甄选技术简述

甄选技术

甄选技术包括有履历筛选、心理测试、面试、情景模拟、绩效模拟测试等等。人力资源部协同用人部门，根据所招聘人员的不同任职资格要求，确定合适的甄选技术，并保证其效度和信度。

1、心理测试

通过一系列科学方法来测量被测者智力和个性差异。

按内容划分主要有：

（1）智力测验

即对智力的科学测试，用以测试被测者的学习和适应环境的能力，包括对观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等的测试。

（2）个性测验

用以测试个性特征和个性倾向性（包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等）。

虽然，个性在许多方面是没有优劣之分的，而且不可能通过一次测试或一种测试就把一个人的所有个性了解清楚（因为，个性由多方面内容组成），但是，我们可以运用一种测试手段来了解个性的一个方面。

?举个例子，比如我们可以对需求动机、兴趣、爱好、情感、性格、气质、人

际关系、价值观等分别进行测试了解，对个性的每个方面进行分别把握，从而准确、全面的了解一个人的整体个性，然后结合被测者的其他指标，来考虑他是否适合担当工作。

（3）特殊能力测试

对某人具有的特殊能力（即其他人所不具有的能力）进行测试。此类测试往往需

要一些心理测试仪器的配合运用，且主要针对一些特殊工种。比如，听觉敏锐测试、视觉敏锐测试、嗅觉敏锐测试、味觉敏锐测试、特别数学能力测试、精巧操作能力测试等。

按形式划分主要有：

（1）纸笔测试

简称笔试，是要求被测者根据项目的内容把答案写在答题纸上，以便了解被测者心理活动的一种方法。笔试形式主要有七中：多种选择题、是非题、搭配题、填空题、简答题、论述题、小论文。

纸笔法的优点：试用面广，费用较少，可以大规模运用。

（2）缺点：测试结果分析需要较多的人力，被测者有时会投其所好（尤其在个性测试中）。

（3）投射法

让被测者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在自由的情景当中显露出其

个性特征。测试媒介可以是一些没有规则的线条，可以是一些有意义的图片，可以是一些有头无尾的句子，也可以是一个故事的开头。最著名的投射法是罗莫夏克墨迹测试和主体统觉测试（简称TAT）。

投射法的优点：考官的意图目的藏而不露，创造出一个比较客观的外界条件，故真实性强，比较客观，心理活动了解的比较深入。

（4）缺点：投射法分析比较困难，需要专门训练过的考官，不可能大规模运用，故在一般员工招聘中很少运用，只在招聘高层管理人员中才考虑。

（5）实验法

通过有目的的严格控制，或者创造一定的条件，来引起被试着某种心理活动的产生，以进行测量的一种科学方法，包括实验室实验法和情景实验法。

（6）实验法的基本原则：在其他若干变量被妥善控制的情景下，考官有系统的操纵某一自变量A，使其他保持不变，然后观察A的改变对另一变量B的影响。其中，A

为实验变量，B为因变量，其他被控制的变量为控制变量，另外还有一种机体变

量（个体机体本身对反应有影响的特征，如，年龄、性别、身心健康、动机、目

的、性格等）。若机体变量不是我们所要了解的，在试验中应该严格控制；同时，实验法测量个体心理活动，通常应该只有一个实验变量，也就是针对某一种心理

状态。

（7）仪器测量法

是通过科学的一起对被测者进行测试，以了解被测者心理活动的一种科学方法。

主要指的是计算机测试法，可以使用一些科研机构研制的符合我国国情的心理测试软件。

仪器测量法的优点：适用面广，可以较大规模运用，分析快速且结果准确。

缺点：要求有相应的测试软件。

综上所述，在企业招聘工作中，大规模招聘用纸笔法较好；对高层管理人员的测试可以考虑适用投射法或实验法；而计算机测试法则可以是招聘工作更有效、更精确。2、面试

通过与应聘者正式交谈，达到客观了解应聘者业务知识水平、外貌礼仪、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等情况，并对是否录用做出判断与决策。针对不同类型的招聘人员可采取不同的面试方式。

面试按形式可分为个别面试、小组面试、成组面试。

（1）个别面试

在这种形式下，一个应聘者与一个面试评价者进行面对面交谈，有利于双方建立

较为亲密的关系，加深相互了解。

（2）小组面试

二、三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试。面试小组可由人力资源部（3）门及其他相关专业部门的人员组成，从多种角度对应聘者进行考察，提高判断的准确性。

（4）成组面试

通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应聘者（最好是5~6个）进行面试，在面试考官的引导下，完成一些测试和练习。在这一过程中，对应聘者的逻辑思维能力、结局实际问题能力、人际关系能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。面试按内容可分为结构式面试、非结构式面试和混合式面试。

（1）结构式面试

此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这种有准备的系统式提问

有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程序化，不太灵活。面试考官事先准备好一份问题清单，这些问题系统全面的概括了所要了解的有关被测者的情况。面试过程中，严格按照该清单的问题程序发问；然后按标准格式记下被测者的回答。

结构式面试优点：对所有被测者均用同一格式进行问话，统一标准加以评价，可以减少主观性。

（2）缺点：灵活机动性差，影响了信息的收取范围。

（3）非结构式面试

面试考官可事先准备一些重要的问题，在面试中可根据情况，不必按标准格式，可随时发问（即无固定提问程式），且针对每位被测者所提的问题是不同的。此类面试可以了解特定情况，有重点地收取更多的信息，但缺乏全面性、效率较低。

非结构式面试的优点：面试较为灵活，可重点收取信息。

（4）缺点：结构性差，缺少一致的判断标准，对面试考官的要求较高，缺少经验的面试考官很难开展好此类面试。

（5）混合式面试

将结构式面试和非结构式面试结合起来，取二者之长，比二者之短，是一种常用的面试方法。

3、知识测试

为了解应聘者是否掌握了完成某项应聘职务必须具备的基础知识和专业知识而进行的测试，主要通过纸笔测试的形式进行。

知识测试可划分为综合测试（即百科知识测试）、深度测试（即专业知识测试）、结构测试（相关知识测试）三种。

知识测试的优点：

（1）公平。这是一种相对比较公平的测试手段，被测者可以通过知识考试测试了

解自身掌握的知识的多少，同时，知识多者被录用，知识少者被晒选掉，使被测者感觉到测试的公平。

（2）费用较低。

（3）迅速便捷。因为，知识测试一般不需要特殊的仪器和专业人才，且出题、阅

卷都比较迅速。

缺点：

（1）试题的不科学会影响到测试的有效性和准确性。

（2）知识测试可能会过分强调记忆能力，从而出现高分低能现象（强调了记忆，

忽略了其它诸如思维、动手能力）。

（3）阅卷时可能出现标准的不一致。知识测试试卷设计针对某一项招聘内容，往往两次测试结果不存在可比性。

员工招聘的知识测试中应注意：

（1）公司应建立起自己的题库，题库中的题目要经过科学的测定。

（2）尽量请专家出题，并向出题专家详述招聘目的，使其了解测试目的。

严格执行测试规则和操作原则，防止不科学、不公平、不严格现象的出现。

4、劳动技能测验

主要适用于生产工人招聘，根据应聘职务（工种）的需要，公司可事先设计并制作一些特制的测试道具或实际担当该项职务，来测试应聘者的手指灵活性、双手配合协调能力、动作感等等。

5、情景模拟

指根据测试对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将测试对象安排在模拟的工作情境中，要求他处理可能出现的各种问题，并用多种方法来测评他的心理素质、潜在能力。

情景模拟的一种变式是，也称商业游戏或商业竞争法，是通过编制一个计算机模拟系统，将许多可以数量化的内容搬到计算机上，让被测者在计算机上进行经营管理操作，并通过良好的反馈系统提供给被测者反馈信息（让其了解经营管理效果），最后以模拟企业的经济效益来反映被测者的心理素质和潜在能力。（注：也可以在纸上进行操作）?系统仿真举例：

可以模拟一个工厂，让被测者以厂长的身份进行经营管理，时间可设为三至五年，包括从计划开始的采购原料、贷款、员工奖惩、生产加工、市场营销、回款等一系列经营管理活动。然后通过了解模拟工厂的实际生产经营状况来考核被测者。

当然，在组织系统仿真时应注意：（1）精心编制反馈系统；（2）尽可能的计算机化；

（3）测试之前提供给被测着有关背景材料；（4）规定操作时间；（5）详细编写指导语（有时可以购买现成的软件），是每个被测者充分了解系统仿真的基本规则和操作计算机方法。

情景模拟的内容主要有：公文处理、谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。

（1）公文处理

将被测者至于特定管理职务的模拟环境中，并出据一些文件、备忘录、电话记录、上级指示、报告等公文，让他在规定时间内，根据自己的经验、知识、能力、性格、风格去处理，以有效评价被测者。

?一般在测试之前，应先向被测者介绍有关企业背景材料，并告知让其作为负责

（2）人，全权处理各种文件。公文可多可少，一般不少于5份，不多于30份，被测者处理的公文可以相同，也可以不同，但难度以掌握一致，同时规定完

成时间。

（3）谈话

主要有电话访谈、接待来访、拜访有关人士等。

1）电话访谈

让被测者从事实际电话联系工作（接电话、打电话），通过他在接、打电话中的谈话，反映出他的心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题能力等等。

2）接待来访者

由测试考官扮演各种来访者（谈生意者、推销产品者、叙旧者、纠缠者），然后让被测者接待这些来访者，从而观察其待人接物的态度、技巧，考察其驾驭谈话、快速处理难题、处理公事和私事的关系等等各方面的能力。

3）拜访有关人士

（4）由测试考官扮演上级、下级、同事、重要客户、司法人员、新闻界人员

等等，让被测者拜访他们，以观察其待人接物的态度、技巧，测试其掌握有关的

知识程度，考察其语言表达、应付各种困难的能力等等。

（5）无领导小组讨论

（6）通过讨论一个真实的经营管理问题，来了解被测者的心理素质和潜在能力，并从中观察其权力欲、主动性、表达能力、自信、说服能力、分析能力、抗压能力、人际关系能力等，最后可要求对象写一份讨论记录，以分析其书写表达能力、归纳能力、综合分析决策能力、民主意识等。

（7）角色扮演

让被测者扮演一个特定管理角色，从事实际管理工作，并处理日常管理问题，根据他的行为表现和工作成就来评价其他实际工作能力。它主要侧重了解一个人的心理素质和潜在能力。

（8）例如，可以要求被测者扮演一名高级管理人员，享有测试考官扮演的下级做指示识、下命令；可以要求被测者扮演一名销售人员，实际向零销单位销售产品；

也可以要求被测者扮演一名车间主任，直接指挥生产；等等。注：测评中要强调了解被测者的心理素质，而不只是根据被测者的临时工作意见。

（9）即席发言

给被测者一个特定的题目，让其在稍做准备后按题目要求作即席发言，以了解其反应能力、理解能力、语言表达、言谈举止、风度气质、思维发散等方面的素质。

即席发言的题目可以是作一次动员报告、开一次新闻发布会、员工联欢会上的祝词等等（即席发言之前应向被测者提供有关的背景材料）。

6、绩效模拟测试

绩效模拟测试是基于职务分析资料做出的，有工作抽样和评价中心两种。

工作抽样提供给被测者一项职务的缩样复制物，让其完成该项职务的一种或多种核心任务，适用于常规职务。管理当局借助职务分析得来的资料对工作样本进行设计后，可以确定该项职务需要的知识、技能，并将这些工作样本因素与相应的职务绩效因素匹配起来；被测者通过实际执行这些任务展示其才能。

评价中心特别适用于评价对象的管理潜能。它是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个评价中心，模拟性的设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让被测者经受2~4天的测试训练，从中评价其管理能力，可能包括有：与人面谈，解决出现的问题，小组讨论和经验决策博奕等。

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