核心能力理论

企业核心能力理论

张帅 1012101171

企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。

“核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准：

第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。

第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。

第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。

从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。

一、企业核心能力理论的背景

1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。

二、企业核心能力理论的主要观点

国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点：

1、知识观。知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。

2、技术观。梅约和厄特巴克是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力：认为核心能力在更大的程度

上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。

3、资源观。认为资源是企业保证持续利润的源泉，它在建立企业竞争优势的过程中发挥着重要的作用。核心能力是企业获取和拥有特殊性资源的能力。其代表人物有Collis；Monlgomery；Christine Oliver 等。

4、组织与系统观。这种观点是运用系统的方法，从企业战略和结构的整体角度界定核心能力，涉及企业的众多层面，认为核心能力是企业的技术能力、组织能力和企业文化的有机结合。其代表人物有Coombs Rafa；Zollo等。

三、企业核心能力理论的识别方法

对企业的核心能力进行识别的方法分为两种：核心能力的内部识别、核心能力的外部识别

A、核心能力的内部识别

核心能力的内部识别方法有四种：价值链分析、技能分析、资产分析和知识分析。前两者最为常用。

1．价值链分析

核心能力的形成来源于企业的各种价值活动，这些价值活动是由一系列单元活动构成，诸如技术开发、人力资源、采购、内部后勤、生产经营等，由于各单元是相互联系、相互作用的，并构成了一个价值系统。企业正是从各单元活动的分解和重新整合中获得竞争力，从而形成企业的竞争优势，获得企业的价值。在激烈的市场竞争中，企业之所以能够生存，就是因为它具有这种优势。这种优势恰恰表现于

各单元活动和该活动构成的价值系统，并根源干企业的技术创新和组织创新活动。因为技术创新的实践结果导致企业生产经营活动的分工进一步细化进而导致企业业务资源内部的结构和配置的变化，而分工细化导致组织协调业务资源的复杂化，从而引起只是资源的内涵的变化，进而诱发组织创新。把企业的业务资源和知识资源的变化结合起来形成核心产品或服务，而核心产品或服务则为企业成功实现价值最大化提供了基础。因此，企业竞争优势的产生是因为它在企业层次上拥有的业务资源与知识资源的结合，比竞争对手的技巧与知识组合要高级，从而形成企业的核心利润，使自己在激烈的竞争中处于有利地位。

2．技能分析

从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握。大多数竞争优势根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售成员，并且服务顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的企业在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。如果该战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势：；如果该战略是关于服务的，那么该单位将需要在服务技能上．通过设计更优秀的系统或更简单的服务产品拥有某些优势。

B、核心能力的外部识别

核心能力的外部识别方法有两种：顾客贡献分析和竞争差异分析。

1．顾客贡献分析

顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那些带给顾客核心价值的能力便是核心能力。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么顾客为什么愿意为某些产品付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能打动顾客的核心能力。

2．竞争差异分析

麦克尔·波特认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：产业吸引力和产业内的战略定位。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要拥有区别于竞争对手的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面要拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。因此，竞争差异分析有两个步骤：(1)分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造威差异的原因何在。(2)分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植干战略性资产之中的便是核心能力。

但是，从外部识别企业核心能力较为表层。但它提供了一种能够迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法，而且通过对核心能力的竞争差异分析和顾客贡献分析可以进一步分析形成外部差的内在原因，从而更好的从企业内部视角出发分析和辨识核心能力。

四、核心能力的培育和发展

核心能力是企业整体的资源，核心能力的开发是跨技术、跨部门的战略性行动．必须由企业的领导层组织实施，也只有企业的高层人员才能确定公司未来的发展方向，明了应建立什么样的核心能力，以及为构建核心能力应如何有效地组织协调各职能部门的活动。

1．定位核心能力。企业应对自身现有资源和竞争力及其在市场中的价值，加以系统考察，进行确认企业核心能力的打造目标。 2．培育核心能力：内部发展型就是通过企业内部资源的积累逐步培养核心能力，这需要集中公司资源从事同一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。这个过程中，保持技术领先，不断进入新的高端产品领域是使独特优势难以被模仿的最佳手段。这种发展不仅仅是数量上的扩张，而且是水平上的提高。这样做可以使战略定位和能力发展的战略方向结合起来，继续拉开与其他企业的距离，避免低端产品市场上的价格战，也防止自己在某些领域获得竞争优势的产品被模仿、被替代由于受到企业内部资源的约束。相比之下，通过向外整合，吸收外来资源则有可能在较短时间内建立起核心能力。从外部引入能力的方式一般是“引进—创新”，“合作—学习”，“购并—整合”。通过购并获得核心能力的关键在于做好并入本企业能力的整合工作。企业并购后，必须从观念的更新、技术的输入、组织的并轨、机制的衔接、文化的渗透等方面进行管理上的整合，使并入机构真正成为本企业核心能力的发展和更新。才能对变化的环境作出创造性

的、正确的反应，才能保持创新的活力，从而保持持续的竞争优势。总之，要做到以下几点：

（1）学习和积累知识技能。知识技能的学习和积累、知识技能的提高是培养、发展企业核心能力的基础。企业可以通过培训和不断总结经验来全面提高员工的知识技能。

（2）完善技术体系。完善技术体系是培养、发展企业核心能力的保证。企业应依据核心战略规划，不断进行技术创新，努力形成独具特色的核心技术能力。

（3）建设组织管理体系。组织管理体系是通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统，为了配合技术创新的需要，就要适时进行组织创新，提高组织绩效。

（4）构建企业核心文化，开发人力资源。员工的经营价值观、精神风貌是企业核心能力的重要组成部分。企业要结合自身特点，依据战略目标创建围绕核心能力的、能为企业员工所接受的、独具特色的企业文化，以增强企业的凝聚力和向心力。

3．发展核心能力。核心能力是具有动态性的，随着内外部环境的变化，昔日的核心能力今日可能已成为一般化技术。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断发展更新自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。因此，不断运用、扩展其应用范围和应用领域，有利于企业核心能力的提高。在不断的扩展和运用中，学习与应用的机会不断增多，核心能力得到提高。