某公司权责划分

表1 集团人事类权责划分

表2 集团财务类权责划分

表2 集团行政类权责划分

表2 集团业务类权责划分

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图：（1）行政部：工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部：工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次（3）品质、测试部：工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

权责梳理之总分权责纵向到底

权责梳理之总分权责纵向到底文/赵日磊纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织结构；第二步，确定集团化管控途径；第三步，明确总分权责划分；第四步，关键事项授权。下面我们逐个步骤进行阐述。 1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操作管控型。投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。形象一点讲就是所谓的“管尾（结果）”，只管控最终的财务结果。战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行管理，总部一般有少量的业务部门。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管尾（结果）”。操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管身（过程）+管尾（结果）”。相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处于操作管控型阶段，对于个别分公司/子公司，比如业务关联度很小的分公司/子公司，可能会采取“战略+投资”管控。除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型”或者是“弱操作管控型”。具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行分析后确定，如图2-11所示。

图2-11集团化管控模式选择模型 2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司/子公司管控途径，即总部通过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。迈克尔·波特的价值链模型，如图2-12所示。该图非常清晰地阐述了一家专门从事外企办公室装修的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、工程管理及售后最终产生利润的过程。这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。我们需要做的就是理清楚针对行业、企业特点的经营环节，这是价值链的核心部分，也是我们进行总分权责划分的主要依据，如图2-12所示。

控股集团公司三大管理层主要权责划分办法

××集团三大管理层主要权责划分办法（试行） 1总则为深化专业管理，适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要，明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，根据《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本办法。本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程。 2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列。 3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。 4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9。 5相关说明

权限解释

一些本属于专业集团范围内的职权如广告宣传、工商法律事务、培训、计算机系统建设等事项，由于专业集团暂无相应支持部门或在相应部门权限之外，须待集团支持保障机构协助审定后交由专业集团总经理签发。一些本应由集团总部统一行使的权责（如财务、人事等），由于已经明确专业集团相应部门直接由集团总部实行垂直管理或部门负责人同时兼任集团总部中心副职，在划分时部分权责直接体现为由专业集团行使。 6附则本办法由集团经营管理中心负责解释,未尽事宜从以后出台的相关管理制度规定. 本办法从下发之日起试行,试行期截止至2002年8月6日,试行期间如发现规定不当的,将根据实际情况及时调整。

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平, 降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控, 通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导; 建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控; 第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责, 各中心配合执行。第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。第三章财务管理基本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展, 应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号权责划分办法规定目的：为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。适用范围：本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。具体项目：一、各层人员的权责二、表中所列的权责三、列举方式四、本办法规定的事项五、本规定的生效六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责分为下列三项，以三种符号代表：（1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。（2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。（3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。二、表中所列的权责各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。三、列举方式其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理；无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。四、本办法规定的事项本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。五、本规定的生效本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。六、附表《公司责任权力划分》七、附表《资金管理审批权限》公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

分子公司战略与公司子战略

分子公司战略与公司子战略在常规战略咨询项目中，在业务（竞争）战略之后，一般以战略保障体系做为结束，如有后续项目，通常是战略实施，或组织结构、人力资源等模块，但此次在某企业中，客户提出在战略规划完成之后，做一个“子战略规划项目”，内容包括主要的职能战略和主要的二级公司战略。在此项目基础上，本文试分析“分子公司战略”与“公司子战略”的异同，以及该类项目的一般解决思路。 1、“分子公司”战略分公司不是独立法人，一般也很少有对“分公司”做战略的，但由于战略这个概念的泛滥，同时在某些企业中，一些核心业务部门也确实有对自身业务开展分析、规划的需要，此前公司也承接过某企业某部门的“战略规划”项目。因此有必要对“分公司”战略的要求加以明晰。分公司是公司战略落实机构之一，如果说公司战略可以从区域、业务、功能等定位来描述的话，分公司战略也一样可以从区域、产品（或业务）、功能等定位还加以阐述。与公司战略不同的是，分公司战略更为强调实操性，即更侧重于具体的战略活动和行动计划，要求切实可行。子公司战略除要分解集团（或母公司）战略要求外，由于是独立法人，可能存在有其他股东，子公司其他利益相关者，同样可以对子公司战略施加影响，因此，子公司战略一方面要和集团（或母公司）保持一致，另一方面，对于不影响集团战略的某些非主营业务，可以有一定的自主权，同时，基于集团对子公司控制权限的大小，集团管控的方式，子公司业务的独立性和成熟程度，子公司可以在不影响集团整体战略的前提下有一定的自主性。 2、“公司子战略” “子战略”这个说法较为少见，更为常见的定义是“职能战略”。在公司的战略项目中有的项目也有“职能战略”模块，但子战略的概念更为广泛一些，可以包括一些影响深远、跨职能的管理项目或重大管理举措，因此可以和“关键战略举措”放在一起，作为企业战略实施落地的一部分。子战略既可以以职能划分，也可以组织结构划分，还可以按实现某一功能或某关键事项划分。如某公司，如果在其发展过程中，成为上市公司获得发展资金是实现其他战略目标的前提和基础，就可以将上市活动作为一个“子战略”来描述。 3、“分子公司战略”和“公司子战略”的一般思路其实，分子公司战略和公司子战略，都是集团战略落地过程中，分解到各职能部门或分子公司时的产物，同时，对某些需要跨部门合作或需要集团与分子公司共同完成的重大管理活动时，可以以子战略规划的形式存在，作为公司一项特殊的管理提升或变革项目来实施。

管理机构职责划分修订稿

管理机构职责划分 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

管理机构职责划分 ——项目部管理机构图

——项目经理、技术负责人职责 (1)项目经理：全面负责工程项目组织机构的设置管理、资源的调配及控制、施工全过程总负责。负责全过程施工的组织管理，技术质量管理，经济管理和安全管理等工作，对单位工程（项目）的综合经济制效益负责，对责任承包指标全面负责。贯彻执行安全技术措施和保证质量措施，分期检查安全生产情况和施工产品质量，负责审定各类工资的发放和制定奖金分配方案。负责完善各单位工程项目的各项规章制度，并组织实施。负责抓好原始记录、凭证、台帐，报表等基础管理工作。负责工程项目施工过程中的结算和收款及决算有关工作。负责向甲方办理竣工后的一切善后工作，严格按财务制度审批费用。负责抓好经济来往，做好成本控制，掌握好成本状况。建立民主管理小组，健全分配制度落实民主管理。负责搞好现场文明施工管理工作。制定文明施工措施，落实文明施工办法。同时负责与业主单位、监理单位、及外施工单位和当地村民搞好协调工作。认真贯彻执行ISO9001-2000版有关标准。 (2)项目技术负责人：协助项目经理负责技术工作，严把质量关，制定并追踪验证技术措施的落实情况，及时解决工程现场出现的技术问题。

——质量管理制度我项目部成立质量管理小组：项目经理任组长，技术负责人，施工员，安全员，质检员，材料员，预算员为小组成员。我项目部成立质量管理小组：项目经理任组长，技术负责人，施工员，安全员，质检员，材料员，预算员为小组成员。管理小组工作内容 1、熟悉图纸各节点施工大样、质量标准。 2、掌握各种工序质量检查的手段。 3、现场施工巡查。 4、发现施工质量现象，分析原因，研究对策，总结经验。 5、做好施工日记工作。 6、小组成员互相交流经验，定期召开会议。 7、各班组交接工序进行检查。 8、对隐蔽工程进行检查，对有隐蔽工程检查的，需通知监理方、设计方、甲方、质检部门进行隐蔽工程验收，并作好隐蔽验收工程资料的整理。 9、成品保护的检查。 10、质量检查的流程班组自检技术人员检查下一工序班组交接查质量管理小组终检下一工序可以开始。

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作

集团管控类型及方案选择

集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价

最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题 (1)集团与子公司权责划分问题

企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。 (2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。 (3)集团财务一体化运作问题大部分集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。在集团化管理实践中，资金平衡计划和全面预算管理是集团财务管理体系的两大难点。 (4)集团的融资策略问题

管理原则、机构、职责及业务划分

编号：SM-ZD-46268 管理原则、机构、职责及业务划分 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改

管理原则、机构、职责及业务划分简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。第一节管理原则 1、矿井电气安全工作关系着整个矿井安全，井下电气安全方面出现问题，有可能会引起矿井重特大事故的发生。因此对矿井电气安全工作要求高度重视，严抓细管。井下电气安全的管理要坚持‘职责明确、各负其责、齐抓共管、逐项落实‘的原则。 2、井下电气设备的使用坚持“谁使用、谁管理、谁负责”的原则。 3、必须严格执行国家、行业、部门及公司的各项规定；如《煤矿安全规程》、《煤矿矿井质量标准化》、《煤矿井下保护接地装置的安装、检查、测定工作细则》、《煤矿井下低压检漏保护装置的安装、运行、维护与检修细则》、《煤矿井下低压电网短路保护装置的整定细则》、公司《矿井机电安全管理若干规定》（窑司发[2007]276号文）、《窑街煤电公司矿井防爆电气管理细则》(窑司发[2008]198号文)及矿上的各项

关于集团运营管理的意见与建议(集团化、地产)

关于中洲集团运营管理的意见与建议中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT 业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务的集中管理等。基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。一、集团管理存在的主要问题从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理状况基本良好。但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。

主要表现在以下几个方面：（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在

部门权责划分

部门权责划分：人事部：负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室企划部：一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写二、负责公司产品推广与执行三、负责公司产品创意与推广策略的制定四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

XX集团有限公司层级管理权责划分规定

XX集团有限公司层级管理权责划分规定综合管理一、制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。二、业务经营集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。三、目标管理集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。五、信息传递集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。六、新成立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；

地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。人事行政管理一、考核和奖金分配集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案；对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放；审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定时间内反馈核实意见给地区公司。地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案；对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分配和发放，否则须重新考核。项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。二、人事任免集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员；任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人；与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员；任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人员；项目公司财务经理及以上级别财务人员；三、定岗定编集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。四、行政费用集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的

管理层关键权责划分技巧

协信集团三大管理层主要权责划分办法（试行） 1总则 1.1为深化专业管理，适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要，明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，根据《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本办法。 1.2 本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程。 2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列。 3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。

4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9。 5相关说明 5.1不同类型权责对应主管、支持部门（领导）说明 5.2权限解释 5.2.1制订：指负责制度、方案或计划的起草并按要求修改完善； 5.2.2审核：对制度、方案或计划从内容、形式上进行核实，但有待后一环节决定； 5.2.3审定：对制度、方案或计划正确与否把关，但是否实施有待后一环节决定： 5.2.4审批：指审定并签字批准后，制度、方案或计划即可实施，对内容及实施效果负责； 5.2.5签批：指经通过审议、决定（或审定）后，签字决定是否实施； 5.2.6决定：指具有最终裁决权，对裁决实施的效果负责；

集团企业如何合理清晰的划分管理权责

集团企业如何合理清晰的划分管理权责在集团化企业的管理制度、办法或细则中，不可避免都将涉及到权责问题，可以说，权责界定是集团企业进行流程化、顺畅化、规范化管理的重要前提条件。如何合理的进行管理权限划分呢？简要来说，可以从四个方面来考虑：一是企业的管理模式。企业的管理模式决定了企业集分权的程度，也就决定了权责划分时的大致尺度。对于集团企业来说，管理模式分为财务管理型、战略管理型、操作管理型三种类型，从分权过渡到集权，管理权责依次从紧，即权责逐渐向上端转移。集团企业实行操作型管理模式时，多数权责应集中于母公司，实行财务型管理模式时，多数权责应下放给子公司。二是权责的种类。确定好权责种类是合理划分权责的基础。企业的权责种类很多，如何进行划分，哪些需要，哪些不需要，需要统筹规划。在实际操作过程中，有二种方法可以借鉴：一是价值链方法。分析本企业的价值链，确定价值主链和辅链，既而确定权责类型；二是组织职能法。母公司的组织机构设计是承接公司战略、管理模式和功能定位的，因此母公司机构职能涵盖了所应具备的所有权责，提炼每个职能部门的职责，亦可确定权责种类，如战略、计划、业绩、考核、投资、资金、人事任免等权限。同时，为了进一步概念化、结构化权责类型，也可归纳为工作权限、财务权限和人事权限。三是权责大小的规范用语。对于财务权限，可以简单的通过金额大小来界定，但对于人事权限和工作权限，则需要通过严谨、清晰、明了的规范用语来界定，比如提名、任免、制订、制定、审核、审批、审议等，最好是在集分权手册里进行清晰的解释，统一认识。四是企业的管理层级。不管哪种权责类型，最后都要反映到具体的管理层级上，由其来承担履行此类权限的合理范围。从组织架构来说，集团型企业至少有二级，但大多数为三级，即母公司、子公司、孙公司，也有的超过三级，达到七八级，然而从集团管理的效果来说，一般不应超过三级，否则层级越多，管控效果会逐步降低。从管理层次来说，每一级至少包括三层，即总经理、副总经理、职能部门负责人，对于股权多元化的企业，还有股东大会、董事会、董事会专门

集团公司筹建细则

美佛儿教育集团公司筹建实施细则新华信管理咨询 2004年6月

目录一、前言 (3) 二、美佛儿集团公司的权责定位 (3) 1.我国成熟的集团管理模式分析 (3) 2.美佛儿集团公司应采取的集团管理模式 (4) 3.美佛儿集团公司和下属学校的权责划分 (5) 三、美佛儿集团公司组织结构设计 (6) 四、美佛儿集团公司各部门职责 (6) 五、美佛儿集团公司筹建的具体事项说明 (8) 1.集团公司资产规模 (8) 2.集团公司税务筹划 (8) 3.集团资金如何统一运作 (9) 4.集团公司筹建实施步骤 (9)

美佛儿集团公司功能定位及组织结构实施细则一、前言根据美佛儿教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是美佛儿教育集团董事会亟需解决的问题。二、美佛儿集团公司的权责定位 1.我国成熟的集团管理模式分析企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。

2.美佛儿集团公司应采取的集团管理模式综合分析，美佛儿集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。

集团主要权限体系划分

集团主要权限体系划分 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

企业管理职责划分之清晰准确定位企业各级管理者职责

企业管理职责划分之清晰准确定位企业各级管理者职责高层、中层和基层各级管理者各自职责是什么？绝大多数人企业管理者觉得问题太简单了，而要他们清晰的写出所在企业高层、中层和基层各级管理者各自职责时，不同行业、不同规模、不同年龄的企业董事长、总裁、老板可能会有很多种答案，并且有些职责是相互交叉、混淆或矛盾的。企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于

基层管理者的能力和水平。为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。人力资源应由中层管理者管理我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够

集团母子公司管控体系设计思路及要点

集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集

团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。（二）如何提高效率和速度。随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。（三）如何保持企业核心竞争力。这是集团公司母子公

我为集团战略实施献一策

我为集团战略实施献一策 1. 集团战略选择是成功的第一步对于一家金融控股集团，战略的主要问题是整个集团应当进入多少个不同种类的金融业务领域，应该进入什么样的业务领域，集团公司是通过从零开始的形式，还是收购兼并的形式进入某种金融业务领域。如果是通过收购兼并的形式进入，那么是收购在该金融业务领域已经具有稳定的市场地位的金融机构，还是收购兼并前途光明的金融机构，或者以较低的价格收购一家陷入困境的金融机构？换句话说，金融控股集团战略的这个关键问题实际上就是在业务范围比较窄，但容易打造核心竞争力的多元化和“金融百货公司”的形式之间作出选择。如果金融控股集团已经在市场上确立了一定的地位，集团战略制定的核心工作就成为寻找各种有效的途径，加强集团的长期竞争地位和集团整体业务组合的赢利能力。作为母公司的金融控股公司可以通过以下几种方式有效协调和帮助金融子公司的发展。 (1)通过注资、发债、增持股份等方式为金融子公司，尤其是商业银行子公司补充资本金。 (2)通过有效协调集团内部子公司之间的资源配置关系，提高子公司的业务拓展能力和经营效率。 (3)为金融子公司进行业务培训，提供子公司所没有的经营技巧和管理诀窍。

(4)利用金融控股公司领导层在国内外政府、大型企业的关系和其他各种社会关系，为金融子公司开展业务提供支持。 (5)根据金融子公司的发展需要，并购一些能够与现有子公司形成有效合力的业务或金融机构。 2. 集团战略应明确舍得原则在制定总体战略的过程中，金融控股集团的领导层应在最有发展前途的金融业务领域制定高速增长的战略，以保持和提高集团核心业务的健康发展，如投资银行、私人银行、财富管理、信用卡等中间业务；对一些有发展潜力的低业绩业务实行转变战略，如传统的银行信贷业务；对于对集团已经不再具有吸引力和不符合集团长期发展愿景的业务要通过分拆、拍卖、资产证券化等形式予以剥离。 3. 金融控股集团要建立相关业务之间的协同机制金融控股集团内部不同种类金融业务的关联和互动往往会给整个集团带来很好的机会，如不同种类金融业务之间可以通过转移技能、共享专门技能或设施，充分发挥金融控股集团强大的金融品牌优势，降低经营成本，加强拳头金融产品的竞争力。金融控股集团战略另外一个重要的功能就是将集团的各种优势资源配置到最具赢利能力的业务线或子公司，退出潜在收益较低的业务，剥离那些长期业务能力低下或者是发展前景暗淡的金融业务，从而在集团架构下集中优势资源发展前景光明的行业。 4 金控集团建设人力资源管理模式