上海烟草集团的扩张战略研究

摘要 (3)

Abstract (4)

前言 (5)

1 问题的提出 (6)

1.1上海烟草集团概况 (6)

1.2 中国烟草产业正经历着一次政府主导的产业整合 (7)

1.2.1 工商分离打破地域封锁 (7)

1.2.2 组建跨区域集团引发并购风潮 (7)

1.3 在产业整合的背景下，上海烟草集团有必要重新进行战略规划。 (8)

2 全球化背景下的中国烟草产业 (9)

2.1 国际烟草产业的发展趋势 (9)

2.1.1 国际烟草业加速全球化、垄断化 (9)

2.1.2 混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流 (9)

2.1.3 国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移 (10)

2.2 中国烟草产业概况 (10)

2.3 中国烟草产业的宏观环境分析 (11)

2.3.1 经济环境分析 (11)

2.3.2 法律环境分析 (15)

2.3.3 社会文化环境分析 (17)

2.3.4 技术环境分析 (17)

3 上海烟草集团的战略选择 (19)

3.1 产业竞争环境的结构化分析 (19)

3.1.1 替代品 (19)

3.1.2 潜在进入者 (19)

3.1.3 供应商 (20)

3.1.4 顾客 (21)

3.1.5 竞争者 (21)

3.2 上海烟草集团的SWOT分析 (23)

3.2.1 上海烟草集团的S、W、O、T因素研究 (23)

3.2.2 备选战略 (24)

3.3 上海烟草集团的战略选择 (25)

3.3.1 上海烟草集团的战略定位 (25)

3.3.2 扩张——上海烟草集团的战略选择 (26)

4 上海烟草集团扩张战略的内容 (28)

4.1 战略目标 (28)

4.2 战略基础 (28)

4.2.1 企业价值链分析 (28)

4.2.2 战略核心能力 (31)

4.3 战略方向 (31)

4.4 战略手段 (32)

4.4.1 快速取得市场份额与生产能力 (32)

4.4.2 实现与被收购企业的资源共享与互补 (32)

4.4.3 最大限度的降低进入壁垒 (33)

4.4.4 降低企业运行成本 (33)

4.5 战略实施步骤 (33)

4.5.1 第一阶段（2005-2006）产业资源获得 (33)

4.5.2 第二阶段（2007-2008）战略资源整合 (33)

5 上海烟草集团扩张战略的实施 (34)

5.1 实施扩张战略所需产业资源的获得 (34)

5.1.1 上海烟草集团扩张战略的全国布局目标 (34)

5.1.2 扩张过程中并购目标企业的寻找 (34)

5.1.3 实施扩张战略并购需要注意的事项 (37)

5.2 扩张过程中战略能力的整合 (38)

5.2.1 战略的整合 (39)

5.2.2 业务整合 (39)

5.2.3 制度整合 (40)

5.2.4 组织人事的整合 (41)

5.2.5 企业文化的整合 (41)

5.3 扩张战略下的多元化讨论 (42)

5.3.1 中国烟草产业的多元化现状 (42)

5.3.2 对多元化的认识 (42)

5.3.3 上海烟草集团多元化投资的发展方向 (43)

参考文献 (46)

致谢 (48)

摘要

上海烟草集团是以上海烟草（集团）公司为核心企业的特大型企业集团，集团在过去的十年中取得了辉煌的成绩，在全国烟草行业发生了以建立“大市场、大企业、大品牌”为目标的改革新形势下，上海烟草集团必须通过重新制定、实施企业的发展战略，把握机遇、迎接挑战，最终实现企业的可持续发展。

本文通过对全球烟草业的现状和发展趋势的研究以及中国烟草产业的宏观和微观分析，针对产业发展的经济、法律、社会文化以及技术环境进行了详细的论证，运用波特的五种竞争力量模型对中国烟草产业的竞争环境进行了结构化的分析。在环境分析的基础上，进一步对上海烟草集团的优势、劣势、机会、威胁做了SWOT研究，从而明确了上海烟草集团在卷烟主业上专业化发展的战略定位，并继而提出了上海烟草集团基于总成本领先的一般战略上的企业扩张战略。围绕上海烟草集团的扩张战略目标，本文运用价值链方法分析了实现目标的战略基础，并相应提出了战略实施的方向、手段和步骤。本文还着重对战略实施中产业资源的获得、系统能力的整合以及集团多元化投资的发展方向等问题进行了论述。

文中既有理论知识的应用，又有具体实际情况的阐述；既有定性的事实、论述，又有定量的数据支持；既有战略规划的设计，又有战略实施的措施。本文对上海烟草集团扩张战略的实施过程中可能遇到的问题进行了前瞻性的探讨，并提出了建设性的解决办法，对上海烟草集团在变化了的环境中，实现“长期生存”和“稳定发展”具有实际的指导意义，同时对中国烟草产业中的其他企业也有着一定的借鉴意义。

关键字：上海烟草扩张战略研究

Abstract

The Tobacco Group of Shanghai is a super-huge enterprise group taking Shanghai Tobacco (Group) Corporation as key enterprise. The group has obtained the brilliant achievement over the past ten years. With the reform of setting up “large market, big enterprise and top brand” as a goal having taken place under the new situation to the national tobacco trade, the tobacco group of Shanghai must realize the sustainable development of enterprises finally by making and implementing the development strategy of enterprises again, seizing the opportunity and meeting challenges.

This text explores the current situation and development trend to the global tobacco industry and conducts macro and microanalysis of the Chinese tobacco industry. It carries on detailed demonstration to the economic, law, social culture and technological environment of industry development and the structural analysis to the competitive environment of the Chinese tobacco industry by means of the five competing force model of Potter's. On the basis of environmental analysis, it furthers SWOT study of the advantages, disadvantages, chances and threats to the tobacco group of Shanghai, thus defining the development strategy of specializing on cigarette business in the tobacco group of Shanghai, and then proposing expansion strategy with leading total cost. Focused on the objective of expansion strategy, this text uses the value chain method to analyze the strategic foundation of the goal, and has proposed the direction, the means and the steps of strategy implementation accordingly. This text has also focused on and described such questions as the acquisition, the integration of systematic ability and the developing direction of multiple investment made by the group.

There is application of theory knowledge and exposition of the concrete actual conditions in the article. There are qualitative facts and description and quantitative data to support. There are arrangement of strategic planning and measures of strategy implementation. This text has explored the questions that the tobacco group of Shanghai may confront in the course of implementation and has put forward the constructive solution. It is of practical significance for the tobacco group of Shanghai to realize “survive for a long time” and “develop steadily” in the changing environment. Meanwhile, it is good reference to other enterprises in Chinese tobacco

industry.

Key word: Shanghai Tobacco Expansion Strategy Study

前言

进入21世纪，我们发现，中国正在兴起一场以汽车、航空、啤酒、家电等产业为代表，规模浩大的产业重组浪潮。在这个过程中，工业巨子产业整合的路径各异──横向整合、纵向整合，或者跨行业整合；价值取向也各不相同──创造价值、毁损价值，或者掠夺价值；但是，后果却是相同的──产能和市场集中、成熟的市场结构和新寡头大批涌现。中国正在重现美国自JP摩根时代以来一百年产业重组的全过程。

在中国加入WTO后，面对强劲的跨国烟草巨头，中国烟草行业规模小、竞争能力弱、集中度低的局面必须改变。“在未来几年内，卷烟工业企业战略性调整是否取得实质性进展，真正形成一批核心竞争力强的大企业，大集团，决定着中国烟草的成败。”

中国烟草业在2002年工商分离以后，又在组建大企业、大集团的指导思想下拉开了产业整合的序幕，在2003年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局姜成康局长强调指出：“今后一个时期，烟草行业要搞好组织结构战略性调整，大力推进企业联合、兼并、重组、整合，培育具有国际竞争力的大企业集团。”

2004年是中国烟草业进行波澜壮阔改革的年份：在工商分离的政策指导下，年产10－30万箱的中型企业继续进行联合、兼并、重组，大企业继续优化品牌──这是中国烟草行业打破以往各省各自为政局面，展开兼并重组，势力重构的一年。中国烟草业正在经历史无前例的改革阵痛，烟草业新局面正在形成。

“浪沙淘尽始得金”，随着中国烟草业“大市场、大企业、大品牌”的战略的加快实施，全国烟草市场竞争将更加激烈和残酷。然而，这对于企业发展长期受制于计划体制的上海烟草集团，不啻于提供了一个能够低成本、高速扩张的途径，一个新的历史机遇即将在上海烟草的面前展开。

1 问题的提出

1.1上海烟草集团概况

上海烟草集团是以上海烟草（集团）公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草（集团）公司投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团。集团不仅拥有一流水准的现代化卷烟工业及物流、印制、机械、材料等配套工业，而且还涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2003年，集团核心企业上海烟草（集团）公司卷烟产量达到145万箱，实现税利148亿元，其中利润60亿元；净资产达到242亿元。

集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”、“牡丹”、“前门”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。

集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。集团成立以来凭借产品和资产优势，加大资本经营力度，对外投资累计达到72亿元，成功组建了20家市、区、县烟草糖酒有限公司，并斥巨资入主冠生园（集团）公司。

图1.1 上海烟草集团构成图

1.2 中国烟草产业正经历着一次政府主导的产业整合

从2002年底开始，变革的触角已经延伸到了中国烟草行业，从某种层面上看，烟草行业的垄断程度远非其他行业能够相比：从1981年开始实施的专卖制度使国家对烟草行业在“产供销、人财物、内外贸”所有环节均实行专卖管理，即使和诸如粮油、盐等其他实施专卖制度的行业相比，改革也迫在眉睫。在不对现行专卖制度作大的调整的情况下，国家烟草专卖局（中国烟草总公司）将改革的重点集中在打破“工商合一”以及组建全国性的烟草集团两方面。

1.2.1 工商分离打破地域封锁

所谓“工商分离”，即在中国现行的烟草专卖体制下，各省级烟草公司将不再身兼二职：既负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业（烟厂），而是只管销售，不再对烟厂负责。同时，在各省新成立中烟工业公司，承担起从各省烟草公司职能中剥离的卷烟生产企业的管理职能。各省的中烟工业公司在级别上和负责专卖的省级烟草公司相同，各自独立运作，分别向国家烟草专卖局（中国烟草总公司）下属的中烟工业总公司和中国烟草销售总公司负责。

工商分离的背后有这样一个简单的逻辑：中国卷烟之所以没有抗衡外烟的实力，是因为规模不够大。为什么国内的卷烟品牌没有成长起来？引用国家烟草专卖局有关人士的话说，那就是因为地方保护和区域封锁，各地“占山为王”，而“这次工商分离改革的目的就是打破地方封锁”，建立公平、有序、开放的市场秩序，推动“大企业、大品牌、大市场”的形成。也就是说，国家希望在不从根本上改变政治体制和烟草专卖体制的前提下，通过对烟草的生产、营销进行局部调整的改革来加速中国烟草业的发展，抵御外来烟草巨头的冲击。

1.2.2 组建跨区域集团引发并购风潮

根据中国烟草在线2002年底发布的数据，中国有卷烟生产企业123家（包括3家合资企业），其中产量在10万箱以下的有36家，10～30万箱的35家，30～60和60万箱以上的合共52家。10万箱以下的占到了总数的1/4强。对106家烟厂进行统计后发现，其销售成本费用率平均接近50%，销售利润率低于5%达67家，36家销售利润率表现为负数。

在中国加入WTO后，面对实力强劲的外国烟草公司，中国烟草行业规模小、竞争能力弱、集中度低的局面必须改变。2003年1月，国家烟草专卖局姜成康

局长在《全国烟草工作会议报告》中这样指出：“在未来几年内，卷烟工业企业战略性调整是否取得实质性进展，真正形成一批核心竞争力强的大企业，大集团，决定着中国烟草的成败。”国家烟草专卖局关于中国烟草业的发展构想是：到2004年底全部关闭年产10万箱以下的企业，10万—30万箱的中型企业要进行兼并重组，把中国烟草企业争取减少到50家以内，最终将形成几家跨区域的全国性烟草集团。

2003年初，我国有烟草企业123家，经过一年半的兼并重组，目前还有84家，联合重组企业17家，共有39家企业进行了组织结构调整。在此过程中，尤其以处于中国烟草业第一集团军的云系和湘系烟草企业为代表，频频出手，动作颇大，而处于第二集团内的众多地区性强势企业也乘势扩张各自的势力范围，以图在产业整合后，占据更为有利的市场地位。

1.3 在产业整合的背景下，上海烟草集团有必要重新进行战略规划。

任何企业都是社会经济的一个组成部分，从环境中获得各种资源，通过自身的加工，在环境中实现产出的价值。因此，环境变化对于一个企业来说至关重要，战略需要与组织所处的环境相匹配。应该说上海烟草集团近10年来，取得了辉煌的成绩，集团自身的迅猛发展证明了以往企业战略的成功，但是任何战略的制定和实施都离不开特定的内外部环境，在今天中国烟草产业环境发生了如此巨大变化的情况下，集团必须在重新审视组织内外部环境后，进行新的战略规划。