美林证券业务考察报告

齐鲁证券有限公司美林证券业务考察报告

2011/12/21

目录

一、美林证券基本情况 (1)

1、美林证券的经纪人管理模式 (1)

2、美林证券的财富管理业务简介 (3)

3、美林证券的财富管理业务流程简介 (4)

二、美林证券业务流程及组织架构等方面的特色 (5)

1、经营理念和组织架构方面 (5)

2、人力资源方面 (6)

3、强大的后台 (8)

4、产品生产方面 (11)

三、对我们的启示 (15)

1、客户/市场/品牌定位方面 (15)

2、营销服务一体化趋势下的创新收费方式探索 (16)

3、组织架构和协同营销方面 (16)

4、深化买方研究，推进特色服务类产品的开发 (18)

5、IT技术投入与规划方面 (19)

6、用于客户资产管理的数量化投资工具的研发和队伍建设 . 20

7、高效、低风险的固定收益类产品和金融衍生品创新 (20)

美林证券业务考察报告

为了进一步探索佣金费率不断下调的大环境中公司新的盈利方式,进一步探索投资顾问业务和资产管理业务的推广方式,公司一行7人于2011年11月10日至21日赴美对美国最大的券商之一的美银美林证券（Bank of America Merrill Lynch，下简称美林证券）进行相关培训和考察。培训团主要考察了美林证券人才培养、人力资源管理、产品生产、客户服务管理和财富管理业务等方面的先进经验，现将美林证券的基本情况、培训团的收获、体会和对我们的启示报告如下：

一、美林证券基本情况

美林证券前身成立于1885年，是世界最大的证券零售商和投资银行之一，也是世界的最大的金融管理咨询公司之一，总部位于美国纽约市。目前，美林集团在世界超过40个国家经营，为个人、机构投资者和政府客户提供多元化的金融服务：除了传统的投资银行和经纪业务外，还包括共同基金、保险、信托、年金和清算服务。2008年9月14日，美国银行与美林达成协议，将以约440亿美元收购后者，自此，美林证券更名为美银美林，成为美国银行的附属公司。

1、美林证券的经纪人管理模式

美林的FA（Financial Advisor）模式是一套非常成熟的经纪人制度模式。如今,美林已拥有超过1.9万名经纪人,网下服务仍是其主要的经纪业务模式之一,显示了FA模式的强大生命力。具体来说，主

要有以下几点：

1）大客户战略：从2000年开始,美林决定不再接受10万美元以下的客户开户,并计划在2-3年内将这一标准提高到25万美元。美林在刚刚开始实施这项制度的时候遇到了较大的阻力,如短期收益下降,FA的抵触情绪等,但事实证明,美林的大客户战略是成功的。

2）年费制度为主的主要收益模式:美林一直鼓励FA引导客户使用付费式服务,在佣金收取制度上,美林推行年费制度,一般按客户资产的1-2%比例按季收取。佣金实行年费制有利于稳定券商的收益。FA 还可以根据收取年费的不同标准,为客户提供不同级别的顾问服务。

3）"综合性选择"服务战略:美林于1999年6月1日正式推出一项跨世纪的竞争战略——"综合性选择"服务系列产品,即把为客户提供的服务分成5个不同的级别,分别按不同的标准收取佣金。"综合性选择"服务战略的推出,使美林成为一个金融服务的超级市场,真正做到让客户选择其所需的产品,选择其所需的各档次的咨询服务以及选择其所需的交易方式。

4）FA只需做好份内事。虽然FA字面意思是理财顾问,但对于美林来说,FA的市场定位更多地承担了"市场营销"的角色，其主要工作就是市场开发和"一对一"客户维护，客户开发完成后，FA会将客户委托资产交给独立的基金经理进行管理，并定期根据TGA系统给出的配臵建议与客户进行交流，不断调整客户的资产配臵。

图1：美林FA架构示意图

2、美林证券的财富管理业务简介

为了抵消由于市场低迷对经纪业务收入和投资银行收入下降的影响，1996年，美林证券曾计划在2000年左右能够用服务费收入抵消全部的固定成本，以此来确保公司的利润不受任何市场周期的影响。如今通过GWM（Global Wealth Management，全球财富管理）部门的努力，美林已经成功实现了这个目标。

美林的财富管理业务主要由GPC（Global Private Client，全球私人客户事业部）和GIM（Global Investment Management，全球投资管理部）两个部门负责执行。其中，GPC 部门主要为一些富人、中小型企业和员工福利基金提供财务顾问服务，GIM部门主要负责投资的具体执行等。目前，财富管理业务已经成为美林证券的核心业务之一，同时也是最赚钱的业务。2007年美林财富管理业务实现净收入约140亿美元，利润率高达25.9%，2008年受金融危机影响，财富管理业务收入约为128.3亿，利润率为18.1%，略有下滑。

美林证券的财富管理业务（Wealth Management）,在国际权威杂

志Barron’s关于金融机构财富管理业务的排名中，美林证券已经连续7年位于第一位（截至2008年），管理客户资产规模超过2.2万亿美元，在全球40个国家设有约700个办事处。

3、美林证券的财富管理业务流程简介

下图非常形象的说明了美林证券财富管理的业务流程（Merrill Lynch Wealth Management Process）。

图二：美林财富管理流程的四大步骤

这个流程是基于FA对客户的需求、财政状况的深入认识，与客户一起评估和分析客户的资产负债情况、短期和长期的投资目标和对风险的承受程度，最后得出符合客户理财状况的投资组合的一个过程。为了使客户的投资组合更加适合客户的理财状况，美林的FA会严格根据四大步骤来制定财富管理计划，分别是：确立理财目标（Establish Objectives）、制定理财策略（Set Strategy）、实施方案（Implement Solution）和流程回顾（Review Progress）。美林强大的研发实力和优秀的持续跟踪服务能力在整个业务流程中得到了

充分的体现。

二、美林证券业务流程及组织架构等方面的特色

1、经营理念和组织架构方面

1）先进的经营理念和精确的营销定位

1996年，美林公司首创并实施了客户回报计划，即投资者只要在美林公司的账户中持有10万美元以上的资产，就可以只交一次年费（按季度收取）而享受到一系列免收佣金的股票和债券交易、理财计划和其它服务。其中，“铜牌”客户的年费最高，是其资产的1.5％；“白金”客户的年费最低，费率只有1％。这种收费方式结合服务咨询费等其他收费极大地抵消市场低迷造成的收入下降，这种收费方式下FA更加关注客户资产的保值增值（本质上是其自身收入），在很大程度上提高了客户服务水平和质量。同时，良好的口碑和品牌效应也会吸引更多的客户尤其是高端客户，形成业务规模和服务质量的良性循环。继美林成功之后，其它券商纷纷开始效仿这种做法。2007年和2008年，这种年费收费的方式分别为美林带来了62.8亿美元和61.7亿美元的收入，占整个财富管理业务收入的四成以上。

美国券商特别注重定位。一个长期保持一致的精准定位策略本身就是一种重要的营销手段。如，美林自20世纪70年代起，为自己打造的公牛标识和“美国牛市”口号，就是给自己做了一个明确的定位并一直坚持至今。如今美林的这种品牌形象已深入人心，在2002年的一次哈里斯民意测验（Harris Poll）中，美林是唯一一家出现在“声誉卓著企业”前50名的投资银行。另外一个例子是瑞银集团，其收购的普惠（Paine Webber）、华宝（Warburg）等几家美国券商都放弃了被收购的品牌，全部使用“UBS”的统一标识，尽管这些被收购的券商在美国的名气比瑞银还大，但瑞银通过收购美国券

商，一举进入美国券商的第一梯队。

2）灵活的运营机制和高效的反应、协调能力

美林实行的是真正以客户为中心的组织架构，借助于完全市场化的运行机制，FA可以围绕客户需求，随时调用公司的研究、业务、信息、产品资源，快速组成跨部门、小而灵活的项目组，真正做到有需求就有响应。经纪、研究、交易、销售等不同的业务线之间协同能力强、协同效率高。

同我国证券市场研究机构更多的专注于卖方研究不同，美林的研究机构，或者说美国证券市场的研究机构更注重将研究结果嵌入到各种产品的生产过程中，转化为真正的收益。因此，无论是在交易单元，还是在产品的生产、风险论证环节，经常会出现分析师的身影。

这种真正以客户为中心的组织架构、灵活调整、调配公司资源的运营机制是美林培养了众多优秀FA的根本。当然，美林收到的回报也是相当可观的，一个优秀的FA每年能为公司带来上千万美元的收入！

2、人力资源方面

1）严格的FA筛选体系和淘汰机制，不拘一格的选材体系

美林对财务顾问的招聘选拔条件极其苛刻，每招聘100名财务顾问，留存率仅为5%，且每年固定有5%的淘汰率。每年美林都会对每名FA进行综合评估，其中一个硬性条件是每年必须有6个以上资产量超过25万美元的客户增量，而且这些客户必须是真正带来资产的。同时，对FA的评估也会从客户流失、大客户的激励机制等方面，按照资产、业务种类进行考核，考核的重点更多在于资产管理方面，即能否帮助客户稳定的赚钱。

美林财富管理业务人力资源方面的另一个显著特点是其不拘一格的选材体系。美林对FA评价的基本维度包括：聪明、可靠、好相处、有同情心，善于沟通和具备金融产品的知识。在此基础上，选材并不拘泥于金融、证券，喜欢引进各行业的拔尖人才（如网球冠军）；不受年龄限制，特别是财务顾问，有超过70岁的财务顾问；客户是可以继承的，家族成员可以共同维系开发客户。

2）先进的培训体系和丰富的培训课程

美林针对全球的财务顾问，开发了不同层级财务顾问的网络培训课程，财务顾问可以根据需求，随时进行业务、产品知识培训。

美林开发了基于黑莓手机的培训体系，有利于财务顾问充分利用各种时间进行业务、产品学习。

由于美林的FA大都具备非常丰富的客户资源，共同基金、投资机构及内部的产品生产部门会经常对财务顾问进行产品培训，这也是美林财务顾问的一种重要培训形式。

基于为中高端客户提供高附加值理财服务的市场定位，美林的FA培训除了注重证券分析等专业技能，在营销技巧的细节上投入培训资源也非常大，例如打“陌生电话”的技巧培训，此外，电话该什么时间打给谁，针对不同的电话对象说什么话题，以及怎样在3分钟之内就能做出对方能否成为客户的初步判断等等，都是培训的内容。

3）FA的考核绩效管理

每一个FA在成为正式的FA之前还要经过严格的绩效考核，在24个月内达到以下指标：开发管理的客户资产达到1800万美元，为公司带来28万美元的盈利，并完成24个财务计划书。在这一阶段FA可以享受底薪。只有通过了如上考核的人员，才能正式走上美林的FA工作岗位。在成为正式FA后，FA不再享受美林提供的底薪，

其全部收入都来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成，并且要持续的接受绩效导向为主的考核，内容除了营业收入、客户资产增长量外，还有客户的反馈和执行纪律等指标。

4）激励机制

由于美林鼓励开发大客户，通常按照客户资产的1%-2%收取费用。其中对于100万美元以上的客户，FA按收取费用的40%-50%进行提成，这样的收费和激励方式更有利于财务顾问关注客户资产的保值增值，而不是通过交易量的佣金收入提成。

为了更充分的激励FA拓展业务、提升FA团队的忠诚度，2001年10月美林宣布了FA新的薪酬方案，将表现极其良好的FA平均利润提成比例提高了5个百分点，即从原先的50%提高到55%，成为美国目前业界最高的提成水平！

另外，美林还有一系列的以业绩为导向的团队组建、职级晋升和办公环境改善等激励政策。每名优秀的FA可以按照其经营思路组建团队，并且要求公司为其团队配臵专门的秘书，改善办公环境等。

综上所述，正是因为有了如此完整的培训体系和严格的筛选体系和激励机制，Barron’s杂志每年评选出的前1000位顶级FA中，美林的数量都是最多的，2009年3月23日Barron’s的数据显示，这一数字竟然达到了239人！

3、强大的后台

作为一家著名的国际金融顾问公司，美林公司在运用IT技术来促进业务发展方面一直被华尔街所认可。在美林近20年的发展过程中，IT技术与业务发展的结合达到近乎完美的程度，既发挥了IT技术对业务发展的强大推动力，同时也充分保证了技术实现的先进性和

相对稳定性。

美林证券财富管理业务的强大，主要原因之一是其强大的后台系统，包括以下两个重要的系统：TGA（Trusted Global Advisor）系统和MIDAS（管理信息决策分析支持系统）。

1）TGA系统

TGA系统是美林整个服务体系（不单单是财富管理业务）的核心系统之一，该系统运用最新技术将美林公司众多复杂的金融产品更清晰更简便更加高效的展示给客户。整套系统的开发预算为10亿美元，但实际支出近15亿美元。

TGA系统几乎覆盖了市场中可供投资的所有产品的相关信息，当然更侧重的还是美林能够销售或者代理的产品。该系统极大地降低了FA的工作强度，提高了FA的工作效率，同时，最大限度的规避了FA 投资咨询水平的参差不齐和FA对产品认识水平的差异造成的合规展业风险，最大程度地确保产品和服务质量。例如，每只股票的投资评级，FA可以通过TGA系统迅速查询后提供给客户；《财务计划书》等高级产品也只需FA通过TGA系统输入客户的相关资料，后台相关研究部门即可在短时间内制作完成。

下表是TGA系统中股票的评级体系：

表1：TGA系统的股票评级体系

在此体系下，所有的上市公司的信用评价都可用很简单的字母和数字来表示，如：某只股票的信用评级是A117，则表示该股票是风险度很低、分红情况良好、无论是短线还是长线都可以买入的公司。美林的FA可以通过TGA系统查询到所有股票的信用评级，这大大简化了FA的工作量，使其不用阅读长篇大论的投资研究报告，也可以在最短的时间内将研究结果传递给客户，并且这种系统内公布的数据代表了美林整体研究结论的观点，具有权威性。

2）MIDAS系统

MIDAS系统的主要作用包括：

i）找出最重要的客户群，并发现他们购买行为的方式；

ii）帮助美林找到在产品及服务上需要改进与完善之处，即客户的潜在需求；

iii）通过将客户买盘数据与客户档案资料对比分析，美林可以将其产品和服务进行组合与匹配，可以提供几乎无限的产品与服务包(组合)来满足每一位投资人的个性化需求，同时可以分析各种产品与服务的利润率，使美林能够评测更好的客户关系管理对公司营业额与市场份额的影响。

从本质上讲，MIDAS系统与传统的CRM系统并无太大区别，只不过美林后台有大量的数据分析人员定期对各个模块（如客户行为分析、客户偏好分析等）进行维护和优化，从而形成了服务、营销互相促进的良性循环。

4、产品生产方面

1）强大的研发实力

美林全球研究（Merrill Lynch Global Research）是全球享负盛名的研究机构之一，拥有超过700名分析师，覆盖全球超过3100家上市公司的证券，主要侧重于宏观研究、证券研究和信用研究，每名分析师在其擅长的领域跟踪固定的公司，甚至连公司的人事变动都了如指掌。美林证券在美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲的分支机构几乎每年都被《机构投资者》、《华尔街日报》、《彭博市场》等杂志选为年度最佳研究团队；《华尔街日报》每年的全明星分析员中美林也最多。

2）可供进行财富管理的极其丰富的金融产品库

美林证券给我们留下深刻印象的是其巨大的产品库，从可提供的个人金融产品与服务方面，有房地产按揭、流动资产管理、个人保险、投资组合管理、教育基金规划、资产规划和私人基金等；企业金融产

品服务方面则有商业财务计划、专业金融项目（收购兼并、股票策略和IPO等）、延后提款、限制性股份延后、退休金计划、员工保险、协同注册会计师与专业律师解决综合性财务问题等服务。

从投资标的方面看，由于混业经营方式的存在和美国金融市场的完全开放性，通过美林证券，客户可以在全球范围内选择投资标的，投资标的不仅涵盖股票、债券、基金、大宗商品、外汇、金融衍生品（如股指期货、期权等）和信用衍生品（如CDS、CDO等），也包括大量的联结到上述标的资产的结构化产品（如联结人民币汇率的保本型结构化产品等），甚至在税收、贷款等方面也能提供客户需要的服务。这一优势在被美国银行收购后体现得更加淋漓尽致。

3）灵活的双向产品生产流程

美林实行的是双向产品生产机制，既有“自下而上”的由FA发起的针对特定客户需求的产品生产机制，也有“自上而下”由产品生产部门结合分析师和交易员的报告生产的面向适用客户群的产品生

产机制。针对特定客户需求的产品生产机制，前文中我们已经基本上了解过了，下面我们具体来说一下后一种方式。

美林的交易部门由若干交易单元构成，每个交易单元通常由若干名交易员组成，负责某个品种（如衍生品）或者某个行业（如银行业）或者某个地区（如拉美地区）的交易，如果有必要，美林的分析师也会在交易单元中承担一定的职责。美林的产品生产部门会根据研究人员和交易员的报告，设计相关产品（如基于利率和汇率设计的套利产品），制订产品的具体内容并揭示产品的相关风险，并提交到风险管理部门和决策委员会，通过后由FA向客户正式销售。

图3：美林的产品生产流程

4）产品生产和销售过程中的风险控制和合规审核

与国外其他大型投行一样，美林的风险控制部门贯穿于公司运营、产品生产等各个环节。随着国外衍生品市场越来越发达，衍生品设计越来越复杂，各种数量化工具在风险管理部门分析各种衍生品头寸的风险暴露时得到越来越多的运用。虽然金融危机之后，衍生品设计越来越复杂的趋势得以遏制，但随着近几年结构化产品市场的不断扩大，风险管理部门依然发挥着其巨大的作用。

在美林的财富管理流程中，FA的角色几乎等同于我们的销售，其主要工作是在充分考虑客户需求和充分了解产品的前提下，向客户推荐适当的产品，尽可能的规避相关合规和展业风险的同时，为公司和个人创造最大利润。

合规管理方面，美国的投资银行都设有监察部，客户如对FA的行为不满，可以直接向该部门投诉。

5）亮点产品简介

美林进行财富管理的亮点产品之一是财务计划书。该产品的生产模式很简单，只需要FA输入客户的资料，后台系统会在很短的时间内生成计划书。

FA会根据客户的财务状况、退休、子女教育、消费计划和风险

偏好等因素，采用填写问卷调查表的形式帮助客户确立自己的投资目标，评估自身的风险承受能力，并制定一个长期的投资计划；然后，FA将根据客户的投资目标和投资计划，帮助客户在美林研究和业务部门提供的产品和服务以及其它金融工具中，选择和构建与客户投资目标相符的投资组合；此后，FA会定期帮助客户复核其投资组合和投资计划，并按照美林建议的模型适时进行调整，以适应客户生活和市场环境的变化，保证客户的投资组合、投资计划与投资目标保持一致。这些工作，包括财务计划书的生成、金融信息的来源和投资组合建议都不需要FA进行动手操作，只需通过TGA系统输入客户的相关资料，财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。

财务计划书的内容主要包括：针对客户风险承受能力和财务目标给出的资产配臵建议；具体到每个大类资产的品种配臵建议；具体品种的投资组合市场表现和持仓品种的评级等。每份财务计划书的内容一般在50至60页左右，图文并茂，对于提高客户的归属感和满意度有着很重要的作用。

下图描述的是美林对不同风险承受能力的投资者建议的大类资产配臵图。TGA系统会在此基础上进行投资组合的构建、跟踪和不断优化。

图4：美林证券资产配臵图

三、对我们的启示

由于我国国情的不同以及证券经纪业务的成熟度不同，美国证券经纪业务的营销模式的诸多具体做法，不能简单照搬。但其中体现的营销基本理念和解决问题的方法值得我们学习借鉴。

1、客户/市场/品牌定位方面

成功的美国券商通过对客户精细分类和特定需求分析，明确定位，在产品/服务差异化上取得了成功，避免了单一的价格竞争。反观国内券商，由于经纪业务的“通道服务”与“咨询服务”的单一化和同质化，导致佣金价格战成为主要竞争手段，恶性竞争对整个行业造成了持续伤害。

坚持把客户利益放在第一位的经营理念。客户利益至上不能只停

留在口号上，而应落实在日常实践中，最终成为企业文化的重要组成

部分，这是客户资源不断扩大的根本奥秘。另外，如何更好的利用客户对公司、对山东人的良好印象进行宣传也应当是我们需要关注的地方。

2、营销服务一体化趋势下的创新收费方式探索

从美林2007年和2008年的会计报表中我们可以发现，固定年费的收费方式对于稳定券商收入有着非常重要的作用。随着IT技术的不断成熟、券商轻型营业部的不断设立，交易佣金进一步下滑的趋势难以避免。另外，近几年国内券商营销服务一体化的趋势越来越明显。对于公司来说，能否未雨绸缪，探索新的收费方式，提高服务类收费业务的比重，使公司的整体业绩趋于平滑从而抵御证券市场外部波动的冲击。譬如，在佣金费率竞争激烈的地区，能否探索“成本+固定费率”和“传统交易佣金+服务佣金”的双轨制收费模式，并通过产品和附加服务引导客户采用年费制的收费方式，在保证收入的前提下以服务质量不断吸引新的客户，形成收入、服务互相促进的良性循环。

3、组织架构和协同营销方面

这次在美林的培训，给我们留下最深刻的印象应该就是其灵活的资源调配机制和真正以客户为中心的组织架构，以及基于这方面的跨部门协同营销。最为显著的是美林的研究部门，关注于卖方研究的同时，美林的分析师经常会针对客户的特定需求出具相关研究报告，或者真正参与到产品设计环节，真正做到了有需求就有响应，实现从研究成果向生产力的转变。

图5：国泰君安以客户为中心的组织架构平面图国内券商的经纪业务网络与其资产管理、投资银行等业务部门的内部协作也越来越多了，但是与美国同行相比还停留在很低的层次，除了比较普遍的由营业部销售资产管理部门的理财产品、研究部门为经纪部门的高端客户提供一些支持外，其他合作还比较少。要更好地整合内部资源进行协同营销，一方面内部协调机制非常重要，如专门成立相关的协调小组；另一方面，要把“客户共享、收益共享、成本共摊”的理念变成各协作部门的共识。当然，对于在协同营销中出现

的风险扩散链条一定要严格加以控制，建立起风险的“防火墙”。

图6：协同营销简单示意图

4、深化买方研究，推进特色服务类产品的开发

目前，整个行业内，大多数投资顾问做的是“选股”和“择时”的工作，而不是更高层次的资产配臵层面的工作。对投资业绩影响最大的因素在我们的一般印象里似乎是投资标的的选择和买卖时机的把握，但是国外的研究结果表明，“择时能力”和“证券选择能力”对投资业绩的贡献约为5%-20%，而资产配臵决定了80%-90%的投资收益。长期来看，在投资成本相对稳定的前提下，资产配臵策略对投资业绩的影响最大。

我们认为，投资顾问更多地承担着卖方分析师和普通投资者之间的桥梁作用，更多的工作应侧重于买方研究，其研究的基本方向是自上而下，即从宏观、策略、行业到个股的选择和时机的把握。为了更好地深化买方研究，推进投顾业务，需要对外购的大量卖方研究报告中的数据进行深度加工，如基于分析师历史业绩的星级评价模型等，极大提高投顾工作效率。同时，基于这些数据作为可能的切入点，尝试开展资产配臵模型的研究，形成公司的特色产品之一。