项目管理PMP输入输出联想记忆(打印版)

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目

作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)

项目管理PM输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 1、输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏- 【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板 的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了， 然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其 他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。13个计划文件和3个及基准 工具和技术：专家判断、引导技术

【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一 部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集 和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。监督实施过程中提出的变更； 收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。 评估绩效信息，做出预测，预测趋势（挣值分析（进度预测、成本预测）），以便推动过程改进；

高中英语词汇词根联想记忆法乱序便携版电子版自测词汇

本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持！ List-1 firm like diet pressure activity accept defeat relay evidence imagine relation freedom breakthrough left confirm ability member climate stupid organise decorate wage target conservative lonely slip away congratulation valuable grey protect literature senior busy different citizen seize occur waste shot List-2band budget unit harm wealth else blow messy wide edge pleasure collar exchange interview bunch outside try find space invite fan score fail acute sleepy respond anyhow downtown humour which difference sense disagree dozen compete guess sour voyage environment List-3 character insect part

本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持！ bear angle outgoing give wander idea sort call how early independent dismiss content permit court youth possession arrive unless risk harvest mental electric fall hand relief figure extra clear luggage govern lovely familiar somewhere forgive corporation back List-4 free very land flame political bit journey lie merciful bend cycle annoy mind die fact declare warn obey grade expensive announce nowhere persuade decision real seldom need spot anyway punish challenge situation extraordinary frost convince shock slight unfair on List-5 screen pay goal consider simple select only drive

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》 培训对象： 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时：14学时 培训目标： 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握： 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲： 请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀 第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？ 第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

00、项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(打印版)

项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想 把输入输出都串 起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家 原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（ 2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2 个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含 8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组） 和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是 2个；执行过程组之前的过程组（规划过 程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是 2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程 数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（ 6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理 （3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4 个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（ 656＜对称＞33＜相 同＞456＜连续＞4＜连续数字串的第一个数字 ＞），就记住了。 656-33-456-4 ！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的 柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协 调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图: 0大初祺蚀液心斑能 恭疑 料网 械衣 感萤 竽璽 皆理 项目十韻 人的需啞 藤目皆凉松洽 2金 淘通 城脸 求购 涝肾埠 鸳理 等理 竇洋 项目管理框架 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在 理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项 目的进度目标，“好”代表我 们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 工具 邛m 成功 1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管 扎力诫海泊占 沟通忖理 融血1 .+.S* 訂村欣 碇怖丹! i 项□笛理9人甜识報域

高中英语词汇词根+联想记忆法：乱序便携版-电子版-自测词汇

List-1 firm like diet pressure activity accept defeat relay evidence imagine relation freedom breakthrough left confirm ability member climate stupid organise decorate wage target conservative lonely slip away congratulation valuable grey protect literature senior busy different citizen seize occur waste shot List-2 band budget unit harm wealth else blow messy wide edge pleasure collar exchange interview bunch outside try find space invite fan score fail acute sleepy respond anyhow downtown humour which difference sense disagree dozen compete guess sour voyage environment

List-3 character insect part bear angle outgoing give wander idea sort call how early independent dismiss content permit court youth possession arrive unless risk harvest mental electric fall hand relief figure extra clear luggage govern lovely familiar somewhere forgive corporation back List-4 free very land flame political bit journey lie merciful bend cycle annoy mind die fact declare warn obey grade expensive announce nowhere persuade decision real seldom need spot anyway punish challenge situation extraordinary frost convince shock slight unfair on

2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；

项目管理PMP输入输出联想记忆

项目管理输入输出联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧

联想的项目管理研究

联想的项目管理研究 Project Management oflenovo company research 摘要 自20世纪60年代以来，随着社会经济及科技的迅速发展，各国都在努力提高自身的综合实力，以求在全球性的竞争中获胜。在这一进程中，现代企业不断建立。项目构成了社会生活的基本单元。项目开发的成败决定了一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高。因此项目管理已经成为决定项目生命力的关键。项目管理作为管理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织管理形式，改善了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法。本文站在项目管理的角度，从理论联系实际出发，首先阐述了项目管理的重要性、基本概念、以及项目管理包含的要素和项目管理的目标。然后重点介绍了联想集团公司如何开始项目管理以及项目管理模式从简单纸面的项目管理到现代项目管理模式的变化，并举实例分析了联想的项目管理模式。 关键词：联想集团项目管理管理模式 ABSTRACT Since 60th 20 century,along with the rapid development of social economy and technology,all countries are making great effort to improve themselves integrate strength,in order to win in the world wide competition.In this progress,project is the basic unit in social life,whether thedevelopment of project is successful or fail determined the developing speed of one country or one region or one enterprise.The investors are more and more care about the project’s quality and the time and the invest benefit。So project management has become the key reason to determine the project’s vitality.Project management becomes a new research direction of the academic of management academic,provide a kind of strong organize management modality for the implement of projects,improve the control method for people to plan,organize,implement and control.This article is on the point of view of the project management,begin from the relation of theoretics and the practicality，firstly,set forth the importance of project management and the basic concept and the essential included by project management and the target of project management.Secondly based on the many years’project management experiences in Lenovo Group，introduce how Lenovo begin with the project

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神，使我感触很深，觉得加强企业所有管理人员，特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行，刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员，经过几年来的实践，对如何加强项目工作的管理，我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

项目管理PMP ITO联想记忆(第五版)

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表 技术工具。 1、输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一 番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业 论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮 助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板 的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了， 然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其 他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准

工具和技术：专家判断、引导技术 【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批 准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集 和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的变更； 收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）； 测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）； 如发现问题，提出变更。

高中英语词汇词根+联想记忆法：乱序版 中文

List-1 n. 公司，企业adj 坚固的；坚定的 n. 爱好prep.像，跟.....一样v. 喜欢；喜爱 diet n. 饮食；节食v. 节食 n. 压；压力；压强 n.活动 v. 接受 Vt. 击败；战胜 接力；接替；v.接替；转运 n. 证据 V. 想象；设想 N. 关系；亲属 N. 自由 N. 突破 Adj 左边的；adv 向左边；在左边n . 左；左边V . 确定；批准 n. 能力；才能 N. 成员；会员 N.气候；风气；环境氛围 Adj.愚蠢的；笨的 V. 组织 V. 装饰；修饰 N. 工资；报酬 N. 目标；对象；靶子 Adj. 守旧的；保守主义的；谨慎的 Adj. 孤独的；寂寞的 V. 溜（进/走）；滑动；n。片，纸片；滑溜Adv 离开；远离 N（pl）祝贺 Adj 值钱的；贵重的 Adj 灰色的；灰白的 V 保护 N 文学 Adj 年长的；资深的；高年级的‘ N 上级；长辈；高年级学生 Adj 忙碌的 Adj 不同的；有差异的 N 公民；市民 V 抓住（时机等） Vi 发生；出现 Vt 浪费；n 废弃物；粪便 N 射击；开枪；开炮，射击声；子弹；拍摄List -2 N 乐队；带子；镶边 N 预算 N 单元；单位 N/vt 伤害；损伤 N 财富 Adv 别的；其他的 N 击；打击v 吹（气）；刮风 Adj 乱七八糟的 Adj 宽的；宽阔的；广泛的 N 边缘 N.高兴；愉快 n. 高兴；愉快 N. 衣领 N/v 交换；交流；兑换 N/v采访；会见；面试 N 串/束 N 外面/ adv 在外面adj 外面的 Vs:尝试/试图/努力 V 找到；发现；感到 N 空白处；空地；空间；太空 Vt 邀请；招待 N （电影、运动等）迷；狂热爱好者；风扇N（C) 得分；分数；v 得分 V 失败；不及格；衰退 Adj 尖锐的；敏锐的；严重的 Adj 想睡的；困倦的；瞌睡的 V 回答；做出反应 Adv 不管怎样 n/adj 市区的’闹市区的 N 幽默/ 幽默感 Pron 哪一个；哪一些 N 不同 N 感觉；意识 Vi 意见不一致；持不同意见 N 十二个；许多 Vi 比赛；竞赛 V 猜；猜测；认为 Adj 酸的 N 航行；旅行 N 环境

项目管理项目管理案例

项目管理项目管理案例 Prepared on 22 November 2020

项目概况 某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图 项目实施合同结构图

项目管理组织结构图 项目管理职能分工表 职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C。

项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理： 1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手 段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏

差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2）审核设计概算，并提出审核报告和意见； （3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； （4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考； （5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性； （6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实 现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是: