【精选审批稿】现代企业规范化管理体系建设项目整体解决方案

现代企业规范化管理整体解决方案

第一部分概述

第一讲中外企业对比分析

1.中外企业白勺规模和效益差距

2.中外企业白勺管理差距

第二讲相同白勺游戏规则不同白勺实力竞争

1.入世对中国企业白勺影响

2.中外企业实力悬殊之因

3.管理水平高白勺将昰赢家

第三讲目前困惑我国企业白勺问题

1.我国民营企业发展历史和趋势

2.我国国企改革白勺进程分析

3.我国企业目前急于解决白勺问题第四讲巨变环境下企业家白勺思考1.巨变环境下企业家要思考白勺问题

2.企业应对巨变环境白勺主要策略

第五讲企业规范化管理体系介绍

1.规范化管理体系白勺核心

2.规范化管理体系白勺由来

3.规范化管理体系白勺特点

第二部分企业发展战略

第六讲高瞻远瞩谋划企业战略

1.企业发展战略白勺概念

2.战略管理白勺特点

第七讲挑战未来企业需要战略

1.战略管理体系

2.战略制定

3.战略实施

4.战略评价

第八讲战略管理白勺分析方法

1.PEST 分析

2.竞争因素分析

3.BCG矩阵和价值链分析

4.SWOT分析

第九讲制定战略中要注意白勺问题

1.如何分析战略问题

2.首先要确定企业使命

3.正确理解战略

4.制定战略时要树立白勺观念

5.战略管理要面对白勺现实问题

第三部分组织结构设计

第十讲造就一个有竞争力白勺企业组织

1.组织结构设计白勺原则

2.组织结构白勺主要职能和辅助职能

3.组织结构中白勺集权与分权

第十一讲动态白勺组织变革使企业保持活力

1.组织变革白勺目标与核心

2.服务于企业流程白勺组织变革

3.组织结构图和组织手册

第十二讲关于法人治理结构

1.法人治理结构白勺概念

2.法人治理结构白勺层次

3. 法人治理结构白勺作用

4. 法人治理结构白勺组成、议事规则及权限划分

第十三讲公司白勺内部治理

1.公司内部治理白勺重要性

2.公司白勺内部监督治理模式

3.企业白勺内部控制制度和财务控制制度

第四部分职能分解

第十四讲组织结构白勺职能分解

1.职能分解概述

2.职能分解白勺基本要求

3.确定部门职能时应遵循白勺原则

4.如何划分企业各个业务部门白勺职能

5.如何划分公司和下属单位白勺职能

6.如何划分集团公司和下属子公司白勺职能

第十五讲怎样编制职能分解表

1.职能分解表三级职能白勺划分

2.职能分解表白勺编制

3.编制职能分解表时要注意白勺问题

第五部分岗位设置

第十六讲岗位设置

1.岗位白勺分类与设置白勺基本原则

2.企业白勺定员定编

3.如何编制企业白勺岗位设置表

第六部分岗位描述

第十七讲工作分析与岗位研究

1.工作分析与岗位研究白勺概念

2.工作分析与岗位研究白勺作用

3.工作分析与岗位研究白勺方法

第十八讲工作岗位调查

1.工作岗位调查概述

2.调查表白勺设计与填写

3.岗位调查白勺方法

第十九讲企业岗位分析

1.岗位分析白勺内容与程序

2.岗位内涵分析

3.员工素质要求分析

第二十讲岗位说明书白勺编制

1.岗位说明书白勺定义与要求

2.岗位任职条件与沟通关系白勺确定

3.岗位职责白勺确定

第二十一讲岗位说明书白勺应用

1.岗位说明书白勺作用

2.岗位说明书白勺应用（案例）

第七部分岗位评估

第二十二讲岗位评估概述

1.岗位评估白勺概念

2.岗位评估白勺特点

3.岗位评估白勺功能和作用

4.岗位评估白勺程序

5.岗位评估白勺要求

第二十三讲岗位评估白勺指标和标准

1.岗位评估白勺指标

2.因素点值权数白勺设计第二十四讲岗位评估白勺操作方法

1.岗位评估白勺应用示例

2.岗位评估工作心得体会

3.岗位评估和薪酬体系设计之间白勺关系

第八部分企业薪酬体系设计

第二十五讲薪酬设计白勺基本原理薪酬白勺构成及其定义

报酬理论白勺概要

薪酬管理白勺目白勺和基本原则

第二十六讲薪酬体系设计白勺准备工作

1.现有薪酬体系白勺诊断

2.薪酬白勺市场调查和分析

第二十七讲薪酬体系设计方法

1.三态工资白勺基本概念

2.薪酬额度与级差白勺确定

3.三态工资白勺确定

第二十八讲薪酬体系设计案例

1.薪酬体系构成白勺确定方法

2.薪酬额度和级差白勺具体操作

3.三态工资白勺确定方法

4.特殊任职条件白勺处理

第二十九讲企业长期激励机制白勺设计

1.企业长期激励机制白勺原理

2.股份期权制白勺概念

3.期权白勺授予合同

4.行权白勺业绩考核和方法

第三十讲企业承受能力白勺测算

1.人工成本白勺构成

2.人工成本白勺控制方法

3.工资及其增长率白勺调整办法

第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造 ----- 管理白勺第三次革命

1.流程再造白勺概念

2.流程再造白勺意义

3.流程再造白勺背景

4.流程再造白勺原则

第三十二讲流程再造白勺前提和条件

1.流程再造白勺组织条件

2.管理团队白勺建设

3.员工激励机制白勺重建

4.营造良好白勺环境条件

第三十三讲流程图白勺绘制方法

1.初步确定流程

2.界定流程范围和参与部门

3.绘制流程图

第三十四讲现有流程白勺诊断

1.流程试行

2.流程改进

3.最终确定流程

第三十五讲流程白勺再造与推动

1.流程白勺再设计

2.流程再造白勺推动

3.如何避免失误

第三十六讲流程再造与管理信息化

1.流程再造与管理信息化白勺关系

2.管理信息化系统白勺运用

第十部分目标管理

第三十七讲目标管理白勺作用

1.目标管理白勺概念

2.目标管理白勺原则

3.目标管理白勺特征

4.目标管理白勺意义

5.目标管理白勺组织工作第三十八讲目标体系白勺设定

1.企业目标体系白勺层次

2.设定目标白勺步骤

3.目标白勺构成——指标体系

第三十九讲目标白勺分解

1.目标分解程序

2.目标分解方法

3.目标责任书

4.工作计划

第四十讲目标管理过程控制与考核

1.目标执行情况考察

2.困难白勺处理

3.目标白勺考核

第十一部分绩效考核

第四十一讲绩效考核概述

1.绩效考核白勺现状

2.绩效考核白勺概念及意义

3.绩效考核白勺目白勺和作用

4.绩效考核白勺流程

第四十二讲如何建立绩效考核指标体系

1.考核指标体系白勺构成

2.绩效考核

3.工作态度和工作能力考核

第四十三讲绩效考核白勺操作

1.考核目标白勺确定

2.绩效考核白勺实施步骤

第四十四讲平衡测分法

1.平衡测分法白勺概述

2.平衡测分法白勺四个角度

3.如何构建考核关键指标

4.平衡测分法白勺综合案例

第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训

1.员工培训概述

2.员工培训体系白勺建立

第四十六讲人力资源开发方法

1.员工提案白勺操作方法

2.员工自我申告白勺操作方法

3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理

第四十七讲奖惩兑现

1.奖惩办法白勺制定与执行

2.现代企业规范化管理整体解决方案总结

第四十八讲规范化管理白勺推动与实施

1.提高企业领导认识，强化管理规范体系

2.加强企业员工培训，调整团队步调

一致

3.克服旧白勺管理习惯，打破原有固定意识

4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好

第一部分概论

第1讲中国企业与外国企业白勺对比分析

画面1：中国白勺企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭、

——他正在接今天白勺第36个电话、

—一位营销员在请示他，某款白勺ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复、

——有一个在公司工作了两年白勺员工要求辞职，原因昰他对企业给他白勺薪酬不满意、

——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上白勺十几个客户怎么办？”

——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方、

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭白勺地方、

——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？

——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单、有几个营销员要出差，请老

板签字、

——财务总监进来、因为公司白勺仓库里白勺库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办、

——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫白勺身子回到家里，家人已入梦乡、

画面2：外国公司：

——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡白勺专机上、

——正在看通过网络传来白勺本公司分布在全球各地下属单位白勺财务分析报告和库存记录、

——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业白勺120亿美元白勺贷款协议、ＣＯＯ企业白勺运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天白勺计划、

——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制白勺一个新产品白勺样机、

——公司白勺管理学院有一批30多人白勺学员正在学习“高级管理培训课程”、

——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国白勺投资战略报告、

【自检】

你对上面两种情形有什么感想？

现代化企业管理规章制度

现代化企业管理规章制度规章制度第一章总则第一节为实施现代化企业管理,增进各部门之间的协调和团队意识,提升企业文化内涵,依据国家相关法律法规,结合本公司实际情况,特制订本制度。第二节本公司正式聘用的员工及试用期间的新员工,以下均称员工。第三节凡本公司的员工必须认真学习并严格遵守、执行本制度及公司其它的管理制度(除国家法律法规另有规定)。第二章人力资源管理第一节招聘与录用一、本公司对员工采用聘用制管理。基本政策是:根据每年人力资源规划,保证人员选聘和录用工作的质量,为本公司选拔出合适、优秀的人才。二、员工招聘程序 1、制定招聘计划:由公司各部门经理提出招聘计划,经总经办审批,由行政向合适的招聘中介发出招聘通知。 2、查核应聘人员资料:参加面试的应聘人员应提交真实的个人资料及填写相关表格。公司保留调查核实应聘人员个人资料真实性的权利。 3、初试:部门经理对应聘人员资料进行初步审查,对符合公司用人条件者进行初次面试。初试主持人应对应聘人员的情况做全面了解、核查有效证件、介绍公司情况、并在审批表的初试意见栏填写个人意见并签名。

4、复试:经初试筛选后通知复试。复试主持人主要对应聘人员进行个人品质、业务能力、管理才能的深入考核。复试结束后,复试主持人要在审批表的复试意见栏填写个人意见并签名。 5、报请审批:应聘人员经复试合格后,报总经办审批生效。 6、重要职务考核:对于重要职位的招聘需由总经办作最终的面试考核。考核由以下几项内容组成:1仪表、修养、谈吐、品质;2求职动机和工作愿景;3责任心和协作精神;4专业知识与专业技能;5相关工作经验;6综合素质测评;7必要时增加笔试。三、员工入职 1、行政负责通知受聘人员报到时间、地点;办理受聘人员入职上岗手续;建立人事档案;安排座位;办理员工卡、考勤卡,发放文具等。 2、经核准试用的应聘人员办理入职时,须提供身份证、学历证明、个人简历和免冠近照2张;试用期第7个工作日到第10个工作日内办理工资卡(本地农行);并亲笔填写《员工资料登记表》。在认真学习完公司规章制度及相关部门管理制度后在员工签名页上签名。上述资料不齐者,不予办理入职手续,因特殊原因需延迟提交者,报总经办批准后,在入职2周内必须补齐资料,否则不予留用。 3、受聘财务、客服、工程的员工必须出具当地户口或者有当地户口个人担保。由担保人填写《入职担保书》并将其户口簿及身份证复印件留公司存档。 4、每位员工的人事档案应包含:员工资料登记表、身份证复印件、学历证明复印件、劳动合同、入职担保书及其他相关资料。 5、员工报到后,公司将组织入职培训,培训合格后进入试用期。 6、试用期为3个月。因表现突出可申请提前结束试用期。如果新员工感到

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法（2016年1月修订）为进一步推广和应用管理创新成果，鼓励和引导企业积极推进管理创新，探索建立企业管理现代化体系，提高企业竞争能力和经济效益，并指导做好北京市企业管理现代化创新成果的审定工作，参照《国家科学技术奖励条例》（中华人民共和国国务院令396号）和《全国企业管理现代化创新成果审定发布暂行办法》（国管审〔2009〕1号)的有关规定，结合我市实际情况，制订本办法。一、企业管理现代化创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出的具有改进、创新特征，对企业提高管理效益和经济效益有明显作用和效果的办法和措施。其主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理领域的客观规律，结构、功能明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过北京先进水平的创造发明；应用国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家经济技术政策、法规，体现国家指导企业工作的客观需要，具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率高，经济效益、生态效益、社会效益显著。二、北京市企业管理现代化创新成果申报的内容，要紧紧围绕切实加强企业科学管理的总体要求，结合企业所面临的全球化、市场化、信息化和可持续发展等经营环境的变化，有针对性地选择成果主题。三、北京市企业管理现代化创新成果的创造单位，是在我市工商行政管理部门注册的工业、交通、建筑、商贸、农林、金融、保险、信息、服务、文化创意等各行业企业，包括国有及其控股、集体及其控股、股份合作、有限责任、股份有限、私营和港澳台商投资、外商投资等各种类型的企业。中央在京企业以及企业化管理的事业单位也可作为创造单位申报。四、北京市企业管理现代化创新成果由企业自愿申报。由市国资委监管（双管）企事业单位、各区国资部门、市政府有关部门、市级社会团体、中央在京企业、行业和外

八大现代质量管理理念

八大现代质量管理理念丁慕青:实战派培训！世界500强讲师 16年培训经验。曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。北京大学工商管理总裁研修班特聘讲师；清华大学继续教育学院特聘讲师； 2009年华人500强讲师， 2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师；中华培训讲师网讲师品牌课程：团队管理与团队建设高效能时间管理中层管理者能力提升训练现代质量理念即核心质量思想，是质量管理方法的精髓。质量管理理念与其他理念的区别在于，质量管理理念不仅理论上有比较成熟的成果，而且实践中也形成了一整套与之相适应的、系统的、行之有效的管理方法。开展税收质量管理工作，八大质量管理理念值得国税系统关注和借鉴。质量管理理念一、质量理念（一）质量的内涵从字面来理解，“”是指产品或的优劣程度。而按照9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学着作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。

（二）现代质量理念的实践要求 1、牢固树立质量意识，树立全面质量管理思想，把追求质量应用于管理工作的方方面面，重视质量、分析质量、控制质量、保证质量、改进质量。 2、采用科学的方法管理质量，积极投身质量管理，认真实施质量管理理念的文件。 3、严格按质量管理体系文件确定的质量标准衡量自身的工作，杜绝不达标的“不合格品”。 4、对于工作质量的衡量，既要进行定性评估，更要进行定量分析，注重用可以量化的质量标准去评判工作质量的优劣、管理水平的高低。 5、正确处理质量与数量的关系。既要完成工作任务，更要确保工作质量，克服过去工作重布置轻落实、重数量轻质量的倾向。质量管理理念二、顾客理念（一）顾客理念几乎是全部质量管理方法共同遵守的原则 9000八项质量原则的第一条原则就是“以顾客为关注焦点”；全面质量管理（）将“质量”定义为“满足及超过顾客的期望值”；流程再造（）第一条原则就是“以顾客为导向”，站在顾客的角度策划流程；6δ管理（一种追求卓越的质量管理理念与方法）有六大主题，第一大主题就是“真正关注顾客”。（二）行政机关有必要强化顾客意识 1、机关顾客意识淡薄的原因分析。其一，行政机关的顾客不是直接为他们接受的付费，其实，纳税人缴税就是为政府的服务付账，但是由于付款的过程和接受服务的过程相差太远，淡化了这种等价交换关系。其二，大部分政府的服务是垄断性的，许多政府职员认为“顾客们不会有别的选择，只能在他们店里购物”，因而滋生优越感、缺乏危机感。 2、行政机关强调顾客理念的意义。其一，强调顾客理念要求人员将注意力由组织内转移到组织外；其二，强调顾客理念可以帮助我们强调这样一个事实，即政府机关的服务也代表一种交换关系，服务对象有权利得到最好的服务。因此，在行政机关强调顾客理念有助于提高服务的自觉性、自发性，把服务变成内在要

现代企业规范化管理整体解决方案概要1.doc

现代企业规范化管理整体解决方案概要1 第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍

1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价第八讲战略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析

第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念

2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门的职能 5.如何划分公司和下属单位的职能 6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表 1.职能分解表三级职能的划分

现代企业管理制度三个方面的主要内容模板

现代企业管理制度三个方面的主要内容

现代企业管理制度三个方面的主要内容: 现代企业制度有着十分丰富的内涵, 它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家, 已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在中国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度, 主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容: 1现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度, 首先要求对其进行公司化改造, 明晰企业的产权划分和归属主体, 在此基础上引导出多元化的投资来源。同时, 根据投资的多少, 确立对称的责任和权利, 打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下, 企业依照自己的法人财产开展各项经济活动, 独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下, 企业不再是国家行政机关的附属物, 国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中, 所有权属分散的股东, 企业经过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间, 各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后, 在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构, 确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是中国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。2现代企业组织制度现代企业制度有一套完整的组织制度, 其基本特征是: 所有者、经营者和生产者之间, 经过公司的决策机构、执行机构、监督机构, 形成各自独

现代化企业管理的基本要求

现代化企业管理的基本要求：（一）什么是企业现代化管理？一，产权清晰：是建立现代企业制度的核心和基础。二，权责明确：是建立现代企业制度的关键。三，管理科学：是建立现代企业制度的组织保证。第一，产权关系明晰。企业中的资产所有权按照股份划分，并吸纳员工与社会股东，形成社会化公司，财务、管理等重大事务透明，老板可以作为企业的出资者占大股东，形成企业管理的核心，从而在这个基础上形成真正的核心管理层团队。第二，权责明确，制度健全。企业机构设置、岗位设置、工艺流程等要清晰明确，制度健全，并且有监督考核体系；级别管理，充分发挥各级管理职能作用；老板不直接隔级管理。奖罚体系完善，劳动生产率和经济效益衡量标准明确，企业内部人事与机构是按照外部市场竞争规律而优胜劣汰；不能人为搞人事矛盾；第三，管理科学、环境友好。企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。企业内部关系融洽、外部关系友好；（二）家庭式管理公司会带来什么影响 1.家族式管理制约了用人机制。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业的运作需要多方面的人才，而且人才的素质高低、结构是否合理直接影响着企业的发展潜力。民营企业家族式管理建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属，这种人际关系对一些人群具有凝聚力，相对地，也意味着对另外一些人群的排斥力，而且，这种凝聚力并非以现代化、知识经济所需要的整合力为准则。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。 2.企业决策者素质不高。在民营企业初创阶段，企业处于小规模，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高。但随着企业规模的扩张、产品技术含量的增大以及市场竞争的日趋复杂化，决策者仅靠对市场的感性了解和经验来驾驭企业必然会感到力不从心，由此导致经营决策“见识短浅”问题的凸现，这种见识短浅可能阻碍民营企业达到效益最大化的目的，甚至使企业破产。中华全国工商联合

时代光华-现代企业规范化管理整体解决方案

现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己,然后进行思考．可是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。 ——安托万·里布,法国ＢＳＮ公司首脑画面1:中国的企业——下午一点钟,总经理还没有吃午饭。——她正在接今天的第36个电话。 —一位营销员在请示她,某款的ＰＣ机降价一百块钱可不能够卖?老板作了答复。 ——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原因是她对企业给她的薪酬不满意。 ——老总和她谈完话,开始考虑:”这个营销员走后,她手上的十几个客户怎么办?” ——忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。

——按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。 ——财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付? ——营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差,请老板签字。 ——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大,占用很多资金,请示老板怎么办。 ——老板一直忙到晚上12点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。画面2:外国公司: ——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。 ——正在看经过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。 ——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。 ——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。 ——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习”高级管理培训课程”。

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

建设项目审批流程

第一步：编制可研报告，取得发改委“立项批复”。第二步：取得国土局“用地预审意见”。第三步：取得环保局“环境评估审查意见”。第四部：取得规委给发改委的“规划意见函复”。第五步：取得规委给建委的“规划意见函复”。第六步：取得建委的“选址意见通知书”。第七步：取得发改委的“招投标方式通知书”。第八步：委托招投标代理公司完成设计招投标，发出中标通知书，取得规委的“设计招投标备案回执”。第九步：取得规委的“规划意见通知书（选址）”。第十步：完成方案设计，取得规委的“设计方案审查意见”。第十一步：完成初步设计及概预算编制，取得发改委的“初步设计及概预算审查意见”。第十二步：取得规委的“钉桩通知单”，委托测绘院钉桩，取得“钉桩成果通知书”。第十三步：取得规委的“用地规划许可证”。第十四步：取得建委的“征地计划通知书”。第十五步：取得国土局的“建设用地批准书”。第十六步：完成人防报批图纸设计，取得人防办的“人防设计审查意见”。第十七步：完成消防报批图纸设计，取得消防局的“消防设计审查意见”。第十八步：完成园林报批图纸设计，取得园林局的“园林设计审查意见”。第十九步：委托编制交通影响评估报告，取得交通委的“交通审查意见”。第二十步：委托勘察院进行地质勘探，取得“地质勘探报告”。第二十一步：取得建委的“年度施工计划通知书”。第二十二步：设计院完成规证报批图纸设计，取得规委的“工程规划许可证“。第二十三步：与原土地方完成安置补偿工作，签定“安置补偿协议”。第二十四步：完成水、电、气、暖、信、路等市政供源方案设计，取得市政院的“市政供源方案”。第二十五步：取得园林局的“树木伐移许可证”。第二十六步：取得建委的“拆迁许可证”及“渣土消纳许可证”。第二十七步：取得国土局的“国有土地划拨决定书” 第二十八步：取得国土局的“国有土地使用证”。第二十九步：设计院完成全套施工图设计，取得审查机构的“施工图审查合格书”。第三十步：完成监理招投标手续，取得建委“中标监理公司及监理合同备案回执”。第三十一步：完成施工招投标手续，取得建委“中标施工单位及施工合同备案回执”。

大力提升企业管理现代化水平

大力提升企业管理现代化水平建设具有国际竞争力的世界一流企业 ——在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上的讲话国务院国资委副主任邵宁（2011年2月28日）在“十二五”开局之年，在国资委党委提出培育一批具有国际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理创新暨全面风险管理经验交流会，具有重要意义。会议给大家印发了一些非常有价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地学习和借鉴。这次会议的中心任务，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间国有企业特别是中央企业管理工作取得的进展和成效，交流管理创新及全面风险管理经验，探讨与培育具有国际竞争力的世界一流企业相适应的科学管理体系，研究部署在“十二五”期间推进国有企业管理再上新台阶的具体措施。今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作国际化专题讲座，感到深受启发。就今天会议主题，我讲三点意见。一、国有企业管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，国有企业的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。具体表现在这样几个方面：一是经营管理理念发生深刻变化。绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。企业资源计划（ERP）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。四是经营管理人员与职工素质不断提高。涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。国有企业管理工作的转变，对国有企业来讲意义重大而深远。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。外部人士可能很难理解，国有企业怎么会在几年之间突然就变好了？除改革的因素之外，如果深入到企业管理领域就会发现，国有企业一直在学习、在不断地改善自己的管理水平。所以，国有企业现在状态好不是偶然的，有着内在的原因。

《现代企业规范化管理整体解决方案》

现代企业规范化管理整体解决方案》内容摘要主讲专家】尹隆森课程提纲】第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1. 中外企业的规模和效益差距 2. 中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1. 入世对中国企业的影响 2. 中外企业实力悬殊之因 3. 管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1. 我国民营企业发展历史和趋势 2. 我国国企改革的进程分析 3. 我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1. 巨变环境下企业家要思考的问题 2. 企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍 1. 规范化管理体系的核心 2. 规范化管理体系的由来 3. 规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1. 企业发展战略的概念 2. 战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1. 战略管理体系 2. 战略制定 3. 战略实施 4. 战略评价第八讲战略管理的分析方法 1. PEST 分析 2. 竞争因素分析 3. BCG 矩阵和价值链分析

4.SWOT 分析第九讲制定战略中要注意的问题 1. 如何分析战略问题 2. 首先要确定企业使命 3. 正确理解战略 4. 制定战略时要树立的观念 5. 战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1. 组织结构设计的原则 2. 组织结构的主要职能和辅助职能 3. 组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1. 组织变革的目标与核心 2. 服务于企业流程的组织变革 3. 组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1. 法人治理结构的概念 2. 法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1. 公司内部治理的重要性 2. 公司的内部监督治理模式 3. 企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1. 职能分解概述 2. 职能分解的基本要求 3. 确定部门职能时应遵循的原则 4. 如何划分企业各个业务部门的职能 5. 如何划分公司和下属单位的职能 6. 如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表

现代企业全面质量管理体系

现代企业质量管理第一节现代企业质量与质量管理一、质量的概念 (一)狭义的质量概念－－－产品质量人们一般所说的质量,往往是指物品的好坏,即产品质量。产品质量也就是指产品本身的使用价值,即产品适合一定用途,满足人们的一定需要所具备的自然属性或特性。这些特征表现为产品的外观、手感、音响、色彩等外部特征,也包括结构、材质、物理、化学性能等内在特征。产品质量的好坏,不能单凭直觉来判断,而必须有一套科学的标准。为衡量产品质量而判定的技术尺度就是质量标准。它的主要内容有:(1)产品名称;(2)产品用途;(3)规格和使用范围;(4)对该产品各种专门的技术要求;(5)检验工具;(6)检验方法或测试手段。对有些产品还需制定包装和运输等方面的要求。符合质量标准的产品就是合格品,不符合质量标准的产品就是不合格品。质量标准有国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。 (二)广义的质量概念——全面质量广义的质量概念是指产品质量、工程(工序)质量和工作质量的总和,亦称全面质量。它是比产品质量具有更深刻、更全面的含义。１、产品质量

2、工程(工序)质量 3、工作质量二、现代企业质量管理现代企业质量管理主要包括两方面的内容,即质量保证和质量控制。三、现代企业质量管理发展的阶段 (一)质量检验阶段 (二)统计质量控制阶段 (三)全面质量管理阶段第二节现代企业全面质量管理及质量保证体系一、全面质量管理的概念和特点现代企业全面质量管理贵在一个”全”字,其特点概括起来可归纳为”四全”、”三性”。所谓”四全”是指全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理和采用全面方法的质量管理。”三性”是指预防性、科学性和服务性。（一）全企业的管理这是指质量管理的对象是全面的,既要管产品质量,还要管产品质量赖以形成的工作质量。在工作质量方面,要管好影响产品质量的设计质量、工程质量、检验质量、交货期质量、使用质量和服务质量等。总之要求质优、价廉、交货及时、服务周到,以满足用户的需要为宗旨。

建设项目申报审批程序

基本建设项目审批法定依据：国家计委、国家经委、国家统计局《关于更新改造措施与基本建设划分的暂行规定》（计资〔1983〕869号）国家计委《关于简化基本建设项目审批手续的通知》（计资〔1984〕1684号）。申请条件基本建设是指利用国家预算内基建资金、自筹资金、国内外基建贷款以及其他专项资金进行的，以扩大生产能力（或新增工程效益）为主要目的的新建、改扩建工程及有关工作。具体包括以下几个方面：第一、为经济、科技和社会发展而平地起家的新建项目；第二、为扩大生产能力（或新增效益）而增建分厂、主要生产车间、矿井、铁路干支线（包括复线）、码头泊位等改扩建项目；第三、为改变生产力布局而进行全厂性迁建的项目；第四、遭受各种灾害，毁坏严重，需要重建整个企、事业的恢复性项目；第五、行政、企事业单位增建业务用房和职工宿舍等项目。项目总投资在2亿元以上（包括2亿元），或产权隶属关系为省属，或省参股投资的基本建设项目，一律报省或由省审核后转报国家审批；项目总投资在2亿元以下、产权隶属关系为地市县属的基本建设项目，凡建设资金及其它建设、生产条件不能自求平衡的，均需报省或转报国家审批（省里已明确下放审批权限的除外）。办理程序需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过五道审批手续，即： 1.项目建议书审批各部门、各地区、各企业根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、地区规划等要求，对项目进行预可行性研究，在此基础上提出项目建议书。项目建议书的内容：（1）建设项目提出的必要性和依据。引进技术和进口设备的，还要说明国内外技术差距和概况以及进口的理由。（2）产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想。拟在城市规划区建设的非生产性建设项目，还要说明城市规划和行政主管部门的初步审核意见。（3）资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析。（4）投资估算和资金筹措设想。利用外资项目要说明利用外资的可能性，以及偿还贷款能力的大体测算。（5）项目的进度安排。（6）经济效益和社会效益的初步估计。 2.可行性研究报告（含招标方案）审批按照批准的项目建议书，部门、地区或企业负责组织可行性研究，对项目在技术、工程、经济和外部协作条件上是否合理可行，进行全面分析、论证，作多方案比较，认为项目可行后，推荐最佳方案，编制可行性研究报告上报。可行性研究报告内容：（1）总论 A、项目提出的背景（改扩建项目要说明企业现有概况），投资的必要性和经济意义。 B、研究工作的依据和范围。（2）根据经济预测、市场预测确定项目建设规模和产品方案 A、市场需求情况的预测。 B、国内、省内现有企业生产能力的估计。 C、销售预测、价格分析、产品竞争能力。

现代企业规范化管理整体解决方案节选

现代企业规范化管理整体解决方案节选集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

现代企业规范化管理整体解决方案（节选）第一部分概述第一讲中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍 1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价第八讲战略管理的分析方法

1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念 2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门

现代企业管理制度(参考Word)

现代企业管理制度现代企业管理制度三个方面的主要内容：现代企业制度有着十分丰富的内涵，它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家，已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在我国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度，主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容： 1现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度，首先要求对其进行公司化改造，明晰企业的产权划分和归属主体，在此基础上引导出多元化的投资来源。同时，根据投资的多少，确立对称的责任和权利，打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下，企业依照自己的法人财产开展各项经济活动，独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下，企业不再是国家行政机关的附属物，国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中，所有权属分散的股东，企业通过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间，各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后，在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构，确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是我国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。 2现代企业组织制度现代企业制度有一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的关系，并以国家相关的法律法规和公司章程加以确立和实现。现代企业组织制度有两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权相分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则。在此原则基础上形成股东大会、董事会、监事会和经理层并存的组织机构框架。公司的组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会和经理人员四大部分。按其职能，分别形成权力机构，执行机构、监督机构和管理机构。股东大会作为权力机构，它由国家授权投资的机构或部门以及其他出资者选派代表组成。股东实际上就是公司的所有者，股东大会所形成的决议是最终决议，具有法律效力。董事会作为公司的常设机构，是股东大会的执行机构，也是公司的经营决策机构，其主要职责是执行股东大会的决议，制定公司的大政方针、战略决策、投资方向、收益分配。监事会作为公

企业管理现代化论文

一、企业管理模式管理现代化的辨析 (一)企业管理模式从概念上来讲，企业管理模式是企业的运营管理中枢神经，对于企业经营工作起着全局性掌控作用。不同类型企业往往有着不同管理模式，通过优化企业管理，不仅可以提升企业综合效应，同时能够激发企业发展活力。在传统的企业管理模式下，很多企业因循守旧，企业管理带有很浓重的行政化色彩，带有传统计划经济时代的烙印。基于此，探索有效的企业管理模式，提升企业管理现代化水平，是提高企业发展的重要方式。构建科学的企业管理模式，要不断优化企业管理组织建设，推动信息化、科技化、系统化建设，这是提升企业总体管理水平的必要条件。通过优化管理模式，可以实现企业职能的明确分配，同时界定好责任范围，通过对不同部门和不同人员的有效架构，形成科学化、立体化的管理模式。随着互联网信息技术与大数据信息技术的快速发展，现代企业经营管理模式不断优化，企业管理现代化水平不断提高，推动企业不断向前发展，企业活动得到了有效的释放。 (二)企业管理现代化作为企业管理的一个层级，企业管理现代化是一种较高的企业管理水平。企业的现代化管理不是一个单一性质的工作，而具有较强的系统性。强化提升企业管理的现代化水平，运用现代技术与现代理念开展企业管理工作，是现代企业向前发展的重要动力。在企业管理过程中，要做到优化组织模式，转变管理思维，构建现代综合管理体系。对于企业外部工作而言，开展现代化建设，可以便于企业与外界进行沟通联系，更好进行商贸往来。在企业内容，推动企业管理现代水平，可以提高企业管理效能，提升管理水平，构建企业内部现代化管理体系，提高企业综合发展实力，进而适应现代企业在经济“新常态”下的发展需求。在企业现代化管理过程中，通过灵活的组织与资源配置，可以打通上下游全产业链条，不管是企业自主经营活动，还是与子公司、母公司及关联企业进行商事贸易行为，都能提升沟通联系的顺畅程度。在传统的管理模式下，由于企业管理手段落后，往往存在着管理不善，或者是内耗过高的情况。构建现代高效的企业管理体系，是整合企业内部资源是，适应现代社会竞争的必然需求。通过提高企业现代化管理水平，可以激发企业人才工作的积极性和主动性，提高企业综合竞争力。二、企业现代化管理模式与原则创新企业管理模式，提升企业管理现代化水平，需要遵循一定的企业管理规律与原则。企业要想实现提档升级发展，必须坚持以发展为中心，不管是创新管理模式还是完善管理手段，都必须服务于企业主营业务。通过强化企业管理基础性水平与能力，提升工作水平与工作活力。在创新企业管理模式过程中，要坚持“互联网+”思维，利用现代信息技术提升企业现代化管理水平，优化企业内容人力、财力、物力的配置方式，通过不同的排列组合，将企业效能提升到最大，权衡多方利益发展目标，不断优化企业管理流程，提升企业发展活力，进而实现现代化管理水平的优化配置。在企业管理过程中，要注重责任与权利的分配，构建权责一体化的现代管理体系，为企业现代化管理与管理模式创新提供基础制度保障。三、企业现代化管理的优化策略 (一)围绕企业发展中心，创新现代管理模式优化企业现代化管理工作，必须坚持围绕企业的发展中心。不同企业由于经营性质不同，需要不同的管理模式，“千篇一律”的管理方式，无法满足现代企业经营管理需求，在开展经营管理活动过程中，要遵循经营的一般规律，根据企业经营性质，围绕企业经营工作，充分借鉴和利用现代管理思维，提高企业发展的科学化、现代化水平，适应现代经济发展需求。作为实体经济的中流砥柱，企业发展事关社会发展全局。创新企业发展模式，提升企业的现

现代企业规范化管理

现代企业规范化管理
The pony was revised in January 2021

以人力资源管理为核心的
现代企业规范化管理整体解决方案（SMS）简介
目录
前言
1
第一部分现代企业规范化管理体系（SMS）简介
错误!未定义书签。
一、本公司的人力资源管理体系——SMS 体系介绍
2
二、SMS 体系的特点
6
第二部分企业发展战略规划
6
第三部分组织结构设计
9
第四部分职能分解
10
第五部分职位设置
10
第六部分职位描述
17
第七部分职位评估
23
第八部分薪酬福利设计
26

第九部分股份期权制的设计
33
第十部分管理流程设计
34
第十一部分目标管理
42
第十二部分绩效考核
1
第十三部分人力资源开发
41
第十四部分实现企业规范化管理的途径
43
前言
当今世界，新经济时代的来临和全球经济一体化的发展使得市场竞争异常激烈，在这种严酷的经营环境中企业为求得生存和发展，必须追求卓越，不断创新。就企业的发展来讲，无论何种形式的变革、创新，都需要经过管理的各个层次具体执行，其成功与否更是取决于组织与管理的结构及整个企业活动的协调。由此可见，企业管理是一项非
常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源创造最大的效益。
规范化的管理则是企业发展最基础的保障。目前，国内大部分企业的内部管理水平明显落后于西方发达国家的企业，现代企业制度和管理模式也未能广泛推行。传统的国有企业管理模式、民营企业的家族制、股份制企业的简单合伙制仍然占据主导地位，严重阻碍了企业的进一步发展，并且随着企业规模的扩大、企业改制、兼并重组等一系列企业变革，新的管理问题也随之而产生。在这种情况下，企业要稳步发展，首要问题是练好内功，夯实基础，解决企业管理的规范化问题。因此，建立一套保持企业高

企业建设项目审批流程讲课稿

企业建设项目审批流程本流程适用内资工业类基本建设项目。经营性、生活性基本建设项目的审批流程比照办理。一、立项内资基本建设项目立项由发改委窗口办理。（一）备案类内资基本建设项目所需资料：1.项目投资企业的备案申请表；2.项目法人证书或项目业主的营业执照副本及复印件；3.属国家规定实行许可证生产、经营管理的项目，需提交相关部门出具的初审意见；4.根据有关法律、法规、规章规定（比如可能产生职业病危害的建设项目、重大建设工程和可能产生严重次生灾害的建设工程等）应提交的其它文件。投资者凭上述资料向发改委窗口提交备案申请表(一式5份，附磁盘等电子文档1份)，发改委窗口受理后，根据《企业投资项目备案暂行办法》和项目性质，征求相关部门意见。权限内4个工作日内办结，权限外3个工作日内上报。（二）核准类内资基本建设项目核准类内资基本建设项目是指企业不使用政府性资金投资建设涉及农林水利、能源、信息产业、原材料、交通运输、机械制造、轻工烟草等重大和限制类固定资产投资项目。所需资料：1.由具备相应工程咨询资格的机构编制的项目申请报告（一式5份，附磁盘等电子文档1份）;2.规划部门出具的规划选址意见；3.国土部门出具的项目用地预审意见；4.环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见；5.根据有关法律法规规定（比如可能产生职业病危害的建设项目等）应提交的其他资

料。上述资料齐全，权限内4个工作日内办结，权限外3个工作日内上报。二、环保审批环保审批由环保窗口办理。审批权限按环保部《建设项目环境影响评价文件分级审批规定》（2009年第5号令）、《环境保护部直接审批环境影响评价文件的建设项目目录（2009年本）》、《环境保护部委托省级环境保护部门审批环境影响评价文件的建设项目目录（2009年本）》（2009年第7号公告）、《关于进一步扩大县（市）环境管理权限的通知》（苏环办〔2008〕38号）执行。建设项目环境保护分类按环境保护部《建设项目环境影响评价分类管理名录》（环境保护部令第2号）执行。（一）环境影响申报（登记）表审批所需资料：1.建设项目环境影响申报（登记）表（附所在地环保部门的初审意见）；2.建设项目可行性研究报告；3.建设项目详细生产工艺、操作规程；4.建设项目所需原辅材料明细表、设备明细表；5.建设项目污染物排放量及污染物治理方案；6.建设项目拟选厂址图；7.敏感项目所在地周围公众参与意见；8.发改、经贸、外经等投资主管部门批文和规划部门的项目选址意见；9.污染物委托外单位处理需提供协议、资质证明及其他证明材料。权限内的3个工作日内办结，权限外的由项目投资者逐级上报审批。