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篇一：pbc标准模板(华为)

工程师任务书pbc模板

部门：姓名：

1.赢的承诺。权重：70%

参考评价标准：a：>=100%，b：>=90%，c：>=85%，d 说明：工作计划符合smaRt原则，其中：s（specific具体的），m（measurable可衡量的），a

（attainable可达到的），R（Relevant相关的），t （time-based有期限的）。

参考评价标准：

说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。尽可能将问题发现在设计阶段。所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

参考评价标准：a：100%，b：90%，c：80%，d：说

明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。尽可能将问题发现在设计阶段。所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2.执行承诺。权重：20%

a.

流程遵从度。权重：7%

参考评价标准（违规次数），a：0，b：1，c：2，d：>2说明：包括cmm流程遵从度等。根据审计或qa统计给出违反次数。

b.规范符合性。权重：6%

参考评价标准，a：完全符合，并积极参与技术规范建设，b：完全符合，c：违反1次，

d：违反大于1次

说明：包括公司/部门设计规范符合性。

c.文档质量。权重：7%

参考评价标准：a：1，b：2，c：3，d：>3

说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由qa统计给出。文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。。

3.团队承诺。权重：10％

a.

周边工作满意度。权重：5%

参考评价标准：a：完全满意b：>85%c:>70%d:pbc模板)出。

参考评价标准：a：2b：1c：0

说明：以季度为为时间段的cbb利用率（调试经验总结，各种案例，模块及问题分析，培训等。如果没有则填0。

4.关键事件

说明：对员工特殊事件的处理。如文档抽查发现问题，违反公司保密协定等，特殊处理。

篇二：pbc考核表样板

甘肃铜城工程建设有限公司

关于调整管理人员月度工作任务考核评价模式的通知

各基层单位、机关各部室：

现将公司对管理人员月度工作任务评价考核调整的情

况作如下具体说明：

一、考核方式

继续坚持中层管理人员的pbc考核，并启用新表。同时在中层管理人员pbc考核表中增加“对公司发展意见建议”一栏，由中层管理人员负责收集整理员工群众对公司发展的意见建议。一般管理人员不再实行pbc考核，改为每月报送《一般管理人员工作日志表》(见附表2-1)。二、报送方式每月3日前，中层管理人员将pbc考核表、计划表，一

般管理人员将工作日志，以电子邮件形式，及时通过办公自动化系统（办公0a）报送考核主管，考核主管考核评价后以电子邮件形式发党群工作部安晶晶处统计，不再报送纸质表格。

三、分管领导负责评价考核单位的划分

四、按照上述划分，每名分管领导负责评价考核单位（部室）

的科级干部。一般管理人员的评价考核由单位（部室）主管负责。

五、执行时间

新考核模式自本月考核起执行。附件：

1、科级干部月度重点工作任务pbc计划表

2、科级干部月度重点工作任务pbc评价考核表

3、一般管理人员工作日志表

20xx年10月11日

附表1－1

科级干部月度重点工作任务pbc计划表

（20年月）

附表1－2

科级干部月度重点工作任务pbc评价考核表

附表2-1

年月单位（部门）一般管理人员工作日志表

篇三：pbc考核

很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是"大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现"，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆

在管理者面前。

研发人员考核难在哪里

研发人员考核的困难主要集中于以下几点：

■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；

■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

■定性内容较多，影响考核的公正性；

■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回

避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。

面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路："正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果"，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。

研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：

路径指标

路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过

程检测指标。从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键

监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。

产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。

统计方法:

1.路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。

2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：

(1)本版本是否计入非正常增删版本数；

(2)本版本是否计入未按路标执行的版本数；

(3)本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；

(4)本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。

行为指标

行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。

正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档完整率、项目报告完

整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。

效益指标

作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。

如何选择考核方式

研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。

部门团队考核

在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下

两点：

■对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。

■对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。

其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。员工个人

由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用pbc （personalbusinesscommitment个人业绩承诺）评价方式。pbc的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。

pbc的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下：

建立pbc目标

考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过win、execute、team三个层次来表达: ■赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。

■执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取

的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。

■团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。pbc的举例见表二。

过程辅导

任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。

考核评价

依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个

工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，

考核的等级将影响员工的价值回报。

部门团队

与个人考核的关系

部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和

侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达

成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队

绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，

保证两者成为有机的整体。

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