仓库内配置：叉车、手推车、气压叉车、消防设施等。
货物摆放：物品包装形态以及质量要求设定堆放方式及推积层数，以避免受挤压而影响质量。
货架标示：将各项货物根据品名、规格、单位、包装量、型号、条码
规定库位，标明并随时显示库存动态。
仓库示意图：
细解：目前1号仓库货架为三层2.00*1.20有16个，2.00*0.60.有4个。
2号仓库货架为四层2.00*1.20有13个，2.00*0.60.有3个,1.30*0.60有1个。
3号仓库货架为三层2.00*1.20有4个，2.00*0.60.有10个,
1.30*1.20有1个，1.30*0.60.有2个,
1.80*0.60有2个，1.80*1.20有8个。
1号仓示意图：（存放综合课以及部分日用灯具课自提货物）
2、3号仓示意图：2号仓以具体情况以层分存放各课货物
2—1层放置厨电卫浴课货物
2—2、3层放置饰品课货物
2—4层放置纺织课货物
3好仓放置部分日用灯具课非自提无货以及放置公用赠品
发展规划部管理制度
发展规划部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。（规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度） 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划：在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划：对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略：规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划：在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，（）完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示；每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人；对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。
仓库布局规划
仓库布局规划 一、背景资料 某企业将要投资建设一个600平方米的物流仓库，试根据提供的相关资料和要求完成仓库的布局规划。 1、仓库整体布局符合仓储作业流程。 2、仓库同时实现普通仓库与自动化立体仓库功能。 3、仓库能完成货物存储、分拣、配送功能。 4、设备体现先进性。 5、托盘货位不低于150个。 6、预计存储货物种类：纸张、眼镜架、镜片等。 存储货物最大尺寸为800mm ×1000mm 。最大重量200千克 图一 二、仓库布局规划方案 为使其成为一个以仓储为主要功能的现代化仓库，经过小组成员综合分析及讨论，我们对仓库进行充分规划利用，得到以下方案： （一）、仓库总体规划 仓库总体分为上下两层，下层可利用面积600平米，上层可利用面积约为300平米。整个仓库共有12个功能区域，其中7个功能区域作用相同，均为储货区，其分别为： 米
⑴自动化立体仓库储货区⑵横梁式货架储货区（2个） ⑶贯通式货架储货区⑷搁板式货架储货区 ⑸流利式货架储货区⑹残、次品货物堆放区。 另外5个功能区域分别为： 消防区域（4平米）、收货区域（12平米）、包装区域（40平米）、发货区域（30平米）、自动传送及分拣区域（约为50平米） （二）、仓库内通道的规划方案 仓库下层设有主通道，形状为Z型，主通道宽3米，上层设有2米过道，另外搁板式货架储货区有1.5米过道若干条 （三）、各个功能区域的详细规划方案 1、自动化立体仓库储货区域 自动化立体仓库是由立体货架、有轨巷道堆垛机、出入库托盘输送机系统、尺寸检测条码阅读系统、通讯系统、自动控制系统、计算机监控、计算机管理系统以及其他如电线电缆桥架配电柜、托盘、调节平台、钢结构平台等辅助设备组成的复杂的自动化系统。它具有节约用地、减轻劳动强度、消除差错、提高仓储自动化水平及管理水平、提高管理和操作人员素质、降低储运消耗、有效的减少流动资金的积压、提高物流效率等诸多优点。 货架：用于存储货物的钢结构，焊接式货架 托盘（货箱）：用于承载货物的器具（参数：长1.2米、宽1米、高1米----加托盘厚） 道堆垛机：用于自动存取货物的设备，分为单立柱和双立柱两种基本形式 送机系统：立体库的主要外围设备，负责将货物运送到堆垛机或从堆垛机将货物移走 该区域面积为160平米，设有纵向货架8排，如图
规划发展部管理制度
规划发展部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。 第四章前期手续报批及招投标管理 第十条负责公司各项目的前期手续工作，包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。 第十一条协助各项目部及相关部门办理项目的招商及转让手续;监督和审查各项目的规划验收。 第十二条负责办理各项目的规划审批工作。 第十三条参与公司范围内进行的工程建设项目(包括基建工程、生产工程、专项资金工程)的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、采购的招投标活动。及时与相关单位及人员进行沟通，了解工程特点、标段划分、业主的招标动态和日程安排，全面搜集有关标书编制及报标决策的信息资料并及时反馈。第五章工程建设管理 第十四条负责新建市场的建设过程中质量、进度管理、成本控制和组织竣工验收及相关工作，工程部协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题。 第十五条负责提供设计资料，参与勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况;做好基本建设的计划管理。 第十六条做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物。 第十七条申请报建手续、规划许可证、施工许可证和开工许证。
仓库管理系统中的库位管理
仓库管理系统中的库位管理 库存管理大作业 张文豪 在仓库管理系统（WMS ）中，库位管理是一个重要的模块，在这个模块中 不仅要对库位上的存货量进行实时的跟踪， 确保帐卡物相符，此外，还应该对出 货量进行统计分析，为减少存货成本提供依据。 首先，应该把取货看板和系统联系起来，以实现对货物取用的自动记录。 具 体的说，可在取货看板上放置条码，取货时扫描一次条码，条码中包含如下信息： 货物编号，以唯一确定一个货物的名称和型号 库位编号，系统可以此精确的定位每个库位的货物流动 每个看板代表的货物用量 取货时，系统记录下上述信息，以及取货时间，需要分析的时候，可按时间、库 位、货物编号，方便的对出货量进行汇总和统计分析。 其次，库位管理要为回答这两个问题提供之处: 确定的情况，可以参考经济订货批量模型： 但在实际运作中，需求往往是变动的，对库位上货物流动的管理，有助于我们获 取需求变动的信息，进而能为确定（r, Q ）策略 再订货点、订货量 提供 依据。（r,Q ）策略的基本模型如下： 注意，这里所说的再订货点不同于安全库存，虽说设置这两个量都是为了减少或 避免缺 何时订货订多少货对于需求
货的情况，但确定这两个值的方法却大相径庭，限于篇幅，我们在此不讨论安全库存的计算方法。 最后，应该把订货看板（三角看板）与系统联系起来，作为订货的提示，当货物的取用遇到甚至超过此看板时，仓库管理员扫描订货看板上的条码，向采购部门发出订货指令。订货看板放置的位置，由前面计算的“订货点”确定。订货看板上的条码应包含如下信息： 货物编号，以唯一确定一个货物的名称和型号 库位编号，系统可以此精确的定位每个库位的货物流动 订货量，（r, Q）策略中的Q,根据历史数据计算得出 上述库位管理方式的基本流程如下图所示： F面我们将以一个实例来说明如何在库位管理中应用（r, Q）策略 按前面的构想，WMS中存储的取货信息，由取货看板产生，在系统中的存储结构如下：
仓库货位管理制度
仓库货位管理制度 一、目的： 为了强化仓库现场物料管理，提高仓库管理水平，贯彻定置化管理精神，特制订本制度。 二、适用范围： 公司仓库 三、责任人： 库管员、库房主管 四、内容 1、货位的含义： 货位是指仓库中实际可用于堆放商品的面积。货位的选择是在商品分区分类的基础上进行的，所以货位的选择应遵循确保商品安全，方便收发，力求节约仓容的原则。 2、货位管理的原则 2.1确保商品安全 为确保物料质量安全，按货位存储物料时： 2.1.1钢材、合金材料等物料的存放环境应保持干燥、通风，防止锈蚀；2.1.2泡沫类、纸类等易霉、易潮物料的存放环境应保持干燥或密闭，防止受潮、长霉； 2.1.3油料等易燃易爆物料，应存放于通风良好，远离火源、远离人群的位置存放； 2.1.4生产用原材料，如机卡片、模芯片、复合片等应包装完好，避免磕碰、磨损；
2.1.5库存半成品、成品等在包装前应严格依据工件保存要求，做好防锈、防腐蚀工作； 2.1.6库区内严禁烟火； 2.1.7仓库应配备质量合格、年检合格的消防灭火器材； 2.2方便收发 货位的选择，应符合方便收发的原则，要方便物料的进出库，尽可能缩短收发货作业时间。 2.2.1 仓库应根据货物收发快慢，仓储物料的流转快慢不一，有着不同的活动规律。将快进快出的物料，放置于有利于出库方便的货位；滞销久储的物料，货位不宜靠近收发台；整进零出的物料，要考虑零星出库的条件；零进整出的物料，要考虑到集中出库的要求。 2.2.2仓库内存放的体积、重量相近的物料应放置在一起，便于收发； 2.3节约仓容 货位的选择，还要符合节约的原则，以最小的仓容储存最大限量的物料。 2.3.1在货位负荷量和高度基本固定情况下，应从储存物料不同的体积、重量出发，使货位与物料的重量、体积紧密结合起来。对于重量轻物料，应安排在负荷量小和空间高的货位。对于重量大的物料，应安排在负荷量大而且空间低的货位。 2.3.2在货位的选择和具体使用时，还需根据仓储物料具有收发快慢不一的规律，针对操作难易不一的特点，把热销和久储、操作困难和省力的商品，搭配在同一货区储存，这样，不仅能充分发挥仓容使用的效能，而且还能克服各个储存区域之间忙闲不均的现象。 3、货位的编号
战略规划管理制度
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
库位管理办法
乔飞物流公司企业标准 QO-GCY09.007-2016 库位管理办法 2016-04-20发布 2016-04-20实施
1目的和使用范围 根据仓储业务的管理要求，对存放产品的仓库进行合理划分库区、库位，并精确定位出产品存放位置，提高出入库效率。 本标准适用于乔飞物流公司。 2规范性引用文件 无 3定义 无 4角色与活动 4.1运作：负责监督和考核分公司对仓库库位管理的执行情况； 4.2服务平台（网点）：负责对本制度进行内部宣贯、培训和执行，管控和考核各仓库的库区规划与管理。 5流程图示与流程说明 5.1流程图示 引用《LM-04-01-03_库位设计L5流程图示_V1.1》 5.2流程说明 引用《LM-04-01-03_库位设计L5流程说明_V1.1》 6管理内容 6.1数据收集 6.1.1仓库基础数据 在规划库区前，需要先测量仓库的基础数据，如仓库库内的长宽高、门宽、门与墙之间的距离、柱距等； 6.1.2作业设备数据 在规划库区前，需要测量作业设备的相关数据，如设备类型、设备的长宽、设备转弯半径等； 6.1.3产品基础数据 在规划库位前，需要收集到产品的相关数据，如产品品类数量、每月出入库量数据、产品重量、产品码垛规则、单托的产品数量等。 6.2库区规划 6.2.1仓库面积规划要求 仓库面积利用率（电商仓库除外）：仓库面积利用率(理论)不低于70%；（电商面积利用率）
6.2.2库区通道设计原则 库区通道类型包括库内主通道、库内辅通道、消防通道、人行通道以及盘点通道；库区库位线刷漆按照《库位线刷漆操作指引》操作。 6.2.2.1库区主通道 叉车正常作业行驶通道，机动叉车作业主通道为4M-4.5M，混合叉车（机动叉车与液压叉车）作业主通道为3M，液压叉车作业主通道为2.5M（结合产品特点与叉车转弯半径自行调节）； 6.2.2.2消防通道 仓库应急逃生的通道，消防通道宽度大于50CM； 6.2.2.3人行通道 仓库库内作业人员行走的通道，人行通道宽度为50CM，设置在库位前端； 6.2.2.4盘点通道 库位之间方便人员对产品进行盘点的通道，相邻两条库位线之间间隔20CM，作为盘点通道； 6.2.2.5通道设计其他要求： 6.2.2.5.1主通道必须直对作业门，避免出现弯道； 6.2.2.5.2主、辅通道的交叉处尽量使其直角，并考虑在转弯处安装球面镜； 6.2.2.5.3尽量避免左右视线不佳的通道交叉； 6.2.2.5.4通道必须避开不可移动的固定建筑物（如工字架等）； 6.2.2.6仓库库内通道整体方案设计后，必须确保库内主通道的宽度，避免为了过度增加库位存放面积而缩短通道宽度，增加安全风险。 6.3库位规划 6.3.1库位设计原则 对仓库整体进行合理规划，首先必须对仓库库内的长宽进行实地测量，再按以下要求对库区进行规划出仓库平面图；不同的产品类别及状态进行分区域设计，如正品区、非正品区、赠品区和促销品区 6.3.2库位设计的合理性 6.3.2.1结合产品周转率：库位规格越大，库位周转使用次数越少，周转率越低；反之亦然，如遇仓库爆仓状态时，容易导致同一库位多个批次或多种型号； 6.3.2.2仓库利用率最大化：库位规格越短，主（辅）通道越多，仓库面积利用率越低，反之亦然； 库位规格大小应充分考虑产品型号规格、单一产品的批次数量、库位周转率以及库内工字钢分布情
仓库规划及管理要求
仓库规划及管理要求 Prepared on 22 November 2020
[父试题分类]:试题分类/营运总部/培训办试题/岗位培训测试/物流类/仓库规划及管理要求 [试题分类]: 1.仓库选址时应该遵循以下原则 A.靠近交通主干道，周边路况良好，能供大型货车通行 B.靠近分公司主要销售区域，综合运输系数最小 C.位于当地仓库群中，方便租用到临时库房（保证年仗时使用） D.场地租用价格不高于当地均价，周边方便雇佣廉价临时工 E.周边至少一公里内无污染源、无垃圾场、无大面积水泊、无大面积野生草甸，尽量远离大的居民区（防鼠） 答案:A|B|C|D|E 题型:多选题 2.为方便货物进出对分公司仓库场地有如下要求（） A.库房内高米以上，必须是水泥地面，整体结构良好，不渗漏 B.院内有空地，可停放公司全部车辆，并可允许大型货车进出回转 C.内陆分公司可进出停靠半挂车，车长米、高米、回转半径15米 D.沿海分公司可进出停靠货柜车，车长12米、高米、回转半径24米 答案:A|B|C|D 题型:多选题 3.规划仓库选址时应注意仓库应具备以下配套设施 A.水电设施齐全，夜间照明良好，可24小时作业 B.库房窗户分布位置合理，打开时通风效果良好，关闭时可有效遮蔽风雨 C.消防设施齐全，并通过当地消防部门验收 D.安全措施良好，有物业24小时看护 答案:A|B|C|D 题型:多选题 4.分公司仓库大致分为（）几个区域 A.分库、分库二、分库三 B.待处理库 C.资材库、资材报废库 D.备货区 E.办公区 答案:A|B|C|D|E 题型:多选题 5.根据各品项货品出货频率及季节走向的情况，选择和调整其在相应库区中具体位置称为定位；定位原则是 A.必须在该品项所属大类所划定的摆放区域内；不得占用其他大类或库别货品的位置 B.出货量大、频率高的，尽量靠近门口和主干道 C.根据季节货品的走向，出货量的变动，适时调整各品项的摆放位置并缩放其区域；例如：冬季的巧克力和夏季的果冻 D.仓库主管可以根据自身意愿自主安排各品项的定位 答案:A|B|C 题型:多选题
战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
库房管理规定
物资采购、报帐与库房管理制度 为了库房管理工作有序、可控，特制定以下规定： 1.在日常工作中，库房一切工作指标应与公司财务相关要求相符。 1.1 库管员应虚心接受财务人员的业务指导，并接受主管监督指正。 1.2 财务和主管人员有责任对库管员工作予以持续帮扶，并协助库管员共同推动库房工作的全面提高。 2. 库房锁门制度 2.1 为确保库房物资的绝对安全，库管员下班或是长时离开库房前，须先检查、排除安全隐患后，再锁好库房，做到钥匙随身携带（严禁钥匙乱丢乱放）。 2.2 库管员短时离开库房的，应关门插锁（严禁库管员不在库房时敞开库房门现象）。 2.3 出现经提示也不予改正之违规行为的，每次经济处教5元。 3. 遇非上岗日，或是无人上班时间段，严禁私开库房门（领导同意的例外）。 4. 库房禁区限入制度 4.1 任何职员，未经库管员允可，严禁擅自踏入库房禁区。 4.2 经库管员允可进入禁区的，库管员应承担起监管责任，须跟随进行（确保其取放物资始终在自己的视野范围内）。 4.3 未经允可擅自进入禁区的，库管员应制止性提示。 4.4 对于明知故犯，或是经提示也不予改正的违规行为，每人次经济处教5元，情况严重的，必要时加倍处教。 5. 物资申购制度 5.1 库管员执行申购，填写《请购单》，主管领导实施审核。 5.2 物资申购记录品名、品牌、规格型号、技术要求、数量、用途等应全面、详尽、正确，不得出现似是而非情形；前期已出现采购不合格情形的，应加入提示性内容，应最大限度避
免因申购记录描述问题导致的采购物资非所需物资情形。 5.2 尽可能集中申购。采取集中申购为主，零星申购为辅的方式进行；为了避免加大采购成本，集中申购时应全面、周密计划，尽可能减少零星采购次数。 5.2.1 常用物资：根据推估的次月或近阶段市场产品销售态势与《生产计划》，结合产品、物资库存情况，得出近阶段应生产产品可能的需求物资，全面掂量、集中提出物资申购总体计划；平时，再据实际变数情况，酌情、适时提出（零星）申购计划加以补充。 5.2.2 非常用物资：由使用者提出，并经主管同意；为避免申购过多，应查库有无，再按实际需求申购；严禁擅自加大购置数量。 5.2.3 呆滞物资：不合格的、存在问题的，或是规格型号不符、包括已停止使用的物资，一旦发现，库管员应第一时间隔离区分，做好标识与记录，防止混淆，避免再使用，及时上报处理；严禁再申购。 6. 物资采购与入库制度 6.1公司凭已审核的有效采购凭据《请购单》，统一分派采购人员实施采购；为了避免误购非需物资，采购人员应认真了解《请购单》记录，同时，不得出现无有效凭据或不照单进行的超范围采购行为。否则，未经特定领导批示同意不得办理入库手续，且不能费用报销。6.2 采购人员购买物资，应质优价廉，做到货比三家与谨慎下单。对购件品名、品牌、规格型号、技术要求、数量、单价等符合性认真予以验证，努力避免不符合导致的调/换/退货情形出现。 6.3 涉及先款后货类物资的采购，尤其是面对异地或是信誉不确定的商家，采购人员须防患于未然，避免不法侵害，支付货款前，做到跟进有效防范措施：先全面验证对方资质，再对可能出现的不利因素在合同中予以明确约定，按规与对方签订有效《采购合同》。在付款前，同时做到对方资质复印件与《采购合同》原件一并交行政办存档备用。 6.3 采购人员应力促商家出具送货单、收据或发票等有效售货凭证，并做到随所采购物资一同转公司库房验证。 6.4 采购人员凭库房与品检认签的入库凭证办理费用报销与费用核销手续。
仓库储位管理的方法与步骤详解
仓库储位管理的方法与步骤详解 1 什么是储位管理 现代仓储管理与传统的仓储管理相比，更加注重仓储的时效性，是一种动态的管理，重视商品在拣货出库时的数量位置变化，从而配合其他仓储作业。储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向。 2 储位管理的对象 储位管理的对象，分为保管商品和非保管商品两部分。 1、保管商品 保管商品是指在仓库的储存区域中的保管商品，由于它对作业、储放搬运、拣货等方面有特殊要求，使得其在保管时会有很多种的保管形态出现，例如托盘、箱、散货或其它方式，这些虽然在保管单位上有很大差异，但都必须用储位管理的方式加以管理。 2、非保管商品 1）包装材料。包装材料就是一些标签、包装纸等包装材料。由于现在商业企业促销、特卖及赠品等活动的增加，使得仓库的贴标、重新包装、组合包装等流通加工比例增加，对于包装材料的需求就愈大，就必须对这些材料加以管理，如果管理不善，欠缺情况发生，影响到整个作业的进行。 2）辅助材料。辅助材料就是一些托盘、箱、容器等搬运器具。目前由于流通器具的标准化，使得仓库对这些辅助材料的需求愈来愈大，依赖也愈来愈重。为了不影响商品的搬运，就必须对这些辅助材料进行管理，制订了专门的管理办法。 3）回收材料。回收材料就是经补货或拣货作业拆箱后剩下的空纸箱。虽然这些空纸箱都可回收利用，但是这些纸箱形状不同，大小不一，若不保管起来，很容易造成混乱，而影响其它作业，就必须划分一些特定储位来对这些回收材料进行管理。 3 储位管理的范围 在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：预备储区、保管储区、动管储区。现分别介绍如下： 1、预备储区 预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。
(完整版)仓库规划与布局
仓库规划与布局 仓库规划与设计 一、仓库规划原则 仓库规划方案应能做到以尽可能低的成本，实现货物在仓库内快速、准确地流动。这个目标的实现，要通过物流技术、信息技术、成本控制和仓库的组织结构的一体化策略才能达到。仓储系统的物流规划原则不是一成不变的，要视具体情况而定。在特定场合下，有些原则是互相影响的，甚至互相矛盾。为了做出最好的设计，有必要对这些原则进行选择和修改。 1、系统简化原则 要根据物流标准化做好包装和物流容器的标准化，把杂货、粮食、饮料、食盐、食糖、饲料等散装货物、外形不规则货物的组成标准的储运集装单元，实现集装单元与运输车辆的载重量、有效空间尺寸的配合、集装单位与装卸设备的配合、集装单位与仓储设施的配合，这样做会有利于仓储系统中的各个环节的协调配合，在异地中转等作业时，不用换装，提高通用性，减少搬运作业时间、减轻物品的损失、损坏，从而节约费用，同时也简化了装卸搬运子系统，降低系统的操作和维护成本，提高系统的可靠性，提高仓储作业的效率。 2、平面设计原则 若无特殊要求，仓储系统中的物流都应在同一平面上实现，从而减少不必要的安全防护措施，减少利用率和作业效率低和能源消耗较大的起重机械，提高系统的效率。 3、物流和信息流的分离原则 现代物流是在计算机网络支持下的物流，物流和信息流的结合解决了物流流向的控制问题，提高了系统作业的准确率，从而提高了系统作业效率。如果不能实现物流和信息流的尽早分离，就要求在物流系统的每个分、合节点均设置相应的物流信息识读装置，这势必造成的冗余度，增加系统的成本；如果能实现物流和信息流的尽早分离，将所需信息一次识别出来，再通过计算机网络传到各个节点，即可降低系统的成本。 4、柔性化原则 仓库的建设和仓储设备的购置，需要大量的资金。为了保证仓储系统高效工作，需要配置针对性较强的设备；而社会物流环境的变化，又有可能使仓储货物品种、规格和经营规模发生改变。因此，在规划时，要注意机械和机械化系统的柔性和仓库扩大经营规模的可能性。 5、物料处理次数最少原则 不管是以人工方式还是自动方式，每一次物料处理都需要花费一定的时间和费用，通过复合操作，或者减少不必要的移动，或者引入能同时完成多个操作的设备，就可减少处理次数。 6、最短移动距离，避免物流线路交叉原则 移动距离越短，所需的时间和费用就越低；避免物流线路交叉，即可解决交叉物流控制和物料等待时间问题，保持物流的畅通。 7、成本与效益原则 在建设仓库和选择仓储设备时，必须考虑投资成本和系统效益原则。在满足作业需求的条件下，尽量降低投资。 仓库选址
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
仓库管理常见问题和解决方案
仓库管理常见问题 一、仓库的常见问题： 仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如： 1、不遵守先进先出原则，造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。 4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。 5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费。 二、仓库该如何管理： 仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。 1、"物料"是什么？"仓库"是什么？ "物料"包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！ 2、物料管理管什么？ 任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。
仓库现场管理规定
仓库现场管理制度 一、总则 为进一步规范物流公司员工行为，维护公司正常的工作秩序，提高企业执行力和核心竞争力，特依据公司的相关规定制订本制度。二、适用范围 公司仓库的库位规划、收货管理、加工管理、储存管理、发货管理等，均按本制度的规定执行。 三、职责 1、仓储部主管及督导负责对仓库的全面管理工作及商品发货的调配。 2、仓管员负责对商品的接收、发放、储存、日常管理及搬运等工作，并建立系统帐目。 3、电脑录入员负责做好商品出库的单据录入以及缝纫车间和仓库所需吊牌的供给工作。 四、仓库库位设置 1、仓库按产品买手号、季节及型号规格等因素规划所需库位及面积，以使仓库现有货架有效利用。 2、依据米奇及DDM商品类别、型号等分货架存放，并建立库存统计明细随时显示库存动态。 3、库位分区及下架库产品上架原则（目前正在规划中） 4、库位管理：仓管员应掌握各库位、各规格商品的出入库动态，并将每个货架作上标识牌。 五、定置定位
规划并设定采购产品到货、缝纫车间收货分拣、残次品存放、打包发货、附件、辅料存放及清洁工具存放区域，并明确标识。 六、加工管理 采购产品到货后统一登记，按产品到货的先后顺序安排缝纫车间进行加工生产，设定72小时加工时限，采购到货产品必须72小时内加工完毕并发运。 七、产品入库（包含采购到货、门店返回下架库产品、附件、辅料） 仓库在接到商品到货通知时，仓管员应仔细核对入库商品名称、规格、数量、包装状况及标识等，经核对准确无误后办理入库手续并将商品搬运至指定区域存放，同时标识到货时间及件数，便于后期操作。 八、发货管理 每日在接到统筹部下发的分货明细后，仓管员应立即按明细进行收货及分拣操作，在系统中制作调拨单及后续扫码、打包、封箱等操作。仓储督导或仓管员应提前联系物流或快递公司，按时到达仓库提取发运产品，发运过程中监督过磅及记录相应的发货单号存档。九、仓库日常管理 仓管员对商品的日常管理，应做到以下几点工作内容： 1、仓库内应保持清洁，每日打扫卫生，并随时注意通风、防潮、防蛀、防鼠等。 2、仓库内严禁携带易燃、易爆、易腐等违禁品进入，更不得储存。 3、仓库内不得吸烟及动用明火（若因工程需要烧焊应先申请，并派
2020年(发展战略)企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度
（发展战略）企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度
目录 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度1 年度生产作业计划编制、审查和决策制度5 矿井灾害预防处理和应急救援计划的制定和审批管理制度8 矿井专项工程和专业系统的设计、审批和备案制度16 作业指导书、作业指导书、安全技术措施编制、审批、贯彻及复审制度21 矿井通风技术管理制度23 防治瓦斯技术管理制度25 防灭火技术管理制度27 综合防尘技术管理制度35 安全生产技术信息化管理制度37 资料档案归档、保管、借阅、保密、登记及销毁制度39 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度为了适应卧龙煤矿快速发展的需要，加强安全生产组织管理，加强卧龙煤矿中、长发展期规划的管理，规范“卧龙煤矿中、长期发展规划”编制决策程序，提高规划编制和实施的科学性、协调性和严肃性，进壹步完善卧龙煤矿决策机制，确保卧龙煤矿科学有序、平衡协调、可持续发展。为此结合本矿实际，特制定本规则。 壹、“企业中、长期发展规划”编制管理制度
（壹）管理职责及分工： “企业中、长期发展规划”编制管理由矿长总负责，分管副矿长和总工程师负责组织实施，企管科具体负责牵头组织工作，生产技术科、地测科、机电科、通风科、安全科等单位负责各业务职能范围内基础资料的编制工作，各单位技术主管和关联专业技术人员是编制工作的具体负责人。 （二）各业务管理部门管理职责： 1.生产技术科：具体负责生产、衔接、采区接替等方面的各项规划工作。 2.地测科：负责对各采区和采掘工作面的巷道走向长度、倾向长度、容重、储量以及地质方面规划工作。 3.机电科：根据企业中长期发展规划制定的生产衔接负责编制落实供电、设备租金、大动力设备大修更新及机电系统大修改造项目等计划。 4.通风科：负责编制落实通风能力核定、通风作业计划及本系统大修改造项目等计划。 5.财务科：负责编制落实人员工资方面的指标。包括：职工工资总额、回采效率、掘进效率、原煤效率、全员效率、队组个数、劳动用工、平均人数等计划。 根据卧龙煤矿生产实际情况每五年编制下壹期“企业中、长期发展规划”。卧龙煤矿“企业中、长期发展规划”要确保卧龙煤矿总体生产、运营目标稳健有序增长，且经矿领导班子决策通
货位管理规定
货位管理制度 一、目的： 为了强化仓库现场物料管理，提高仓库管理水平，贯彻定置化管理精神，特制订本制度。 二、适用范围： 公司仓库 三、责任人： 库管员、库房主管 四、内容 1、货位的含义： 货位是指仓库中实际可用于堆放商品的面积。货位的选择是在商品分区分类的基础上进行的，所以货位的选择应遵循确保商品安全，方便收发，力求节约仓容的原则。 2、货位管理的原则 2.1确保商品安全 为确保物料质量安全，按货位存储物料时： 2.1.1钢材、合金材料等物料的存放环境应保持干燥、通风，防止锈蚀； 2.1.2泡沫类、纸类等易霉、易潮物料的存放环境应保持干燥或密闭，防止受潮、长霉； 2.1.3油料等易燃易爆物料，应存放于通风良好，远离火源、远离人群的位置存放； 2.1.4生产用原材料，如机卡片、模芯片、复合片等应包装完好，避免磕碰、磨损； 2.1.5库存半成品、成品等在包装前应严格依据工件保存要求，做好防锈、防腐蚀工作； 2.1.6库区内严禁烟火； 2.1.7仓库应配备质量合格、年检合格的消防灭火器材； 2.2方便收发 货位的选择，应符合方便收发的原则，要方便物料的进出库，尽可能缩短收发货作业时间。 2.2.1 仓库应根据货物收发快慢，仓储物料的流转快慢不一，有着不同的活动规律。将快进快出的物料，放置于有利于出库方便的货位；滞销久储的物料，货位不宜靠近收发台；整进零出的物料，要考虑零星出库的条件；零进整出的物料，要考虑到集中出库的要求。 2.2.2仓库内存放的体积、重量相近的物料应放置在一起，便于收发； 2.3节约仓容 货位的选择，还要符合节约的原则，以最小的仓容储存最大限量的物料。 2.3.1在货位负荷量和高度基本固定情况下，应从储存物料不同的体积、重量出发，使货位与物料的重量、体积紧密结合起来。对于重量轻物料，应安排在负荷量小和空间高的货位。对于重量大的物料，应安排在负荷量大而且空间低的货位。 2.3.2在货位的选择和具体使用时，还需根据仓储物料具有收发快慢不一的规律，针
公司经营计划管理制度
总则 第一条 经营计划的定义 1．广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2．狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务： (一)在进行预测的基础上，为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据，制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力，签订各项经济合同，编制企业的各种计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力，来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导，分级管理”的原则进行计划管理，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作，应加强综合计划管理，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作，来监督检查计划执行的情况，来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】