人机共融企业的智能化转型
人机共融企业的智能化转型
目录引言3
三管齐下 4缺失的中间地带8
为第三次企业转型做好准备17
智能技术颠覆
传统工作方式
智能技术赋能企业数字化转型。然而，这些企业对业务流程优化的探索却从未止步。通过重塑业务流程，智能化程序实现了自我改进，实时感知、理解学习和即时响应。
在人工智能（AI）的推动下，人类迎来了自20世纪80年代个人计算机普及以来最为重大的工作流程变革。而第一轮此类变革可以追溯到19世纪的工业革命。
然而，AI在带来巨大机遇的同时，也带来了沉甸甸的责任：为了适应AI时代下的新型工作模式，企业必须推动工作岗位转型，重视员工培训。如果仅将AI技术当作业务流程的“加速器”，企业则可能因为忽视人机协作的重要性而无法实现未来增长。当今，许多企业领导者对人工智能的认识还局限于利用传统的自动化或机器人流程自动化（RPA）技术提升绩效。虽然自动执行重复性任务能够让员工专注于更有价值的工作，但流程全面自动化并不是企业的最终目标。
为最大限度发挥人工智能潜能并成为真正的数字领军者，企业须着手重塑业务流程，打造可自适应的“活性流程”，利用机器学习算法和实时数据进行自我改进。随着机器能力（机器作为流程变革推动者的能力）的大幅提升，新型工作岗位和人机协作工作模式也将应运而生。
简言之，智能机器推动下的第三次企业转型浪潮将为各个行业和整体经济局势带来深远影响。
为了更好地了解AI对于业务流程的影响，同时作为《机器与人：埃森哲论新人工智能》一书中的调研部分，我们调查了1,075多名来自大型企业的流程专家，这些企业均已在一项或多项业务流程中应用了人工智能技术。
我们的研究表明，机器学习技术能够为企业带来巨大收益：在应用了机器学习技术的企业中，约88%的企业流程KPI提高了200%以上。
然而，这些收益主要来自于利用机器学习技术实现自动化。虽然许多企业或多或少地实现了自动化，但只有9%的企业充分释放了AI技术潜能。
为了实现从流程自动化到重塑业务流程的彻底颠覆，这些企业领导者即时开展了以下三项工作：
? 重塑业务流程
? 释放人机协作潜能
? 挖掘暗数据的巨大价值
由此，31%的企业通过重新定义流程，将KPI提高了近10倍。而对于未能开展上述三项工作的企业而言，只有15%的企业流程能够实现如此可观的KPI增长。
三管齐下
虽然只有9%的企业同时开展了上述三项工作，但AI 技术已大规模深入业务流程的各个环节。
流程变革
数据和数据模型员工
图1. 三管齐下
资料来源：保罗 ? 多尔蒂（Paul R. Daugherty ）和詹姆斯 ? 威尔逊
（H. J. Wilson ），《机器与人：埃森哲论新人工智能》。中信出版社，2018年。
9%的企业充分释放了
AI 技术潜能
重塑业务流程
27%
的流程变革
利用AI 创建新流程利用AI 挖掘暗数据的潜在价值
34%的数据和数据模型39%
的员工
正在重新思考人机关系
在智能机器的帮助下，企业得以重塑售后产品服务和质量管理等业务的流程模式。实际上，AI以前所未有的方式提高了业务流程的灵活性和响应效率。在领军企业中，AI 更是被普遍应用于各个业务流程。
近40%的受访企业表示已将AI应用于流程的自修复、自优化和自适应。约34%的企业目前专注于自动化流程变革，另有27%的企业认为智能机器能够取代现有流程、序列和规则，颠覆常规，却能大幅提高效率。
如何将流程变革付诸实践？以通用电气（General Electric）为例。多年来，该公司一直按部就班地对飞机发动机进行日常维护。在使用智能机器重构飞机维护流程后，通用电气能够实时预测哪些发动机需要维修并安排合适的技术人员。
全新业务流程不会盲目遵循预设步骤，而是利用机器学习技术，根据数据不断的调整和改进。
良好的数据基础是AI技术应用的基石，而数据作为推动AI发展的根本动力，应给予重新审视。数据管理不是企业内部相互独立的静态流程，而是在整个企业范围内获取、清理、整合、甄选和存储信息的动态活动。
过去五年间，凭借对物联网、分析技术和大数据的巨额投资，许多企业在如何收集和使用数据方面取得了重大进展。
此外，应用机器学习技术深挖“暗数据”（即企业在其常规业务活动中收集但当前不使用的信息）亦是企业找寻潜在价值的重要途经。我们的调查表明，34%的企业对“全新流程能够挖掘暗数据的潜在价值，助其做出更明智的决策或提供新的产品和服务”表示强烈认同。82%的受访企业证实，采用机器学习技术的流程能够挖掘之前从未利用的数据，助力企业针对遗留问题制定解决方案。
流程变革重塑业务流程数据和数据模型挖掘数据的巨大价值
在自调整的数据驱动型流程中，人类员工需要迅速处理机器实时发现的各类问题，包括销售线索、维护警报以及降低成本的契机。他们还需要不断评估AI 的安全性、公平性和可审核性是否需要进一步提升。
在AI 技术所驱动的未来，人与机器将会开展多种紧密协作，上文仅列举了其中两种方式作为例证。事实上，这就是下文将要提及的“缺失的中间地带”：在人机协作的未来，新型工作岗位不断涌现，这就要求企业以全新的视角重塑工作流程，增强员工能力。
员工团队
打造新型人机协作岗位，释放业务流程全动能 AI 领域的领军者同时专注于三大维度：流程、数据和人力资源。然而此类领军企业当前却是凤毛麟角。我们的研究表明，在最早应用AI 技术的企业中，只有9%的受访企业在上述三个维度均取得了进展。其余91%的企业仅局限于应用任务自动化提高流程效率，却未能解决如何充分利用人力资源这一问题。随着时间的推移，这一方法的弊端将日益显著：与采用全方位发展战略的企业相比，囿于自动化会导致企业无法取得长足进展。
因此，企业必须利用AI 重塑业务流程，而非仅仅实现现有流程的自动化。虽然自动化通常会使生产效率和速度短期上升，但长期将发展重心放在自动化而非流程重构上，则会令企业陷入增长停滞期。
此外，企业还需要以正确的方式重新培训员工。AI 的成功与否与人力资源投资息息相关。这意味着企业要让员工不断学习新技术，予以其再培训、再教育的机会，指导员工如何最大限度地发挥创造力和判断力。同时，企业还需要指导员工使用智能机器开展培训、协同合作并增强工作技能。如果未能及时通过培训让员工适应新型的人机协作工作模式，企业的流程重构之路则可能受阻，甚至是在未来几年内遭遇人才危机。
成功要素
我们的研究表明，许多企业对这一观点表示认同。虽然90%的企业相信机器学习能够根据个人偏好定制工作流程，但只有39%的企业充分发挥了机器学习的潜力，以人机协作的方式提高了企业流程KPI、工作满意度和员工留存率。
约78%的企业对“采用机器学习技术的流程将提高工作满意度和员工留存率”表示认同（其中32%强烈认同）。76%的企业对“在流程中应用机器学习技术后，员工认为其工作的趣味性有所提高”表示认同（其中30%强烈认同）。
不少企业试图强化人机协作，开发全新的人机互动模式，以便提高工作效率并创造更多效益，而非仅仅推进现有流程的自动化。为此，我们制定了有望重塑人类未来工作方式的六种人机协作模式（见图2）。
缺失的中间地带
图2. 人机协作
资料来源：保罗 ? 多尔蒂（Paul R. Daugherty）和詹姆斯 ? 威尔逊（H. J. Wilson），
《机器与人：埃森哲论新人工智能》。中信出版社，2018年。
人机
协作
训练师增强器解释员交互对象维系者合作助手
在《机器与人》一书中，我们制定了有望重塑人类未来工作方式的六种人机协作模式：
如何实现公司精细化管理
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
企业精细化管理的实例及特点
企业精细化管理的实例及特点 治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理 仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。 细致量化的科学管理是企业成功的基因 精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气。没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无
论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。 科学管理的核心是细节的量化。对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。粗放型的管理对应的是粗制滥造的“大路货”。企业的产品和服务最终都是为人服务的，只有让消费者满意，企业才能利润滚滚而来。粗制滥造的产品和服务，不仅浪费了宝贵的资源，污染了环境，消费者也不买账，企业利润就无从谈起。尤其在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。凡是精细的管理，通常是标准化的管理、是程序化的严格管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管
“中国制造2025”视域下传统制造业智能化转型
“中国制造2025”视域下传统制造业智能化转型 2015年对于中国制造企业而言，注定无法平静。在社会各界的高度聚焦下，国家对于中国制造业的关注与扶持也达到了一个前所未有的高度。2015年3月25日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，强调要部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。此举意味着“中国制造2025”将正式步入实施阶段,因此如何实现传统制造业向智能制造的转型升级就成为制造企业必须考虑的问题。 一、“中国制造2025”将成为传统制造企业打造智能制造的战略蓝图2015年，“中国制造2025”已成为中国制造企业最为关注的焦点。“中国制造2025”由百余名院士专家着手制定，为中国制造业未来10年设计顶层规划和路线图，通过努力实现中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌三大转变，推动中国到2025年基本实现工业化，迈入制造强国行列。2015年，“中国制造2025”概念将从领导企业向中小企业以及从高端制造业向传统制造业迅速传播。中国制造企业将以“中国制造2025”作为战略蓝图，打造符合行业特点和企业自身特点的智能制造。当前，全球正在兴起新一轮工业革命：生产方式上，制造呈现出数字化、网络化、智能化等特征；分工方式上，呈现出制造业服务化、专业化、一体化等特征；产业组织方式上，
将出现网络化、平台化、扁平化等特点；商业模式上，将从以厂商为中心转向以消费者为中心，体验和个性成为制造业竞争力的重要体现和利润的重要来源。此时，“中国制造2025”规划纲要的提出，有利于指导中国传统制造业智能化转型。二、生产模式的变革是传统制造业走向智能制造的发展基础随着市场需求的变化和制造业回流发达国家趋 势的显现，我国制造业粗放式发展带来的产业竞争力后劲不足的弊端日益明显。传统制造业走向智能制造将推动生产制造模式变革，智能制造成为新型生产方式, 企业需通过智能制造积极面对市场挑战。例如海尔在佛山工厂构建了以用户为中心的大规模个性化定制模式，最终促成首批50万个用户参与定制的洗衣机正式下线。海尔的生产制造模式的变革并不是为了迎合制造业的大趋势，而是内在驱动力使然，为了提升竞争实力，海尔需要用更低的成本、更短的时间满足日益个性化的市场需求。消费需求的个性化要求传统制造业突破现有的生产模式，根据消费需求海量数据与信息，进行大数据处理与传递；而在进行这些非标准化产品生产过程中产生的生产信息与数据也是大量的，需要及时收集、处理和传递。这两方面大数据信息流最终通过互联网在智能制造设备交汇，由智能制造设备进行分析、判断、决策、调整、控制开展智能制造过程，确保生产出高品质个性化产品。这就决定了互联网、信息技术与制造母机融合后，最终形成新
制造型企业精细化管理概论
第一讲制造型企业精细化治理概论（上） 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。
2.加强基础治理，免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难
以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。 ◆低成本
中小制造业智能化转型之路
中小制造业智能化转型之路 工信部在“智能制造十三五规划”中，明确定义智能制造：是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、营销、服务等制造活动的各个环节，具有自感智、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。 从这个定义，我们可以看出，智能制造是一种新型的生产模式，涉及生产组织管理与内部运营管理各系统、信息化、智能化等的各个方面。 在理解智能制造中，我们需要走出以下误区： ?智能制造不是建立无人工厂； ?智能制造也不是用机器换人； ?智能制造也不是建立自动化生产线； ?智能制造≠人工智能（AI）+制造 ?机器人越多，不代表智能化程度越高。 理解智能制造，我们有必要来看看制造业的发展过程。 一、世界制造业的发展 1、第一次工业革命 自18世纪末瓦特发明蒸汽机运用于纺织机械，开创了现代制造业，把传统的手工作坊变成了机器作坊。 这个阶段以机器代替手工为最大特点，与传统手工作坊最大区别就是生产效率的提升，在生产组织管理方面，没有任何突破，企业仍然取决于“能人”“工艺人”，靠个人技能解决具体问题。 2、第二次工业革命 19世纪末，以电力及内燃机为代表，出现了流水生产组织模式，开始了第二次工业革命。 这个阶段，西方国家突现了许多知名的管理学家，以泰勒为代表的“现代科学管理”理论成为生产组织管理的集大成者。 生产组织中最典型的特点为分工合作、计件制，标准工时、工业工程等的标准化管理。 3、第三次工业革命 20世纪70年代，以IT技术的突破带来了自动化生产设备，配合精益生产管理体系的发展，带来了世界制造业的第三次工业革命。 第三次工业革命的特点就是大生产，带来了产能过剩，生产的标准化程度显
覃伟中：积极推进智能制造是传统石化企业提质增效转型升级的有效途径!
覃伟中：积极推进智能制造是传统石化企业提质增效转型升级的有效途径！ 携手石化缘，共创未来！ 摘要：推进信息化和工业化深度融合已成为提升传统石化企业竞争力的必然要求。本文介绍了中国石化股份有限公司九江分公司建设智能工厂的实践，为国内传统石化企业实现提质增效转型升级提供借鉴。（作者：覃伟中中国石化股份有限公司九江分公司） 关键词：石油化工智能制造提质增效转型升级创新驱动一、传统石化行业发展趋势及面临的挑战 当前，传统石化行业面临全球地缘政治巨大变动，能源生产、消费格局深刻变化，以及新一轮全球信息化革命带来的全方位挑战。主要表现：一是受地缘政治和资源等因素影响，国际原油价格剧烈波动；二是受全球气候及环境因素制约，节能减排、绿色低碳成为能源发展主流，2015年巴黎气候大会对温室气体减排提出了明确目标；三是石油替代技术突飞猛进，推动了替代能源产业的快速发展；四是信息技术发展、工业化和信息化深度融合，新的商业业态等，对能源生产方式、供应方式、消费方式产生深刻影响。 面对诸多挑战，国内外传统石化行业总的发展趋势是：原料多元化进程加快，推动能源结构调整；产品需求高端化、差
异化发展，推动产业向价值链高端延伸；安全、环保约束日益加信息技术发展趋势二、剧，推动行业向绿色低碳发展。． 伴随着半导体、大规模集成电路、光通讯以至量子通讯等新型技术的突破，信息技术在飞速发展。近年来，新一代信息技术不仅仅是各分支技术以及平台的纵向升级，而且形成了信息技术向制造、金融等行业渗透融合的趋势。中国政府审时度势，发布了《中国制造2025》，推进信息化和工业化深度融合，要以“智能制造”与“互联网＋”新一代信息技术的融合发展，带动新一轮制造业发展，实现制造强国的战略目标。 当前，以移动互联网、云计算、大数据等为特征的第三代信息技术快速发展，网络互联趋向移动化和泛在化，信息处理趋向集中化和大数据化，信息服务趋向智能化和个性化。其中，网络互联的移动化和泛在化主要表现在，移动上网用户超过台式机用户，信息网络从计算机与计算机、人与人、人与计算机的交互向物与物、物与人、物与计算机的交互发展，通过泛在网络形成人、机、物的互联。信息处理的集中化和大数据化主要表现在，利用云计算、虚拟存储等技术统一调配计算和存储资源，高效率地以最短的时间满足尽可能多的用户请求；通过新型传感器、网络、存储技术等的应用，极大地降低数据采集和存储成本，使可供分析的数据成为重要
企业数字化转型的关键点
企业数字化转型的关键点 企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 数字化转型是用信息技术全面重塑企业经营管理模式，是企业发展模式的变革创新，是企业从工业经济时代迈向数字经济时代的必然选择。加快推进企业数字化转型，打造数字时代企业业务运行模式，构建企业数字竞争力，是推动产业转型升级和高质量发展的必由之路。企业数字化转型不是简单的新技术的创新应用，是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程，需要体系化推进，重点是抓住八个关键点。 战略规划是企业数字化转型的思想引领 数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，做好企业战略规划则是保障数字化转型成功的关键。一是要做好企业业务发展规划，适应数字社会和网络时代发展趋势，充分分析市场和用户的需求变化，以及内外部资源条件禀赋，谋划好数字化条件下企业业务新的发展模式和推进路径。二是要做好人才保障规划，根据业务数字化发展需求对人员素质要求的变化，及时做好各个环节人员知识结构的调配，让信息素养成为各业务环节业务人员知识要求的标配，让人员保障成为各环节数字化转型的发动机。三是
要做好薪酬激励规划，建立与信息技术人才社会价值相适应的薪酬激励体系，激发信息技术人才干事创新的活力。 路径选择是企业数字化转型成败的关键 路径选择关系到企业数字化转型的成败，不同行业、不同规模的企业因其资金保障、技术支持、业务模式等不同，其数字化转型的路径也有所不同，合适的转型路径选择有利于企业更好地充分利用各类资源加快推进数字化转型。一是针对中小企业，数字化转型技术支撑服务更多的是依托外部资源，借助外在力量，可以依托供应链上下游的协同来倒逼企业数字化转型，采用云计算、电子商务、智慧物流、网络安全保障等大型行业性的信息技术服务商的服务，来完善企业各环节数字化保障。二是针对行业大型企业，企业数字化转型不仅要考虑企业自身需求，还需要统筹产业链上下游，除了采用社会通用的信息技术服务之外，还需要依托自身体量优势，积极发展面向行业的专业性公共信息服务，依托专业性公共信息服务完成企业行业角色的转变。 企业上云是企业数字化转型的首要任务 企业上云是转变企业数字化发展模式的重要途径，是推进企业数字化转型的关键步伐，企业信息系统上云上平台，有利于业务信息系统升级改造和互联互通，有利于业务数据的自由流动，有利于数字化建设成效更好的发挥。一是按照先易后难、先外部后内部、促进业务创新等原则，做好企业上云规划，谋划好云端业务信息系统部署需求和部署方式。二是积极推进已建信息系统通过升级改造向云平台迁移，更好地提高其业务弹性负载、运维安全保障和系统互联互通等能力。三是基于云平台开展企业新建
制造型企业精细化管理教材
制造型企业精细化治理 第一讲制造型企业精细化治理概论（上） 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些
严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。 2.加强基础治理，免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机
器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。
企业数字化转型的意义所在
随着互联网大数据和智能化的高速发展，对于企业的发展也产生着重要的影响。信息科技时代，企业的数字化转型升级势在必行，既是顺应时代发展的必然要求也是企业信息化发展必经的阶段。那么，企业进行数字化转型到底有哪些意义呢？ 我想，对于企业来说数字化转型升级的意义一定是深远持久的，我们不可能一一预见，下面就简单的介绍三点比较普遍且目前主流观点都认同的。 1、数字化转型有利于打造企业的竞争力 企业都会思考为什么要做数字化转型？目前行业内的观点主要认为有内部和外部两种因素驱使。外部因素：在数字化转型大潮中，企业如逆水行舟，不进则退。如果不进行数字化转型，那么企业将会被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场边缘化，以致最终出局。内部因素：数字化转型可以捕获新的市场机会，尝试新的商业模式，在未来商业市场中提前占位。 从企业看，以客户为中心是企业在市场竞争中存活下来的关键。数字化浪潮的到来，用户信息不对称的地位得到极大改观，客户感知价值最大化成为导向，从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式，给企业的经营带来了巨大的挑战，也带来了新的机遇。有别于传统工业化发展时期的竞争模式，数字经济时代企业核心竞争能力从过去传
统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。企业要具备开展技术研发创新的能力，加快研发设计向协同化、动态化、众创化转型，是要具备生产方式变革的能力，加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变，企业要具备组织管理再造的能力，加快组织管理向扁平化、创客化、自组织拓展，企业要具备跨界合作的能力，推动创新体系由链条式价值链向能够实时互动、多方参与的灵活价值网络演进。 2、有利于企业的降本增效 应用数字技术可以降低企业的成本。在世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书指出，79.9%的制造业企业和85.5%的物流企业认为，在不考虑金融影响的前提下，数字化转型将产生积极影响，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业成本降低7.8%、营收增加33.3%。 应用数字技术可以提升企业的效率。互联网集中了大量数字技术资源和服务，通过大幅提高应用效率而产生经济价值。互联网服务直接引起计算服务、信息服务的集中，并进一步促进了各类服务资源的集中，使得集中式、开放型服务平台有了很大发展空间。基于互联网的共享服务云平台不仅使中小企业能够以很低的成本享受先进的信息技术
传统企业数字化转型
传统企业数字化转型 什么是数字化转型？ 数字化转型就是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。 数字化转型是个和大数据一样，是个有点大有点虚的概念，映射到直接落地，相对接地气的概念就是数据化管理，也是当下很多企业正在实施的措施。 诸如企业的财务、销售、市场等业务自身就带有强烈的数据分析需求，领导也厌倦了查看一沓沓报表，更希望看到结论化的数据。如果说运用到个人或是某一个问题的叫数据分析，那么投入到企业的业务层面用于辅助管理产生效益的则可称为数据化管理。 回顾若干年前，企业做信息化总结起来就是实施ERP系统，财务系统，人力资源系统，客户关系管理（CRM）系统等等。这些信息化的项目有一个共同特点，就是把企业的组织架构，业务流程，运营模式等通过软件系统的形式固化下来，这样企业相关的员工，物料，设备，资金等要素就围绕固化好的软件系统运转。如果企业管理人员发现现有软件系统不适用现在的业务，就会实施流程变革等措施来优化现有的软件系统，所以信息化更多的是支持业务。 企业实施信息化后，企业相关的人，物料，设备，资金等要素就围绕固化好的软件系统运转，但是这些要素在企业日常运营过程中实际运行情况是怎样的，企业并不十分清楚，企业并没有一个系统能实时抓取并可视化企业日常运营全景，比如客户购买企业的产品和服务后的使用情况、市场的变化情况、工厂流水线的运行情况、供应链的运转情况等。如果需要这些数据，大都需要通过人力来统计，做各种报表，费时费力，且不一定能保证数据的准确性。 数字（据）化就是要通过收集企业日常运营的数据，客户使用产品服务的数据，市场行业，趋势等等数据，形成企业日常运营的全景图，反映到产品研发、服务流程
制造型企业精细化管理概论答案
单选题 1. 制造型企业的核心竞争力是：√ A模式构建 B精英团队 C产品创新 D经营特质 正确答案： D 2. （）和（）是构成质量成本的要素。√ A预防成本、鉴定成本 B控制成本、失败成本 C预防成本、失败成本 D鉴定成本、控制成本 正确答案： B 3. 预防成本持续增加到一定程度会导致的结果是：√ A失败成本和鉴定成本都趋近为零 B鉴定成本增加，失败成本减少 C鉴定成本大幅降低，失败成本趋近于零 D鉴定成本趋近于零，失败成本大幅降低 正确答案： D 4. 全球制造中心经历的转移阶段不包括：√ A OEM阶段 B OCM阶段 C ODM阶段
D OBM阶段 正确答案： B 5. 为了最终实现利润，企业制造管理的目标不包括：√ A完善操作规程 B提供满意产品 C减少顾客负担 D遵守环保法规 正确答案： A 6. 精细化管理的特点不包括：√ A高技术支持 B精益求精 C准时及时 D严格遵守 正确答案： A 7. 关于精细化管理的目的，下列表述错误的是：√ A提高市场竞争力 B满足客户要求 C提高企业的价值 D提升员工的能力 正确答案： D 8. 企业实施精细化管理的基本条件不包括：√ A达到一定规模
B开放的内部信息 C形成核心竞争力 D跨部门的协同作战 正确答案： C 9. 实施精细化管理的技术支持不包括：√ A产品技术 B扩展技术 C工艺技术 D信息技术 正确答案： B 判断题 10. 企业进行质量培训、质量保证所发生的费用都属于质量鉴定成本。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 11. 对制造型企业来说，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 核心竞争力是企业谋求生存和发展的唯一依靠。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误
企业的数字化转型
融合论坛INTEGRATION FORUM 18软件和集成电路SOFTWARE AND INTEGRATED CIRCUIT 企业的数字化转型 今天我的主旨报告主要分为三个部分：第一部分是对大数据产业发展现状的认识，如为什么大数据产业发展要把企业的数字化转型作为重点。第二部分重点谈一下如何把企业数字化转型的战略落实到企业具体的业务流程中。第三部分是面对未来，我们应该更多地关注数字化带来的增值。大数据的发展已经有七八年的时间，中国的大数据产业也取得了很多的成绩，在座的很多企业家也做出了很多贡献。但我认为在整个大数据产业的发展过程中，有一个十分重要的问题还没有得到充分重视，那就是我们整体的大数据产业发展方向要把重心转移到企业的数字化转型上来。为什么这样说呢？有一个重要的原因是中国经济的发展迫切需要我们的企业进行数字化转型，并且，数字化的转型一定要和大数据产业发展紧紧联系在一起。当前，中国的经济发展正面临着转型的挑战，这个转型从宏观的角度看，就是从我们过去追求数量的增长转向追求高质量的发展。高质量的发展要思考很多，包括我们是如何保证 供给和需求的平衡，如何提升全要素生产力，如何提升产品和服务的质量，如何确立品牌位置，如何增强我们行业的国际竞争力以及如何防范各种风险等。这些思考我们要落实到企业实践中，落实到经济发展的具体应用中，重点就是要提升企业的竞争力，同时要提升企业的劳动生产效 率，要增强我们的创新能力，而这些重点发展 —北京大学教授、工业和信息化部 原副部长杨学山 大数据产业的发展重心要转 移到企业的数字化转型上,要 把企业产品服务质量提升上 来，要把创新能力提升上来。
加强生产企业成本精细化管理的措施
加强生产企业成本精细化管理的措施 目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。 一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析 （一）设计标准化程度还有待提升 产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要
从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。 （二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制 在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。 深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问
人机共融企业的智能化转型
人机共融企业的智能化转型
目录引言3 三管齐下 4缺失的中间地带8 为第三次企业转型做好准备17
智能技术颠覆 传统工作方式 智能技术赋能企业数字化转型。然而，这些企业对业务流程优化的探索却从未止步。通过重塑业务流程，智能化程序实现了自我改进，实时感知、理解学习和即时响应。 在人工智能（AI）的推动下，人类迎来了自20世纪80年代个人计算机普及以来最为重大的工作流程变革。而第一轮此类变革可以追溯到19世纪的工业革命。 然而，AI在带来巨大机遇的同时，也带来了沉甸甸的责任：为了适应AI时代下的新型工作模式，企业必须推动工作岗位转型，重视员工培训。如果仅将AI技术当作业务流程的“加速器”，企业则可能因为忽视人机协作的重要性而无法实现未来增长。当今，许多企业领导者对人工智能的认识还局限于利用传统的自动化或机器人流程自动化（RPA）技术提升绩效。虽然自动执行重复性任务能够让员工专注于更有价值的工作，但流程全面自动化并不是企业的最终目标。 为最大限度发挥人工智能潜能并成为真正的数字领军者，企业须着手重塑业务流程，打造可自适应的“活性流程”，利用机器学习算法和实时数据进行自我改进。随着机器能力（机器作为流程变革推动者的能力）的大幅提升，新型工作岗位和人机协作工作模式也将应运而生。 简言之，智能机器推动下的第三次企业转型浪潮将为各个行业和整体经济局势带来深远影响。
为了更好地了解AI对于业务流程的影响，同时作为《机器与人：埃森哲论新人工智能》一书中的调研部分，我们调查了1,075多名来自大型企业的流程专家，这些企业均已在一项或多项业务流程中应用了人工智能技术。 我们的研究表明，机器学习技术能够为企业带来巨大收益：在应用了机器学习技术的企业中，约88%的企业流程KPI提高了200%以上。 然而，这些收益主要来自于利用机器学习技术实现自动化。虽然许多企业或多或少地实现了自动化，但只有9%的企业充分释放了AI技术潜能。 为了实现从流程自动化到重塑业务流程的彻底颠覆，这些企业领导者即时开展了以下三项工作： ? 重塑业务流程 ? 释放人机协作潜能 ? 挖掘暗数据的巨大价值 由此，31%的企业通过重新定义流程，将KPI提高了近10倍。而对于未能开展上述三项工作的企业而言，只有15%的企业流程能够实现如此可观的KPI增长。 三管齐下
F39 制造型企业精细化管理 试题
1. 企业获得差异化竞争力的因素不包括： A 制度流程战略 B 作业优势战略 C 客户关系战略 D 产品优势战略 2. 企业生产绩效指标的选择要服从于： A 管理制度的需要 B 行业的市场状况 C 生产能力的高低 D 构建企业竞争优势 3. 生产流程的孤岛式生产需要关注的是： A 生产效率 B 各环节的循环时间 C 各个环节的生产能力 D 设备的运转情况 4. 在数字化推移管理中，加强全员达标意识的要点不包括： A 员工作业日报 B 业绩管理看板 C 按团队统计业绩 D 自主研究活动 5. 企业实施分层管理的角度不包括： A 备用资金 B 设备 C 工艺方法 D 测量系统 6. 企业实施精细化管理的益处不包括： A 有效把握现状 B 发现改进空间 C 增加企业资源 D 做到横向优势 7. 将复杂问题分解成不同侧面，从不同方位、角度进行分析的方法，属于： A 结构分析法 B PDCA循环 C 分层法 D 比较对照法 8. 在生产流程化能力分析中，运用线平衡分析的第一步是： A 作业时间分析 B 作业速度分析 C 作业人员分析 D 作业损失率分析 9. 在利用分层法细化管理时，对人的细化管理差别不包括： A 态度风气 B 技能水平 C 管理状况 D 调整范围 10. 企业细化管理Y（QCDSF）时需要管理的内容不包括： A 5M1E分层 B 单位成本管理 C 寿命周期成本管理 D 不同工艺/条件 11. 企业实施内部管理精细化，目的是为了培养企业差异化的竞争力。此种说法：正确错误 12. 物品的使用寿命是指物品能够正常工作的时间。此种说法： 正确错误 13. 制造型企业的优质客户是指对企业产品与服务十分满意的客户。此种说法： 正确错误 14. 企业中管理型的干部都具有竞争意识和产品意识。此种说法： 正确错误 15. 细化管理对统计渠道的要求是抓住重点和关键，推动改善。此种说法：√ 正确错误 1. 时序图对职业经理、精英团队的要求不包括： A 管绩效 B 创业绩 C 带队伍 D 播文化 2. PDCA-8D法中常用的总结激励方式不包括： A 未来期望 B 书面总结 C 汇报说明 D 专题培训 3. 在PDCA-8D法中，原因分析最常用的工具不包括： A 特性要因图 B 大脑风暴法 C 结构分析法 D 鱼骨图 4. 在标杆管理中，费用较高、难以安排的管理方法是： A 职能标杆管理 B 内部标杆管理 C 竞争标杆管理 D 流程标杆管理 5. 制造企业标杆管理的意义不包括： A 提高本企业经营业绩 B 创造企业的最佳实践 C 重新思考和改进本企业的经营实践 D 将西方最优企业的管理落于实践 6. 财务数据发生的最重要源头是： A 人员指标的动态管理 B 绩效指标的动态管理 C 资金指标的动态管理 D 设备指标的动态管理 7. 执行体系中最有效的成本比较尺度是： A 市场成本 B 质量成本 C 单位成本 D 目标成本
中小企业数字化转型所面临的困难与挑战
中小企业数字化转型所面临的困难与挑战 互联网普及率的不断提升，成为促进我国消费升级、企业转型的重要推动力，也加速了以数字化为基石的新经济时代的来临，因此，传统中小企业亟需进行数字化转型升级才能适应新的商业环境，重塑企业商业价值。对传统中小企业来说，向数字化转型是巨大的挑战。中小企业如何顺应数字化转型潮流？ 传统企业数字化转型并不能一蹴而就，当务之急是变革旧的运营模式和业务模式。有着18年行业积累，已为120万余家企业提供过互联网运营服务和行业互联网运营解决方案，中国领先的一站式数字化智能运营服务和行业解决方案供应商中企动力，洞悉当今数字化大环境，基于云平台技术服务基础，自主研发了整合企业互联网营销管理的云化产品——全网门户，适用于各类企业，满足企业个性化、多样化的互联网数字化转型需求。凭借一对一的专业定制设计、千人设计团队积累与透明开放的服务过程，同时整站采用H5技术的创新体验，确保企业门户的视觉展现效果，让企业形象高逼格，帮助企业在数字化转型的大潮中抢夺先机。 数字化转型必须以消费者的需求为导向。 即使是已经成功转型数字化的企业，“客户至上”也是运营的总纲领。借助中企动力全网门户，企业可以覆盖几乎全部终端与网络营销渠道，无论客户是在使用电脑进行搜索，还是在使用PAD浏览资讯，亦或是在刷朋友圈，全网门户都具备推送信息与触达能力，为企业数字化转型升级保驾护航。 以机械行业为例，创利焊接科技（嘉兴）有限公司是一家典型的焊接设备中小企业，主要以设备的线下直销为主要经营模式，客户群体相对固定。然而近两年来，随着互联网数字化的普及率提高，线下销量受到影响。中企动力洞悉焊接设备行业现状及创利科技亟需数字化升级转型的需求，为创利科技量身定制了企业全网门户网站，不仅在页面设计上凸显
智能化来袭 企业需转型
智能化来袭企业需转型 打印机可以打印什么？食物，甚至皮肤和器官。这就是当下最流行话题：“3D打印”。 最近，欧洲模具展上公开展出了一组3D打印机，它通过层层叠加材料来制造产品，无需敲击、弯折与切削等工序。而美国“3D系统”公司则用打印机为英国《经济学家》记者打印了一把锤子，做工精细的锤柄上有木纹效果，锤头为金属质地。 就在今年8月，一台具有我国自主知识产权的选择性激光尼龙烧结构设备——激光3D 打印机也在湖南长沙下线并首次出口美国。 近来，第三次工业革命的概念被“热炒”。今年4月出版的英国《经济学人》杂志专题论述了当今全球范围内工业领域正在经历的第三次革命。一系列新技术的发明和新材料的应用，让数字化革命正在我们身边发生———软件更加智能、机器人更加灵巧、网络服务更加便捷。 一个新兴的数字生产革命已经悄然来临。 思想界与产业界的碰撞 当各种“革命”理论袭来之时，必然是对当下经济社会发展中存在的问题出现了不同的思考。 如果说，30年前我们依靠引资建厂、从事劳动密集的加工业；20年前我们依靠扩大出口、从事国际货物贸易；10年前我们依靠承接服务业转移、从事国际服务外包的话，那么，当传统经济增长模式已经到了极限，经济增长依靠数字革命或许是一个方向。 第三次工业革命带来的改变，对中国经济乃至全球经济都是一次挑战。经济全球化推动了全球经济的发展。从某种程度上说，发展中国家复制了发达国家第一次与第二次工业革命的经济增长模式。但这种经济增长模式已经到了极限，因为前两次工业革命最终表现为：经济增长了，却耗费了大量的能源、原材料，并使全球难以承受碳排放过量带来的环保危机与温室效应等气候危机。 当前，在思想界与产业界，对第三次工业革命的认识，主要有三点。一种观点认为所谓的第三次工业革命只是互联网技术和新能源技术两个概念的嫁接，听上去诱人，实际上是一种大忽悠；第二种观点认为目前还很难说新的工业革命已经开始，但以“纳米技术、新材料、新能源和生物电子”为标志的第六次技术革命浪潮值得重视；第三种观点认为第三次工业革命已经初露曙光，中国错过了第一次工业革命，错过了第二次工业革命，绝不能再错过第三次工业革命。
精细化管理与精益生产
精细化管理与精益生产 精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。 一、由粗放式管理向精细化管理转变 当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。 1.质量成本 质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。 质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。 质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本： ◆质量的控制成本 质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括： ① 预防成本 预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。 ② 鉴定成本 鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。 ◆质量的失败成本 质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。 ① 内部失败成本 内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。 ② 外部失败成本 外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。 2.从质量成本分析看精细化管理 质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。 ◆质量成本内部的关系 内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。 ◆质量成本和质量管理之间的关系 ◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理 应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。 二、精益生产
智能时代的企业数字化转型
智能时代的企业数字化转型 大 前言：未来就在眼前，人工智能的时代已经到来，企业数字化转型将是全方位的转型。本文通过采访微软(中国)有限公司首席技术官徐明强，谈微软如何定义数字化转型，并利用领先的技术和成熟的商业生态，予力更多企业完成数字化转型。 我们现在经常提及数字化转型，但其实数字化转型并没有一个明确的定义，今天，就想和大家分享一下微软是如何定义数字化转型的。在定义之前，首先需要明确IT时代和智能时代的区别： 在IT时代，英特尔借助摩尔定律一代又一代的驱动了计算能力的增加，而微软实现了盖茨的愿景——每家都有PC。经济学家认为，IT时代大的特点是计算能力的价格的下降，这意味着生产力的变革。“码农”把业务问题通过编程和编译器变成了计算问题。 而智能时代或说数字化时代，在经济学家看来，是因为计算机算力的加强、数据的增多、算法增加等种种原因，造成现在预测能力的价格变低。如今，所有问题都变成了预测能力，如企业业务中的AI洞见，阿尔法狗预测每一步下完后的胜率是多少，同样，计算机视觉、语言、翻译也变成预测了的问题。 那么知道IT时代与智能时代的主要区别后，我们要如何看待企业的数字化转型呢？ 首先必须要做好数字化闭环，这基于四个支柱: 密切客户沟通、赋能员工、优化运营、转型产品。最关键的是外环的圈，这意味着数据的连通：各种各样的信号从各种源传输过来，如客户传来的信号、产品从物联网传来的信号、企业员工的信号、后端运维数据传来的信号等等，如果数据没有打通的话，业务中的问题就很难回答。 列举一个最常见的例子：制造业的老总问，最近发出的产品中哪些出故障比较多，是什么原因造成的？假如客户数据和后端运营数据没有打通的话，就很难回答这个问题，因为这个数据，必须通过把两个数据库的数据抽出来做对比，并且在维修数据库中用AI、自然语言理解进行分析，才能找出原因。同理，在零售行业，只有数据打通才能实现360度的客户剖析、精准营销，以及提升运营效率。