招议标管理程序

招议标管理程序

1.0目的

为了规范公司招议标活动，维护公司的利益，提高经济效益，保证项目质量，特制定本程序。

2.0适应范围

本程序适应于公司分包项目的招议标活动。

3.0引用文件

3.1 《管理手册8.1 物业服务运行策划和控制》

《管理手册8.4 外部提供过程、采购产品和服务质量环保与安全控制》《管理手册8.5 物业服务提供》

《管理手册9.0 绩效评价》

3.2《风险机遇分析与管控程序》

3.3《公司方针、绩效与目标管理程序》

3.4《成文信息管理程序》

3.5《物业服务（质量环境与安全）运营策划程序》

3.6《年度服务方案管理程序》

3.7《外部供方选择与评价程序》

3.8《绩效分析与评价程序》

3.9《年度总结与管理评审程序》

4.0术语和定义

4.1招标：是指按照规范的程序及审批流程，从招标、投标、评标、定标到签订合同的一种操作方式，公司招标均采取邀请招标方式。预算费用在2万元（含）以上的项目，应采取招标的方式。

4.2简易招标：对上述招标的一种简易操作方式，通过对所邀请单位的投标报价进行比较、谈判，依据性价比的优劣确定分包方的一种招标方式。预算费用在5 00元（含）以上，2万元（不含）以下的项目，可采取简易招标的方式。

4.3议标：指仅与特定的一家单位进行询价、谈判或直接购买的一种操作方式。无特殊情况，应尽量避免议标方式，以下情形可采取议标的方式：

1.项目需要采用不可替代的专利或者专有技术，由垄断性行业企业实施。

2.单一来源采购：所需产品只能从特定供应商处采购，其他商家无法替代；或者供应商为当地独家代理。

3.预算费用在500元以下（不含）的项目。

4.应急项目：如遇突发事件，需立即维修或采购的项目，管理处经理与公司主管部门负责人对方案进行沟通后，方可施工。高空作业等涉及安全的项目，分包方须提供书面安全承诺书及相应保险证明，并经公司领导同意后方可先行实施，2个工作日之内补报流程审批手续。

5.0职责

5.1总经理：负责招议标管理事项的审批。

5.2运营部经理：负责招议标文件的审核，活动过程的监视检查。

5.3运营部专业总监：负责将招议标事项纳入方案，组织集中招议标项目，工程量测算指导，参与开标、评标、议标等活动。

5.4管理处经理：负责对管理处招议标项目确认工程量，参与开标、评标、议标等活动，审核合同。

6.0程序内容

6.1招议标计划

运营部专业总监在编制管理处专项服务方案时，将分包项目及招议标事项纳入其中，具体依照《年度服务方案管理程序》执行。管理处经理依据《XXX管理处XX年度服务方案》在编制《XX管理处XX年度XX月XX服务工作计划》时，将招议标事项予以落实。

6.2招议标组织部门

集中招议标项目（即3个及以上管理处同时需求招议标的项目），由运营部专业总监负责统一组织招议标，其它招议标项目均由管理处组织，运营部专业总监参与、监督、指导。

6.3确定工程量

管理处招标负责人负责测量计算工程量，工艺复杂项目的工程量，由专业总监指导计算工程量。在现场实测工程量时，管理处应至少2人参加，并在《工程量测量及计算清单》上书面签字确认，管理处经理书面签字确认，随招标文件按流程提交审批。

30万（含）以上的工程项目，运营部专业总监与管理处人员一起到现场实测工程量，并在《工程量测量及计算清单》上书面签字确认。

6.4编制招标文件

招标负责人依据《招标文件范本》,编制招标文件。

对技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目，可以分两阶段进行招标：第一阶段，要求投标单位提交不带报价的技术建议，评标小组根据投标单位提交的技术建议确定技术标准和要求，编制招标文件；第二阶段，根据第一阶段确定的技术标准和要求，组织投标单位按照招标文件的要求提交包括技术方案和投标报价的投标文件。

在编制招标文件的过程中，招标负责人应针对招标内容中对造价影响较大的重点设备、材料进行市场询价，并以邮件形式知会相关评标小组成员。招标文件适当时应包括响应服务项目的质量、环保与职业健康安全要求。

6.5发标与答疑

招标负责人从《供方名录》中选择相关专业的供方，通过电话与供方沟通投标意愿。预算费用在5000元以下（含）的项目，邀请2家（含）以上供方参加投标；预算费用在5000元以上的项目，邀请相关专业的所有供方参加投标。招标负责人填写《发表审批表》报流程审批。

招标负责人在发放标书时，可安排投标单位对现场进行踏勘，并进行答疑，答疑必须做到对各个投标单位口径一致。对于因招标文件内容不够具体、清楚或招标文件内容有错误，对报价造成影响，或投标单位提出较多疑问的地方，招标负责人流程报批后，以书面形式对招标文件做出更正或补充。

6.6回标

招标负责人负责回收投标书，对密封不符合要求的标书当场退回。到投标截止日期，回标的供方应符合以下要求：

6.7开标、评标

回标后，招标负责人与评标小组成员约定开标时间，并用OA邮件发出开标邀请。10万元以下的项目开标前，招标责任人至少提前1天将评标时间以OA邮

件形式通知评标小组成员并抄送分管副总经理、总经理；10万元（含）以上的项目还须抄送董事长。评标小组固定成员不得缺席评标会。

预算费用2万元以下的项目，评标地点为管理处，运营部专业总监可以随时列席参加评标会。预算费用2万元（含）以上的项目，评标地点为公司总部。

评标小组开标前，检查标书密封情况，密封不符合要求的标书，视为无效投标书。

评标小组先开技术标，编制《技术标分析对比表》。对技术标进行评定后，方可开商务标。评标小组对各投标单位的预算报价进行分项对比，核对是否有多项、缺项或不符合招标文件要求之处，编制《预算分析对比表》。评标小组与投标单位负责人进行电话沟通，一方面对技术方案关键事宜进行口头确认，另一方面要求投标单位口头二次报价，招标负责人依据商务标纸质报价和口头二次报价，填写《评定标审批表》、《招标会议纪要》，评标小组签字，初步拟定中标单位和中标价格。

对于定标价与投标文件书面报价不一致的，以及管理处需要中标单位承诺的有关事项，由招标负责人拟定《确认书》，交由拟中标单位签字盖章确认。

招标负责人根据开标、评标会议的结果，将《评定标审批表》、《技术标分析对比表》、《预算分析对比表》、《确认书》上报流程审批。

开标、评标活动的实施按《招议标管理作业指导书》中的开标、评标规范要求执行。

6.8招标复议

《评定标审批表》经过审批后，有下列情形之一的，招标负责人可提出复议申请：

1.中标单位主动退出；

2.在合同谈判过程中，双方有严重分歧，导致无法签约；

3.外部或内部环境发生变化，导致工程项目有增减而影响定标价；

4.中标单位面临破产；

5.中标单位有重大人事变动；

6.中标单位有严重的工程事故；

7.中标单位有严重的产品质量问题；

8.有性价比更好的新产品。

招标负责人召集评标小组进行讨论确认：重新改变定标价格、重新拟定中标单位或重新组织招标。招标复议拟定新中标单位后，招标负责人填写《招标复议申请表》、《招标会议纪要》，评标小组签字，依照上述程序6.7的有关要求，重新上报流程审批。

6.9签订合同

招标负责人参照《合同范本》起草合同。适用时，合同草案中应加入对于服务项目的质量、环保与职业健康安全要求。这些要求应考虑公司确定的风险、环境因素、危险源以及相关的法律法规要求（见公司相关程序），明确之后，这些适宜的要求应纳入合同中。招标负责人与中标单位确认合同内容后，上报流程审批。

涉及特种作业（如电工作业、焊接与热切割作业、高处作业、制冷与空调作业等）的项目，要求投标单位提供相关资质及员工特种作业证，留存证件复印件加盖分包方公章，并购买相应保险。施工前，分包方需召开安全交底会并提交安全承诺书。项目监管人应查验施工人员与证件是否相符，人证不符应立即停工。

6.10付款依据

1.项目金额在5000元以上（含）的，必须签订合同，凭合同办理付款。

2.项目金额在500元以上（含），5000元以下的，凭合同（若签订合同）或会签单（不签订合同）办理付款。

3.项目金额在500元以下的，不需签订合同，凭管理处内部审批的会签单办理付款。

4.涉及到施工隐蔽记录和竣工验收、采购售后保修的项目，在办理付款时应将隐蔽记录、竣工验收单、验收证明、售后保修承诺一同作为付款依据。

6.11议标

对于议标项目，经预算工程师审核后，议标负责人填写《评定标审批表》，流程上报审批。

6.12风险与机遇管控

运营部专业总监依据《风险机遇分析与管控程序》，对招议标的风险与机遇予以识别，确定对策或执行公司要求，防止风险产生后果，并最大程度利用机遇

获得管理效益。

1.价格风险：包括从招议标、合同到工程施工过程中由于材料和人工费用涨价，导致供方无法保质保量的完成服务所带来的风险。

对策：在发标前做好成本分析工作，即要考虑到年度预算要求，也要考虑承包商的承担能力，还要考虑到市场的竞争情况。

2.招标文件内容不明确风险：招标书对工程承包范围不清晰，对承包内容的验收标准或要求不明确，导致投标方或供方回标时漏项或理解存在较大分歧。

对策：编制招标书的时候就须将项目想到达的目标及过程中的要求，明确的告知投标单位。在投标前，邀请施工单位务必先踏勘施工现场，了解工程项目所在地的材料费、人工费、机器设备费等市场行情和当地道路交通状况、运输能力、运输费用等基础资料。以便制定合理的施工方案，提高工程报价的科学性与合理性。

3.工程量测量有误风险：由于招标文件中工程量计算不准确导致投标单位投标方案和报价的重大误差。

对策：在招标书中说明投标单位如果对技术要求、工程量等存在项目划分误差、计量单位误差、数量误差、遗漏项目的必须在截标前向招标人提出书面异议或修正要求，改标后核对为标前核对工程量。

4.合同风险：由于在合同中没有详细规定甲乙双方权利义务、合作内容、验收标准、处罚标准、合同解除条款等风险因素没有考虑清楚导致合同履约困难。

对策：为预防合同条款风险的发生，尽量采用合同示范本。

6.13招议标管理的过程预期结果

1.招议标管理的预期结果（服务子项）、绩效与质量目标

2.考核指标

每年的招议标活动过程绩效指标和质量目标具体指标见《年度绩效指标与质量目标》文件。

为确保上述绩效指标与质量目标的达成，本程序的活动提供了控制措施，要求各级管理者严格执行。

3.绩效评价

运营部专业总监每年12月对本程序的适宜性进行评估，必要时，在年度总结与管理评审会议提交修改本程序报告，如经批准，修改本程序，按《成文信息管理程序》执行。

4.高层领导评价

总经理组织召开年度总结与管理评审会议，对招议标管理工作进行评价，具体依照《年度总结与管理评审程序》执行。

6.14档案管理

本程序相关记录表格按要求整理后交运营部专业总监归档，具体按《成文信息管理程序》执行。

7.0支持文件

7.1《招标文件范本》

7.2《合同范本》

《年度绩效指标与质量目标》

《XXX管理处XX年度服务方案》

8.0记录表格

8.1《工程量测量及计算清单》

8.2《发标审批表》

8.3《技术标分析对比表》

8.4《预算分析对比表》

8.5《评定标审批表》

8.6《招标会议纪要》

8.7《确认书》

8.8《招标复议申请表》

《供方名录》