某公司权责划分

表1 集团人事类权责划分

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表2 集团财务类权责划分

表2 集团行政类权责划分

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表2 集团业务类权责划分

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部：工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号权责划分办法规定目的：为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。适用范围：本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。具体项目：一、各层人员的权责二、表中所列的权责三、列举方式四、本办法规定的事项五、本规定的生效六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责分为下列三项，以三种符号代表：（1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。（2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。（3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。二、表中所列的权责各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。三、列举方式其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理；无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。四、本办法规定的事项本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。五、本规定的生效本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作

企业层级管理权责划分规定(集团管控)A

民企集团层级管理权责划分规定综合管理一、制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。二、业务经营集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。三、目标管理集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。五、信息传递集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。六、新成立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关

事务的处理。人事行政管理一、考核和奖金分配集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案；对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放；审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案；对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分配和发放，否则须重新考核。项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。二、人事任免集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员；任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人；与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员；任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人员；项目公司财务经理及以上级别财务人员；三、定岗定编集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。四、行政费用集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。

部门权责划分

部门权责划分：人事部：负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室企划部：一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写二、负责公司产品推广与执行三、负责公司产品创意与推广策略的制定四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

企业权责划分管理制度

企业权责划分管理制度 1. 权责划分原则及方法（1）维护统一指挥。 ①实行首脑负责制。公司及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。 ②正职领导副职。主从必须分工明确，以利于协调管理。 ③直接上级是唯一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。 ④一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。（2）保证责权一致。 ①决策权、指挥权和用人权相统一。 ②运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。（3）集权与分权相结合。集权与分权的有效结合是权责划分原则与方法的关键所在。（4）让参谋机构切实发挥作用。

①实行强制参谋制度： ● 参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见； ● 直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。 ②授予参谋机构和人员越级报告权。（5）对职权做出明确规定。对职权做出明确规定是权责划分原则及方法的基本前提，只有分工明确了，才能有条不紊，各行其是。 2. 公司授权原则（1）统一指挥原则。在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。（2）逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。（3）职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。（4）职权与职责相称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级

公司职能部门的权责划分及相互关系图(模版)培训资料

公司职能部门的权责划分及相互关系图(模版)

④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝销售不能满足顾客需求的产品. 经营目标： ①月/原材料检验合格准确性投诉次数≦2次；

某公司权责划分

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表１集团人事类权责划分权责种类集团总部下属公司董事局主席权责总裁权责支持部门(领导)权责总经理权责职能部门（领导）权责人权人才招聘 1.备案集团人员招聘(需求)计划 1.审批集团人员招聘(需求) 计划 1.汇总编制集团人员招聘（需求)计划并组织实施 2.审定专业集团人员招聘 (需求)计划 1.签批本专业集团招聘(需求) 计划 1.制订并实施本集团招聘(需求)计划 2.审定成员企业招聘(需求)计划 2.面试拟聘为集团和专业集团领导、督委和策委委员的人员 3.面试海外人士及博士研究生 2.面试拟聘为经理级及以上或拟聘为企业总经理的人员 3.招聘拟聘为副经理级和副高级及以上、企业班子成员和集团总部工作人员 4.统一组织招聘会和院校毕业生招聘事宜 2.面试拟在本专业集团聘为副经理级、副高级或企业经理班子成员的人员 3.招聘本专业集团总部所需人员和中级管理、技术人员 4.参与招聘会和院校毕业生招聘事宜 4.备案所有关系进人事宜３.审批所有关系进人事宜 5.备案所有关系进人事宜 3.审定本专业集团关系进人事宜 5.汇总上报本专业集团关系进人事宜人事任免 1.决定策委、执委、督委干部任免签批集团总部干部和专业人员、专业集团领导和经营管理委员会成员、成员企业总经理任免 1.考察审核集团总部干部和各级财务主管任免资格 1.签批专业集团总部干部和专业人员、成员企业领导班子任免 1.制订本专业集团总部干部和专业人员、成员企业经理班子任免方案副经理级干部及副高级专业人员及以上人员任免备案 2.考察审核副经理级及以上干部、副高级及以上专业人员任职资格 3.所有任免文件备案 2.对经理级及以上、副高级及以上以及财务主管任免有建议权 2.考察审核主管级及以下干部和初中级专业人员任免３．备案任免方案