2022年天津工业大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年天津工业大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答

案）

一、选择题

1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。A．社会响应 B．道德准则

C．社会义务 D．社会责任

2、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式

3、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好

B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效

C．制定正式计划会降低组织的灵活性

D．好的计划可以消除变化

4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）

A．结构因素 B．人力资源因素

C．技术因素 D．文化因素

5、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯

6、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略

B．战略跟随结构

C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

7、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策

C．例常型决策 D．重复性决策

8、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力

9、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

10、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。

A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯

C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥

二、名词解释

11、管理技能

12、有限理性决策

13、利益相关者

14、组织发展

15、权变理论

16、组织

17、竞争优势和竞争战略

18、团队结构

三、简答题

19、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力资源程序来提高员工的生产率？

20、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。

21、一个人能否通过教育成为一名企业家？为什么？

22、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？

23、描述全面质量管理。

24、请描述态度所包含的三种成分，并解释与工作相关的四种态度。

四、辨析题

25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？

27、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？

五、案例题

28、案例一

助理工程师李明，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大

厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四

大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却与仓管人员

不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山

先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，

李明刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体

大字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”

两字去掉。这确实使李明当时春风不少，工作更卖力。

两年前，厂里有指标申报工程师，李明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“李明，你年轻，机会有的是。”去年，李明想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这

里工作其中一个目的不就是想多拿一点工资、提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，

都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外面的人来

取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“李工，干得不错”“李工，你很有前途”。这的确让李明兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段

时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而最近，厂里新建

了一批职工宿舍，听说数量比较多，李明决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又

先来找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“李工，厂里有意培养你入党，我当

你的介绍人。”他亦不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，李明对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一张小纸条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

问题：请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等激励理论分析此案例所描述的现象。

六、论述题

29、请论述主要的人性假设以及与之相对应的管理方式。

参考答案

一、选择题

1、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织

做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守

的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社

会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对

社会有利的方式实施行动的意图。

2、【答案】B

【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消

息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参

与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的

高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

3、【答案】B

【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研

究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织

总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般

来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务

结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡

献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环

境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削

弱了计划对组织绩效的影响。④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般

组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

4、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训

和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

5、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需

求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

6、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和

经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随

着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

7、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有

经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

8、【答案】A

【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者

的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

9、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方

格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①

贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高

度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。

10、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。

二、名词解释

11、答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：

（1）技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。

（2）概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

（3）人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。

12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

13、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。

14、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人

的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力

和效能的目的。

15、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒

的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具

有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现

共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手

拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本

的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

18、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队

以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的

责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

三、简答题

19、答：（1）人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势，是组织战略的重要组成部分，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明，改善人力资源管理实践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调员工参与；②提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作，这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势，组织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。

（2）人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出合格的员工，上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进，绩效管理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此，管理者可以从以下方面来提高员工生产率：①自我管理团队；②分散化决策；③开发知识、技能和能力的培训计划；④灵活的工作安排；⑤开放式沟通；⑥基于绩效的报酬；⑦基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗；⑧广泛的员工参与；⑨授予员工更多的决策控制权；⑩增加员工知情权。

20、答：管理者可以用来监控和衡量组织绩效的工具主要有财务控制、信息控制、平衡计分卡、标杆管理等，具体内容如下：

（1）财务控制管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。

①比率分析。常用的财务比率如表18-2所示。

表18-2常用的财务比率

②预算分析。预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。

（2）信息控制

管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；

二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。

①信息利用。管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。管理信息系统（MIS）是

用来定期向管理者提供所需信息的系统。MIS收集数据并将其转化为相关的有效信息供管

理者使用。

②控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。

（3）平衡计分卡

平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、

顾客、内部流程以及人员／创新／成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的

每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。

（4）标杆管理

标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该

识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的一项工具，

标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。

21、答：很多人认为企业家是天生的，无法通过教育和培训成为企业家。这种说法虽然有一定的道理，但也过于绝对。

研究显示，企业家通常表现出以下特征：高水平的动机、极富自信、精力充沛、善于解决

问题、坚持不懈等。另外，他们还具有明显的主动型人格，在寻找机遇和采取行动以及利

用机遇的过程中表现出主动性。同时，企业家还具有强烈的冒险倾向。这些与生俱来的人

格特质与生活环境息息相关，虽然很难通过教育来塑造，但也不能说一个人不能通过教育

成为一名企业家，教育和培训还是有助于企业家能力的提高的。

事实上，造就一名企业家的主要因素是他们在工作和生活中获得的技能以及他们为实现目

标而付出的努力，而不完全局限于他们是否具备天生的人格特质。

22、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以

看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人

有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多

的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样

可以看到。在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力

进入管理层岗位。由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

23、答：全面质量管理是一种管理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维

持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需求和

期望作出应对。

（1）全面质量管理的基本观点

①密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。

②关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。“非常好”并不是足够好。质量始终可以被改进。

③强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。

④改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。

⑤精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的

根源。

⑥员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。

（2）全面质量管理的特点

①管理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；

②管理的范围是全面的，从产品的设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，均需把好质量管理关；

③管理的人员是全面的，企业的全体人员都是质量管理的参与者，因而全面质量管理是一种全员的质量管理方法；

④管理的方法是全面的，全面质量管理并没有固定不变的管理方法，而是根据不同的情况灵活地采用不同的管理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化

科技手段和技术改造措施等。

24、答：（1）态度的三种成分态度是对物体、人物或事件的评价性陈述。由三种成分构成：

①认知成分，是指个体所持有的信念、观点、知识或信息（例如这样一种信念：“歧视是错误的”）；

②情感成分，是态度中的情绪或感受部分，情感会导致行为结果；③行为成分，是指个

体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

（2）与工作相关的四种态度

①工作满意度

工作满意度是指员工对自己工作所持有的总体态度。工作满意度较高的员工通常对自身的

工作持有积极的态度。感到不满意的员工通常持有消极的态度。当人们提及员工态度时，

通常指的是工作满意度。

②工作投入

工作投入是指员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度。高水平的工作投

入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关。

③组织承诺

组织承诺是指员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度。组织承诺同样也导

致了更低的缺勤率和离职率，并且相比于工作满意度而言，组织承诺事实上是预测离职率

更好的一个指标。然而，作为一种与工作相关的态度，组织承诺并不如过去那般重要。

④员工敬业度

员工敬业度是指管理者希望他们的员工关心和热爱自己的工作，并且对工作感到满意。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体

原因如下：

（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。

（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德

的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。

（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。

综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。

26、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。

27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：

统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

五、案例题

28、答：根据激励理论具体分析如下：

（1）公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的，又称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

案例中李明工作勤恳，技术过硬，很快就成了厂里有口皆碑的“四大金刚”，名字仅排在一号种子技术部主管之后，可是李明感觉不公平的地方就在于其工资和厂里仓库保管员老陈不相上下，且四年了一家三口还挤在刚来厂时分配的小平房里。李明通过与他人的比较，感觉到自己的付出与回报不成比例，因而产生不公平的感觉。为避免不公平现象产生，王厂长应注意为员工营造一个公平的环境，使能力以及付出与所得相对等。改

变目前这种论资排辈付酬的制度，提倡绩效与工资挂钩的制度，充分激励有能力的员工

为实现目标而努力。

（2）双因素理论

双因素理论，又称激励—保健因素理论。20世纪50年代末期，美国心理学家赫茨伯格

在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素

的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属

于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安

定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的

改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，称为激励因素。属于激励因

素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

案例中导致李明离职的问题所在，并不是王厂长没有注意激励因素，而恰恰是因为他忽

视了保健因素对员工的重要作用。王厂长在工作上对李明进行的表扬与肯定，以及对其

委以重任，这都在很大程度上激励着李明的工作热情，但是，王厂长没有注意到李明的

需求——工资、住房、发展空间等保健因素。在这里，注意保健因素，可以防止员工不

满情绪的产生，但没有注意保健因素，造成员工不满，很容易成为员工离职的理由。所以，对于管理者来说，首先应该注意保健因素，在此基础上利用激励因素去激发员工的

工作热情。

（3）需要层次理论

心理学家亚伯拉罕·马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论。他认为人类有形形

色色的需要，总的来说分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自

我实现的需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。并且，他认为，当某一级的需要获得满足以后，这一种需要便中止了它的激励作用。

需要层次理论的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归

类和确认，然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励，同时更加注重

高层次需要的激励作用。

由该理论的分析可以看出，案例中的李明还存在较低层次的需求，工资、奖金与住房是

他关心的需要，在这些需要没有满足的情况下，对其进行高层次需要的激励，只会适得

其反。因此，案例中，王厂长应注意分析员工的各种需要，针对不同的需求层次、不同

的需要给予相应的满足，能够对员工产生较大的激励作用。

六、论述题

29、答：美国心理学家和行为科学家沙因在1965年出版的《组织心理》一书中，提出

了四种人性假设，具体论述如下：

（1）经济人假设

①主要内容：经济人的假设是亚当·斯密首先提出来的，美国管理学家麦格雷戈的“X理论”是对经济人假设的概括：a．大多数人天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作；b．由于大多数人不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现

组织目标；c．大多数人只要有可能就会逃避责任，安于现状；d．大多数人喜欢安逸，

没有雄心壮志；e．大多数人缺乏理性，容易受外界和他人的影响做出一些不适宜的举动。

②管理方式：要求采取“大棒＋胡萝卜”的管理方式，以外部控制（订立严格的工作规

范和制度）和经济报酬激励等方式来迫使人们努力工作。“泰勒制”是这种管理方式的

典型代表。

（2）社会人假设

①主要内容：a．社交需要是人们行为的主要动机；b．员工之间的影响力大于管理部门

的措施；c．从社会关系中获得乐趣；d．员工的工作效率与能否满足员工社会需求相关。

②管理方式：“社会人”不仅要求经济上的满足，更重要的是要得到社会需求的满足。

员工之间的人际关系比管理者提供的经济诱因有时对员工更具有影响力。因此要采取参

与管理的方式，从外部“控制人”转向重视人的内在需求的满足，重视员工的社会需求

以及员工之间的关系，可采取集体奖励的方式。

（3）自我实现人假设

①主要内容：a．要求工作是人的本能；b．在适当的条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责；c．个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度；d．控制和惩罚不是使人努力的唯一手段；e．大多数人都具有

较强的解决组织问题的想象力和创造性。