主管的角色定位(下)

3.主管的角色定位（下）

北京大学音像出版社

UNIVEREITY AUD

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如何当好一线主管。

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讲师：狄振鹏，

北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师，

高级营销管理顾问，

资深专业行销训练师，

出色财智钢管训练联盟培训总监，

上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师，

2004年中国“十大杰出培训师”，

曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。

推广经理等职

第三讲主管的角色定位（下）

第三讲主管的角色定位（下）

1.管理的层次和技能（二）

2.主管的常见病症

3.管理的两难想象

1.管理的层次和技能（二）

刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，

到底是谁的猴子，通常我们在评判这个问题猴子是谁的时候，通常我们在谈到授权层级的分类，有一个评估的标准，风险责任和能力，我们来谈三个方面，如果风险是比较大的，责任是很大的，下属的能力是源源不断够的，这个时候怎么办呢，是不是要把问题猴子接过来的呢，NO，你把问题猴子接过来了，你亲力亲为的可以把这个问题解决好，可是你的下属还是不会这个问题的，是吧，对，还是不会，下一次在发生这样的问题，还是谁处理，还是您老人家，这个猴子的话，永远还是停在你这里，你永远都甩不下去。所以如果正好发生这样的事情，说风险很大，责任很大，下属能力的不够的时候，我们说太棒了，教育训练的机会终于来了，他是一次很好的对于你下属学习的机会，是他学习成长进步的地方，你要告诉你的下属，问题来了很好，你的老师来了，我们训练的机会终于来了我们手把手交流学习，跟他一起共同的思考，分析拟定计划，然后来制定进度时间表，然后一步一步地带着他做，他能做的地方，他不能做的地方，我们做，他在旁边看着，总结，然后他来重新做，总之，这件事情处理完了，我们这个训练的流程就结束了，所以下一次再有这个的工作，怎么样，就不是完全是我来做你来看了，而是什么，我们共同来做了，你做做看，我在边上，施以援手。所以不要把问题猴子全部接过来，而是要施以援手，接住猴子的一只脚，而不要全部接过来，如果我们分析下来，它的风险是小的，责任是小的，下属的能力是够的，或许说目前下属的能力是不够的，可是他跳一跳是够得着的，换句话说，发挥一下，努力一下，训练一下，再加把油，是有可能做到的，你这个时候，就知道，这个猴子是要把他挡回去的，好，你的下属笑眯眯的对你说，领导你看这件事情该怎么办呢，这个时候，我们要把这个猴子把他挡回去。各位来告诉我，怎么把他挡回去呢，不理他，怎么说，我们怎么说，下次说，领导你看这个事情该怎么办呢，有人说吗，那你说该怎么办呢，这里面就有点火药味了，下属说，我不懂我才问你的，你怎么来问我，你说怎么办。这个有一点怎么样，有点对峙。所以我很欣赏，有些主管说我们要先鼓励一下他，我们要先认同一下他，我们称这个方法叫甜蜜开始，叫甜蜜开始，记住呀，甜蜜开始，我们以后会经常提到这个甜蜜开始,跟我们下属沟通的一个基本的技巧，就是刚开始的时候要对他们做一个肯定，欣赏和认同，什么意思，当下属用期盼的眼睛，你这件事该怎么做的时候，我们也笑眯眯的看着他，用非常期待的眼神看着他，看着他你是非常聪明的，能干的，我相信你经过努力，一定是能够完成的很好的，你说说看，该怎么办呢？我把猴子给他甩回去，他会不会说领导我不知道，他会不会说，你不知道？你不知道？人力资源部报到。要么培训，要么下岗，你做这个岗位你不知道？你不知道？我更加不知道，员工都是特别狡猾的，他会说，领导，我想一想，可是办法还是很不成熟，所以最好还要您老人家拍板呀？所以他又把猴子甩过来，所以你就在该怎么，跟你的下属进行对质哦！就好像一个跷跷板一样的，那该怎么办？还要继续的甜蜜开始，可是你要记住，不能再去跟他甩来甩去的，要下指令，要下明确的指令，我们说小张你是很聪明能干的，我知道这个任务可能会有点难，我相信经过努力，一定会能够把它完成的很好，当然，我也该怎么办？其给你提供必要的帮助，我们会共同研究，把这个问题能够就完成好，好好，小张就这样，你回去认真思考一下，拿三套方案，明天上午八点半过来见我，我们来共同研究一下好不好？三套方案，来不及的话，是到晚上可以加加班嘛，回去加班吧，当你所有的下属，都灯火通明在加班的时候，领导我要准时下班，记住优秀企业的一个重要标志，那就是领导准点下班，员工却在下面加班，可是现在是倒过来的，员工都准点下班的，这个傻领导在加班，说明有问题，所以除了突发事件，除了紧急

情况！除了交货期很急，这些特别的工作之外，如果领导天天加班，日常加班，加班成了家常便饭的话，请你思考，你有问题了。你一定帮员工扛很多的问题猴子，所以记住哦，我们领导和员工就是翘翘板，他们加班的时候我们就可以下班，我们加班的时候他们就下班，这就是我们来谈的问题猴子，每一个主管回去都要做一个认真规划，第一，我在工作中，我帮员工做了哪些猴子，第二，以后面对这些猴子该怎么办？我在温州，碰到了一个企业家，一个老板，他们也是听讲座，我到他们企业去，他给我讲了一个生动的例子，他说我以前忙啊，从早忙到晚，现在我好了，我终于忙半天，我以后争取一天只忙一个小时，我就解放了，我说他是怎么回事呀，我那天坐在办公室，车间主任上来找我，他说隔壁那个车间在漏水，那个空调水，滴到我们这个车间仓库这边，有点问题呀，他说因为涉及到别的企业，是不是请你老大出面，过去给他们打个招呼，他说好呀好呀，我来看看，他走出门外的时候，心里想，不对呀，这个猴子怎么变成我去看的呀？我去看了，不对不对不对！怪不得我这么忙，回来回来回来回来！办公室主任车间主任过来，刚才这个问题麻烦你们去协调一下，协调的结果，再来告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧，15分钟之后，车间主任过来报道，老大，不需要你去，小case一件，我们已经搞定了，就是吧，我以前从早忙到晚，都在忙，这种事情，因为你们完全可以搞得定搞得定，为什么要到处找我呢？所以我们的高级领导人，每一分钟都是很宝贵的

，你应该化更多的时间去做，拿些更重要更宝贵的企业更有价值的事情，这是我们来谈的问题猴子。

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时代光华

主管的常见病症

好，现在我们来看看，年轻主管并发症和老主管的综合症，首先请看年轻主管并发症，经过多年的研究，我们发现一个很有趣的现象，那就是30岁之前，20多岁，第一次走上领导岗位的同志，往往都会犯这个错误，会走两个极端，一个极端，就是很着急，新官上任三把火，很着急，很想把事情管好，很想把工作完成好，结果事与愿违，人际关系处理的不当，工作过于急躁，方法简单粗暴，结果很多的员工跳过你，到你的上级去打你的小报告，经常会搞成这样，我们的良好的愿望是很好的，可是我们的工作能去办的却很糟糕，这个上次领导反而来批评你，诶，小张怎么搞的？怎么提拔你上来，你怎么搞的一塌糊涂呀，会有这样的问题，就是工作很有积极性，但是人际关系处理的很不好，就是敢于管理，但是有点强加于人，还有一种，领导就是年轻主管去看看，我被提拔上来，我再来看看我的这些下属，哎呀这个是老员工，这个很调皮，这个不好说话，这个还是我师傅，完了，看看，没有一个是省油的灯，罢了罢了，我也不来管你们呢，公司交给我的任务，我多做一点，我傻瓜我多干一点，这个可以吧，不来麻烦你们，随便怎么去，去吧，你看好好先生，疏于管理，简直就是放纵管理。没有一条管理地准绳在里面，有一个所谓的凝聚力在里面，这个我们叫好好先生，怕得罪人，所以我们给所有年轻的主管，提出来一个要求，第一，树的年轮是需要春夏秋冬的历练，成长是需要磨练的。

年轻主管并发症的治疗

1.正确面对必然的挫折、痛苦

他肯定市需要碰到一些痛苦，碰到一些挫折，所以你要正确的去面对它，这是第一。第二，你要敢于管理严格管理，第三题还需要善于管理。当然也看到有很多

的一些年轻的主管，工作积极性很好，点急功近利以后，通常在很多工作，做的还不错了，可是在自己的人生的规划，未来的职业发展，和我们上司和公司之间关系的处理上有点小问题，我们在全国做了很多的主管的一些训练，有很多的年轻的主管都找我侧夜长谈，跟我谈很多的问题，有很多的苦闷，在公司不能说，跟同事也不能说，来找我这个不相干的人，很安全的，狗头军师，是不是可以给他出一点什么主意，后来我们在班级里经常谈到这个问题，很多所谓办公室政治的问题，我们也会谈及到很多的，办公室政治，所谓的除了要完成公司的绩效之外，你的人际关系，你和上司如何去相处，如何去沟通，如何准确的去评判和定位自己，如何不断的我们所谓说的适当的表现自己，可是又不能锋芒太露，这恐怕就是更深入的做事，还有做人的问题，很多的年轻的主管只会做事情，就是不会做人，最后在前进的过程中掉下来，这是我给很多年轻主管的一个忠告，成长是需要过程的，不能着急，第二，在努力完成工作绩效的时候，还要注意人际关系的平衡，当然不是说，让你去做马屁精，拍马屁，要花很多精力去搞人际关系，不是，人际关系不要成为我未来成长的一个障碍，那个，我们就是谈到我们老朱管的综合症，我们的老主管往往都容易会有经验主义，刚刚我们谈到里有经验吗？我们说挑一个，有40年经验的主管给你，往往会害死人的，一开始我们过去是，过去的我们走过，弯路的是经验主义，后来走向能力主义，现在我们走向绩效主义，绩效主义是不是很科学？我们还不能这么说，不能说非常的科学，100%的科学。可是我们现在除了绩效没有办法拿什么东西，来恒量我们的干部了，所以我们现在所有的企业我们现在都是绩效导向，老主管往往是怕得罪人，无功无过，得过且过，所以工作目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程没有控制，事后检讨来做改进不够，所以过于泛人情化，什么叫老主管，是不是年龄大的就叫老主管，NO，不是，老主管就是在同一个岗位上，做三年以上没有创新，没有进取，没有成长的，这个就叫老主管，不管是有多老还是有多小，各位千万不要取误解，老主管是年龄大的人，做主管是老主管NO。年轻人也很容易犯老主管的问题，满足了，满足于现状，认为自己很不错了。所以各位要小心，当你好得不能再好的时候，危机正在慢慢的降临，生物学家做了一个青蛙实验，温水青蛙，青蛙跟冷水一起下锅，给锅升温。烧到30度的时候，青蛙觉得好舒服。烧到60度的时候，青蛙觉得有点烫，不过没关系，烧到80度的时候，青蛙觉得很烫了，可是开始跳，跳不出来，烧到100度，所有青蛙都煮熟了，相反，烧开一锅水，一只青蛙里面一扔，青蛙腿一碰到热水后就会奋力跳起，所有的青蛙腿都被微微烫伤，可是，青蛙却能保全性命，没有青蛙会死掉，只有青蛙腿会被烫伤，所以我们很多的企业，尤其是老企业，缺乏压力，大家呢，温情脉脉，大家觉得都挺好，好的不能再好了，好了就完了，温水青蛙，经常会告诫我们的老主管，水烧到60度的时候，同志们赶快逃生，当然了，我们有大学生去做这个实验，很好玩，将我一军，说，不对，老师我做过这个实验，不对，80度的时候，他们都爬出来了，不是，它们怎么搞的。它们怎么爬出来呀，我说你那个锅口跟那个水有多高呀，他说是平的呀，那就是给青蛙留有后路呀，温度稍高一点，它爬都能爬出来，不要说跳了，我说这样吧，加20公分高试试看，他回去又试了一下，他说是真的，我说本来就是真的，又不是假的，生物学家做了一个很科学的实验，不是假的啊，不是编出来骗骗人的。我们来看一下管理技能，对于我们管理者，我们要掌握哪些技能呢，

当然随着我们的职务越低，对什么技能要求越高，专业技能，所谓的专业就是指的，专业技能是指什么，是指我们的专业岗位，我们来看一下管理技能对我们的

管理者，我们应该要掌握哪些技巧呢？当然随着我们的职务越低，我们来看看都有什么技能要求越高，最近成熟的专业就是指，专业技能是什么呀？是指我们的专业岗位，业务技术等的那叫专业技能。

好我们来看看职务越高呢！对什么能力要求更高，概括技能。什么叫概括技能，理性的，思考分析，判断，决策，这个叫概括技能！

刚才我们说过了，作为主管应该要成为半个什么？人力资源管理的专家，所以我们的主管有什么被提拔上来呀？是不是由于专业的能力？通常3种人被提拔上来，专业岗位技术怎么样？才熟练工的积极性如何很积极同时人际关系也不错，换句话说，讨领导喜欢，受领导欣赏，我们专业术语叫管理配合度高，专业技能高，主动积极性高，管理配合度高，这样的人这样的员工很容易在员工的岗位上被怎么样？被提拔到我们的一线主管岗位上，可是被提拔到一线主管岗位上以后他怎么样他有没有说过管理的心理他懂不懂官应该做什么？知道大概的原则可是不晓得应该怎么做，所以过于定位你的专业技术的骨干员工，往往可能还会阻碍你成为一个好的主管，所以随着你的职务的提升你的管理职能的不断加到你的管理规模和管理职位的不断提升我们就什么能力要求越高，概括能力，概括能力是什么能力，理性的能力，理性分析思考的能力，大部分基层上来的主管，有一个很好的习惯，就是漠视理论，理论有什么用啊？这是有什么用，没有用，我们要什么，要业务，要业绩要指标就可以了，你这个什么不能说你错，应该说不完全正确，就好像部队里面一个坐班组长，不懂军事理论可以吗？做一个老班长可以吗？可以，可是做到连长了，做到团长不懂就是觉得行不行？知道军事是找不到军事理论就没法当了，所以你的管理职能的不断提高，对代理人要求水平，要求越来越高，所以各位要学习，学习，在学习不断的学习不断的去领悟，不断的去成长，所以就像修炼告诉我们职业后，企业的竞争不是所谓的关键技术核心技术的竞争，而是什么？比谁学习的更快，所以要不断的去学习要理论充电，当然有很多有的人说学习很枯燥，有很多老师的课很枯燥，枯燥是应该的吗？你去读MBA的课都是很枯燥的，不可能会像我们培训师，有很多，巨大的案例，有些课的确是因为他很理论，所以要有一个很好的心态学习理论也要准备忍受孤独，适应枯燥，这就是学习吗？不是游戏啊，是不是，概括技能？高技能和人际能力，对我们的管理者有多重要？我觉得三国的例子，刘备，有没有什么能力？有没有专业能力吗？那我还是等五，刘备文不如诸葛亮我不如他都删掉，刘备有什么能力？在三国的整个蜀国的10个人一间标里面，刘备可以坐哪个位子？刘备什么位置都不能坐，只能坐皇上的位子，为什么，又不能我又不能捂，可是刘备有概括的能力，我们要高层领导告诉那个干什么？举一个骑的骑在上面画一个大的烧饼，稍大的时候给他们很多芝麻，然后她扇的这个棋子的味道，只把香味说同志们冲啊，我这个大烧饼冲啊，他把棋子觉得很高不断地在摇，这叫企业的共同愿景，共同愿景，高层领导是个棘手的事情，而且让所有人这个旗下没有你就收的人要朝一个目标去前进，这是个很乐观这样的事情不要去问也不要我，刘备有没有妻子，光复汉室是不是这样？根据这个机子，好你来看这是我们谈的概括能力的一部分，刘备按照今天的术语是人力资源投资专家，人力应该说人力资源投资专家你看他给诸葛亮鞠了3个躬，诸葛亮27岁出山，54岁鞠躬尽瘁翘辫子给他免费打工，27年，刘备平均给诸葛亮鞠一个躬，诸葛亮给他打了打工9年，诸葛亮如此贤能之人？鞠了3个躬就把他搞定了，你看看，人力资本投资成本很低吧，是不是求贤能的人过来，还记得吗？那个徐庶，诸葛亮之前那个，数数也狠心的他在那边有人给他出主意，徐庶很厉害，咱班刘备，不行把他搞过来。他是

个孝子。把他母亲抓过来。修书一封，儿来吧，不来的话老娘要被咔嚓，徐庶拿着这封信去找刘备，刘备一看嗷嗷大哭，你妈就是我妈咱妈在说我还不去吗？去啊，去于是刘备把徐庶一路送一路护送到曹营哭晕了，徐庶把他抬回来，醒来以后又送又哭又乐又说回来，第三会儿又送又哭又乐，学术还有送回来徐是说beyond我们辽宁去吧，我们把他抬回去，徐庶进曹营一言不发，曹丹问他指点江山，看看未来怎么站略规划呀，徐庶说不知道，爱懂特no，不知道，他向刘备保证，不帮曹营出一计害你刘备，是不是这样？所以人在曹营心在汉，说的是可怜的徐庶，英雄无用武之地呀，当然这个家伙没有职业经理人的职业道德，大聚来宝，赵云被困，杀还是不杀？曹操说格杀勿论他是主公，此龙不能杀他说为什么他说子龙来天下英雄豪杰英雄豪杰赶尽杀绝，以后还有谁来想你主公，要降，曹操大军，他说好，要降，降，活抓招人的人老娘还没生出来呢？结果被赵云怎么样？杀出一条血路又逃回去了，你看徐庶这小子你看，吃里扒外也是来自徐庶，曹操给他什么了？刘备给他啥了，金钱，美女，高官，厚禄。干什么呢什么都没有给，就是送了上回低了三回眼泪却说刘备还有小药片，一含然后想晕就晕叫暂时休克，这个家伙有两个秘密武器一个是小药片儿，还有一个是辣椒水，要不然大老爷们一个怎么想哭就哭的一塌糊涂，我总有点想不开，是不是这样？刘备在那个年代就靠哭，哭晕，来收买人心，按照我们今天的行话叫人力资本投资，所以刘备这个街上卖草鞋的，也能做皇上，王侯将相宁有种乎，善于什么？善于团结大家的力量，这是我们来谈所谓的专业能力，再次来向各位证明有一些是有形的能力，有一些是无形的能力。

知识改变命运，学习成就未来，时代光华管理课程，真诚创造成功，时代光华管理的两难现象，刚才我们在课堂里面，也有学生提到，管理者没有量筒量的现象，我们发现一个管理者两难现象就是对员工，到底是应该亲情管理，还是严格管理，发现，不要求很严格的时候，刚才我们有学员说，叫狼性，叫狼性文化，狼性管理的时候，就是要求很严格，不折不扣的时候，我们发现员工有点抵抗，有点对抗，而且有消极怠工的现象发生，人际关系非常的紧张，于是呢！我没有想缓和一下气氛，有的人说人本管理，以人为本，对不对小咪咪去关心员工，那怎么样！温情管理，结果文件管理后，我们发现不对，不拿村长当干部，爬在头上拉屎撒尿，你给他布置工作任务，他讨价还价，现在问题来了，只要对员工要严格管理，还是要亲情管理呢？各位觉得有人说该严格的时候严格，该亲情的时候亲情，废话我也知道，那问题是什么时候应该亲情，什么时候该严格呀！有人说上班的时候要严格，下了班以后要亲情，什么下了班以后他归老婆孩子，你还要挂呀，员工下了班以后，要不要管他，保管，他杀人放火，要不要管，你管了管局干什么，司法机关干什么，你不是抢人家饭碗吗？这个现代管理和过去不一样了，各位，定位，你住在8小时之内管他，是之外，我劝你尽量不要管，除非接替他，那就8小时之外可以用，除了阶梯之外，最好不要管，在工作时间内，该做的工作做掉，该完成的绩效完成掉，我个人是不提倡员工加班的，我觉得一家公司，员工总是在加班，我觉得这一定是有问题，要不人力资源规划有问题，要不员工的能力有问题，要不这个公司，总而言之有问题的你觉得呢？有一个总裁到下面机构去看，9点多钟一个文员还在那里打字，总裁问怎么回事？在加班，这个员工不得了，连续3年优秀员工，每天加班加点到9点，3年如一日，工作这么厉害呀！总裁问他为什么要加班呀？经理说他打字比较慢，人家5点就打完了，他要打到9点，五，总裁说为了他一个人加班，那么多电灯开着，那么多空调给我开着，我电源系统都给我开着，糟糕，明天叫他滚蛋，3年的优秀员工，

因为总裁碰到了，把他撵走了，对不对什么叫优秀的员工，什么叫合格的员工，规定的时间之内把你规定的任务要完成，这就叫效能，工作就应该工作，生活就是生活，当然除了突发，我们有一个另外就是突发事件，紧张的状态之外，这是另外一码事情，不能例外成为一种所谓的常态，所以我们来他严格管理，还是亲情管理，来看看我们经典的x y理论，马克思理论认为，人之初，性本恶还是善、恶，y理论认为，人之初，性本善，x理论，他们讨厌工作必须强迫，威胁拖拉完成工作，消极被动，缺乏责任感，y理论，工作如游戏激发内心的工作快感主动完成工作，通过激励，能认同企业，勇挑重担，积极向上，所以员工都是很可爱的，员工都是很主动积极的，我问你，你下面的员工是x还是y啊！各位看看，所以后面的理论叫这理论，什么叫这理论呀，员工又不是简单的x，又不是简单的外，你会发现，员工身上又有x又有y，知道这理论，好像一根油条呀，油条有两根柱子，把它绕起来，一天就是x跟就是y，相互缠绕，相互混合而成，举一个简单的例子，孙悟空过去是齐天大圣，可是后来呢？西天取经成功回来，他被封为佛，什么佛、斗战胜佛，去一个猴精，齐天大圣无恶不作，后来居然也能成佛，我问你孙悟空到底是身上，是有妖性的还是佛性呢！孙悟空身上有妖性，也有佛性，也要，那么我问你，如何把孙悟空的，这个妖性压制住把他的这个佛性激发出来，，最后立地成佛，我们要做，怎么做？说的太棒了，紧箍咒呀！这个紧箍咒，不能太松又不能太紧，给孙悟空戴手铐带脚镣，压在五指山下压了500年，他有没有被自然驯化为佛，有吗？没有，他还在骂，玉皇老儿放老子出去，他还是桀骜不驯？还是个好惊讶对不对？他还要回他的花果山，十恶不赦，可是他后来？这个太松了，紧箍咒太松了，头一甩就甩掉了，怎么样？会不会成佛？他回他的花果山，还做他的齐天大圣成不了佛，各位告诉我，给孙悟空，尺寸正好的比较合适的，这个紧箍咒是什么东西，是我们企业的什么东西？管理制度同志们，管理知道，现在各位好好想一想，我们的员工，是不是有点像孙悟空，有像孙悟空一样可爱，有的时候，像孙悟空一样可恨，你会发现，尤其是销售人员，尤其是能干的员工，尤其是销售人员，我们怎么看着怎么像孙悟空，又调皮捣蛋，可是呢又很能干，你发现了没有，所以对待这样的员工，我们提出来3个情，大家把他一起读一下，来，有情的领导，预备起，邀请大领导，无情的管理，绝情的制度，什么意思呀？有钱的领导说的是，当我们面对员工的，4个心里，面子，自尊心，和情绪的时候，我们应该怎么办呢？我们应该4个字，关心她、尊重她、激励她、培育她，我们称他叫有情的领导，我们把它概括为领导艺术，因为人跟人是不一样的，因为人的需求是不一样的所以我们要因人而异，对症下药，它是柔性的，她是怀柔的他是以人为本的，这是我们前面刚才有学员提出来的叫人本管理，叫领导艺术，当我们面对企业交给我们工作任务的时候，我们应该严格遵守，不折不扣一丝不苟，按照我们企业的标准怎么样？要完成它，是不够的，要去完成它，所有的人做同样这个岗位，我们都应该要按照同一个标准去要求他，不可以因人而已，不可因人而已，只要你做这个岗位就应该符合我的新绩效标准，所以这个管理是严格的，这个管理的过程是残酷的，要想控制到同样的品质标准，他是很残忍的，面对工作任务的完成，我们应该是无情的管理，无情的，残酷的，严格的，管理者也是很痛苦，所以面对工作任务和面对人是不一样的，所以无形的管理我没让他叫管理科学，无情的管理我们称它叫管理科学，有情的领导我们称它叫领导艺术，宝来对比一下管理科学是刚性的，领导艺术是柔性的，管理科学是有一定的规范和标准的领导艺术的，领导规范有规范和标准吗？没有，是什么因人而异，对症下药的，管理科学是针对事儿，领导艺术是针

对人，所以概括我们刚才那位学员，提出来的问题，如何做到人本管理和狼性管理的统一，时候应该要怎么样？狼性管理，严格管理，对待我们员工的面子和自尊心的时候，我心里情绪的时候，应该怎么样，能够人的管理领导艺术，所以在我们工作时段里面，我们要求把人和事一定要截然分开，当然在我们的日常管理工作当中人们谈到管理领导其实我们是混合在一起，是没有那么分的我们只是为了教学的方便为了教学的必要故意的有意的把他两个字来区分开，为的是我们管理工作当中不要去犯这些错误，为了我们更好的去理解当然有情的领导，无情的管理，一切的一切都要建立在一个制度的管理之上，这是一个基础，所以制度第一，领导第二，我们到过一家企业去上课很有趣，乱哄哄，老公敲了，老总抄录分钟说上课了，上课了，终于安静下来，我说大家以后说同志没事，老板到还是知道他们异口同声说老板的，我说下课都不要讲了，听领导怎么敢不听老板怎么称呼你就怎么做，如何做就可以了，所以现在企业应该用这种反对，当然会有机会员工不同的发展的阶段团队发展的不同阶段企业发展的不同阶段，我们采取的管理模式，是不一样的，有人说老板亲力亲为，都是不对的，老板去管具体的事我到下面来说是不对的我说这个话不能这么说，只要不同的发展阶段，应该采取不同的管理模式，我这来给你补充一下，通常我们在谈管理模式的时候，第一种叫内容型。

管理的4种模式

内容型，行为型，结果型，人文型

第二种叫行为型，第三种叫结果行，最后叫人文型，这跟我们后面的一个领导风格呢？他也是相一致的，什么叫内容型就是领导亲力亲为，身先士卒，做任何的事情领导冲锋陷阵冲在第一线，执教内容行，什么叫醒未醒呢，两个特点，第一行为过程加以监督，二要对员工做教育训练，一方面要严格要求，同时对员工怎么样？要做教育训练，行为型，行为过程要强化管理，在我们的生产车间她叫做现场管理，对我们的销售人员，这个称它叫做活动管理量，行为过程的，活动过程的管理，那么第三个阶段叫做结果管理，爱你的过程了，我只管你的结果，叫做绩效导向，管你白猫黑猫，抓到老鼠才叫好猫，最后我们成交仍未醒，什么叫任我行，也许我们都不管了，我们只要创立企业文化，就可以了所以这所有的企业家到最后，他慢慢的就会成为，则是哲学家和思想家，不是实业家了不是企业家辣椒，街道发展到不同的阶段，团队发展到不同的阶段，我们应该采取不同的类型企业创业初期，我们应该采取内容型，发展到一定的发展过程当中我们要采取行为行所谓行为行就是在场行为过程的监督，要做训练，叫虚拟团队和企业的发展进入到一个成熟阶段，我们才可以做什么，结果行，当然认为行就是完全变成甩手掌柜了，完全是一个很成熟的我们姐妹说叫自动走失的什么，中，自动走时的中完全承受了企业在危机，变革，重大转变和初创期的时候领导人应该做内容型，梭迪老师说了，现在领导不应该忙忙碌碌啊，领导就应该要坐办公室喝茶是这样吗？所以管理无定义不同的企业不同的团队，不同的发展阶段你的下属和组织对我的不同的成熟阶段，你应该相应地去采取什么，不同的处理方式，可是有一点我想提醒你的事，如果你觉得你的工作时间不够用，精力很不够分配，然后你觉得你工作的这种收效，觉得很低，你要警惕了，你的管理模式要升级了你，就好像现在的病毒很厉害，你杀的杀毒软，也要不断的去提升，你的管理模式需要升级如果说你国旅亲力亲为，这个时候你要开始放一点了，你要怎么样你要做行为的监督，你的行为监督你也监督不过来了，开始成熟慢慢的做出结果的评估，还是慢慢一步一步来了，要实事求是因地制宜，这是我们来谈的管理的两难现象，

是第一部分给各位来台主管的角色定位，知道管理的一些基本定义，主管道是个资深角色，还记得是个资深角色吗？第一个叫学习者模范者，建设者和培训者，我们谈了4个自我角色，后来的我们谈了管理的层次和问题猴子，我们常见的主管，发了，一些错误和现象，哦我们来谈谈，管理的两难现象，汇总为有情的领导，无情的管理和绝情的制度。