挣值计算——ETC
阅读下述说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]2012年上半年真题
某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动制定了如图2所示的网络计划图，图中的“△”标志代表开发过程的一个里程碑，此处需进行阶段评审，模块1和模块2都要通过评审后才能开始修复。
项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估计每人每天耗费的成本为1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1、模块2的开发和测试活动的工作量（如表2所示），其中阶段评审活动不计入项目组的时间和人力成本预算，如表2所示。
[问题1]（3分）
请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。
[问题2] (10分)
详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人·天。
(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。
[问题3]（8分）
(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。
(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。
[问题4] (4分)
请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。
问题一：
模块一工期=48/8+3/1+8/8+2/1=12天
模块二工期=80/10+3/1+10/10+2/1=14天总工期为关键路径最长，所以总工期为14天
问题二：
（1）
模块1的PV=模块1的开发+测试=48*1000+3*1000=51000
模块1的AC=8*11*1000=88000元（说明：11天才开发完成）
模块1的EV=48*1000=48000元（说明：只完成开发）
SV=EV-PV=48000-51000<0 进度落后
CV=EV-AC=48000-88000<0 成本超支
（2）
模块2的PV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000
模块2的AC=模块2的EV+3人天的成本=83*1000+3*1000=86000
模块2的EV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000
SV=EV-PV=83000-83000=0，
进度持平
CV=EV-AC=83000-86000=-300<0，成本超支
问题三：
典型情况下：
模块1 ETC=EAC-AC=（BAC-EV）/CPI =13000/1=13000
模块2 ETC=EAC-AC=（BAC-EV）/CPI =12000/(8300/8600)=12434
非典型情况下：（以后不再会发生偏差）
模块1 ETC=BAC-EV=13000
模块2 ETC=BAC-EV=12000
问题四：
安排到模块1开发与安排到模块2开发的人力和对应的工作量相除后不匹配（模块1开发6天完成、模块2开发8天完成），使得模块1与模块2不能同时达到里程碑（模块1第一次测试后将等2天时间进入阶段评审），这就会造成资源和时间的浪费。所以里程碑设置不合理，人员安排不当
挣值管理公式
挣值管理公式 PV=计划单价*计划工作量 EV=计划单价*实际工作量 AC=实际单价*实际工作量 BAC=计划单价*计划总工作量 BAC-EV=计划单价*（计划总工作量-实际工作量）=计划单价*剩余工作量=剩余工作所需的钱 完工时，且工作范围不变的情况下： PV=计划单价*计划总工=BAC EV=计划单价*实际总工（计划总工）=BAC PV=EV=BAC SV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1 偏差分析，减法，0，CV与SV CV=EV-AC=实际工*（计划单价-实际单价） >0，计划单价>实际单价，节省，好！！！ <0，计划单价<实际单价，超支，不好！！！ SV=EV-PV=计划单价*（实际工作量-计划工作量） >0，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！ <0，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！ 绩效分析，除法，1，CPI与SPI CPI=EV/AC=计划单价/实际单价 >1，计划单价>实际单价，节省，好！！！ <1，计划单价<实际单价，超支，不好！！！ SPI=EV/PV=实际工作量/计划工作量 >1，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！ <1，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！ EV在前或在上，大于的都是好的； 成本和AC有关，进度和PV有关。 趋势分析，预测，EAC与ETC与TCPI与 VAC EAC，完工估算，EAC=AC+ETC ---非典，如老李住院，EAC=AC+(BAC-EV) ---典型，老李辞职，EAC=BAC/CPI ---复杂，EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI) ETC,完工尚需估算，ETC=EAC-AC ---非典，老李住院，ETC=AC+(BAC-EV)-AC
挣值法实例
1 挣值法简介 挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。 1.1 挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：?计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分； ?实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）； ?挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。 这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有： ?成本偏差（CV）=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差（SV）=EV-PV。当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效： ?成本绩效指数（CPI）=EV/AC。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 ?进度绩效指数（SPI）=EV/PV。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： ?完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素） 完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)?（考虑进度因素） 一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。 根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式： 项目进度=EV/项目预算 1.2 PV/EV/AC的计算 利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。 由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型： ?0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100% ? 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100% 以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：
挣值分析法
挣值分析法– Earned Value Analysis Soft Tech Development Inc. Beijing 挣值分析法 ? 挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法? 挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排 ? 挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算 ? 挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位 挣值分析法的合理性 -- 一个例子 ? 任务：组装100辆自行车 工人数量：4 每辆自行车所需组装时间：2~4小时 每辆自行车零件总成本：125元 工人小时工资：25元 每辆自行车单价210元 ? 问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？
挣值分析法中的三个基本概念 ? PV(BCWS) PV = Planned Value (计划值) BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计划中工作的预算成本) ? EV(BCWP) EV = Earned Value (挣值) BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已完成的工作的预算 成本) ? AC(ACWP) AC = Actual Cost (实际成本) ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完成的工作的实际成本) 挣值分析法的基础–WBS WBS的作用 ? WBS 是工作拆分结构（Work Break-down Structure）的简称 ? WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义 ? 它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法 ? WBS将项目活动与项目的产品结合起来
整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算 挣值常用名词： AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP] PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS] EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP] BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化 CV [Cost Variance] 成本偏差 SV [Schedule Variance] 进度偏差 CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数 SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数 ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本 EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。 挣值计算的常用公式： AC=∑各项实际发生费用
EV=∑各项挣得值 PV=∑各项计划值 BAC=∑完工时各项PV CV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好 SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好 CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好 SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好 预测EAC 与ETC： 由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差： EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI ETC=EAC-AC 非典型偏差： ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份 EAC=ETC+AC 成本计算例子：
挣得值分析练习题(答案)
挣得值分析练习答案 练习一（0403） 练习一（0403）
在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的费用预算修正结果如表 1 所示。 表 1 项目各项工作费用预算修正结果及第 1 周至第 20 周实际发生的费用 工作 代号 A B C D E F G H I J K L M N 工作名称 现状分析 需求分析 总体设计 详细设计 软件开发环境准备 数据库开发 系统运行硬件环境开发 用户输入功能代码开发 用户查询功能代码开发 主界面代码开发 软件测试 试运行 修改完善 交付验收 合计 总预算费用 万元） （万元） 18 24 36 40 48 120 120 12 14 12 10 12 14 6 486 每周平均预算费用 万元/ （万元/周） 9 8 18 10 16 30 24 6 7 4 5 6 7 6 1-20 周实际发生 费用（万元） 费用（万元） 24 24 42 44 48 150 160 10 12 14 0 0 0 0
假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图 1 表达了最终所确定的该项目从 第 1 周到第 20 周的进度计划及实际进展状态。从第 1 周至第 20 周已经完成的各项工作的实际费用 如表 1 所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。 1．假设图 1 所列各项工作均已完成，请计算项目从第 1 周至第 20 周每周计划工作量累计预算 费用（BCWS） ，每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP） ，每周已完工作量预算费用及已完 工作量累计预算费用 （BCWP） 并将计算结果填入表 2 中。 ， 并请至少写出某一周上述参数的计算过程。 周各参数计算过程： 第 2 周各参数计算过程： 每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34， 每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34， 每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14， 每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14，ACWP=6+14=20 每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12， 每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12，BCWP=6+12=18 2.计算第 10 周末与第 20 周末的费用偏差（CV）和进度偏差（SV） ，并根据计算结果分析项目的 费用执行情况和进度执行情况。 周末，CV=BCWP-ACWP=108-123=-15， 第 10 周末，CV=BCWP-ACWP=108-123=-15，费用超支 SV=BCWP-BCWS=108-118=-10， SV=BCWP-BCWS=108-118=-10，进度落后 周末，CV=444-528=-84， 第 20 周末，CV=444-528=-84，费用超支
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挣值法计算及例题
用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。 BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本 已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻
为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 | 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP － ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、 BCWS 、ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个累加数列，把
挣值计算公式
挣值计算 PV：计划值——是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 AC：实际成本——指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。 EV：挣值——指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。 EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 CPI：费用绩效指数——指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）。 CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。 SPI：进度绩效指数——指项目挣值与计划值之比。 当SPI>1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误 SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度SV：进度偏差——是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。进度偏差程度则是已完工程实际时间与已完工程计划时间的偏差程度。 SV=EV-PV 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 CV：成本偏差——是指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的差额。 CV=EV-AC 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；
建造师备考心得：挣值法快速记忆
建造师备考心得：挣值法快速记忆 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1
2011年一级建造师考试备考心得 1.考生在答选择题型时，填涂有哪些技巧？答：标准化考试考生最易出现的问题是填涂不规范，以致在机器阅卷中产生误差。填涂技巧是首先把铅笔选择好，最好选择2B铅芯的铅笔；然后把铅笔削好，铅笔不能削尖削细，而应相对粗些，应把铅笔尖削磨成马蹄状或者直接把铅笔削成方形，这样一个答案信息点最多只涂两笔就可以涂好，既快又标准。另外在考试中要十分注意，不要漏涂、错涂试卷科目和考号。 2.专业科目案例题答题注意事项？答：（1）答案要符合相关知识点，观点正确，不能根据实际经验随意发挥。（2）关键词表述准确、语言简洁，把握不准的地方尽量回避，避免画蛇添足。（3）解答紧扣题意、有问必答，不能随意改变材料背景。（4）分析背景材料中内涵的因果关系、逻辑关系、法定关系、表达顺序等各种关系和相关性。 3.案例答题时，答题位置需要注意什么？答：首先应在指定位置答题。每个案例题的每一问题均有指定的应答位置，如果不在指定位置答题，这样失分就很不值得。其次如果在指定应答位置答题时空间不够，可以另附纸答题，但要注意不要在附纸上签名，否则不但本题无分可得，而且可能也会使你整份试卷主观题部分全部无效。 4.多项选择题答题时的注意事项？答：多项选择题相对单项选择题要难些，其分值也要高些。一道多项选择题答对了可得2分，但要答对却有一定的难度，一般情况是，5个选项中，对的
EVM挣值估算5050规则示例
EVM挣值估算50/50规则计算题示例 Gary 1 参数 计划工作的预算费用（BCWS）＝计划的费用（PV） 完成工作的实际费用（ACWP）＝实际的费用（AV） 完成工作的预算费用（BCWP）＝挣值（EV） 进度偏差（SV）＝EV-PV SV>0 进度快于计划 SV<0 进度慢于计划 费用偏差（CV）＝EV-AV CV>0 超支 CV<0 节省 2 原理 挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP），以及在当期计划的预算费用（BCWS），得到有关项目的进度偏差（SV）和费用偏差（CV），以考核项目的执行情况。其最大的特点就是引入了BCWP，以费用来衡量进度。项目管理者可借助BCWP（即“挣值”）来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。 3 简单应用 应用挣值分析法的难点就在于估算EV的值。 目前有两种估算的方法：（1）自下而上的统计法；（2）公式估算法（50/50规则） ---据说50/50规则能获得非常客观的EV值。 下例采用50/50规则来估算EV PS：50/50规则是指任务只要开始，不管其处于什么阶段，其BCWP都是总预算值（BAC）的50%；当任务完工其EV则为总预算值的100%
例： 某个装修项目，其总预算为￥53000，截至6月底：装修完成￥26000，油漆￥12000，搬入￥10 000，清扫￥5000 活动 PV EV AC CV SV 1 装修 26000 25500 2 油漆 9000 54000 3 搬入 4800 4100 4 清扫 0 0 通过50/50规则可知得BCWP： 装修EV：26000×0.5=13000 油漆EV：12000×0.5=6000 搬入EV：10000×0.5=5000 清扫EV：0 之后可通过公式计算出CV、SV，这样就可对该装修项目作初步考核。
挣值法计算及例题
【挣值法案例】 1 ．背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一1 所示。 合同总价1500 万元，总工期6 个月。 2 ．问题 ( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。 ( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。 【答案】 ( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCWS×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。
( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。 ( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。
计划价值、挣值、实际成本的计算
计划价值PV（Planned Value），又称Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)) 挣值EV (Earned Value)，又称Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 实际成本AC (Actual Cost)，又称Actual Cost of Work Performed (ACWP) 项目完工预算BAC=budgeted cost at completion， 挣值EV = BAC * 实际完工百分比（Actual % completion） 计划价值、挣值、实际成本的计算。 假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；每天的成本投入是10元。 现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现： 1。工作只完成了40% 2。实际成本已经花费了60元 请计算这个项目到第五天末的时候的计划价值，挣值和实际成本。 答： 看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢？ 那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明 1。PV 计划价值，也叫计划工作预算成本（BCWS）。也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作又应该投入预算成本是多少。 计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比 如例，即：PV=100*50%=50元。 2。EV也叫挣值(earned value，也叫BCWP)，已经完成工作的预算成本。 计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比 如例，即：EV=100*40%=40元 为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。 3。AC，也叫已经完成工作的实际成本（也叫ACWP） 没有计算公式，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他各种费用等） 如例，即：AC=60元
项目成本管理计算题-挣值方法
项目成本管理计算题专题 主讲老师：王爱敏
特别说明 特别说明： EV = WP * BC 在有些地方也被表示成：EV = P0× Q1 P0表示已完成作业的预算成本Q1表示实际已完成的作业量
项目成本控制的挣值方法 项目成本控制的挣值方法 1.项目挣值的定义 一个表示项目已完成作业量的计划价值的变量，是使用项目计划单价成本乘以给定时间内项目已完成实际作业量的结果。 特别说明： 书中这个地方错 了，应该是单位 作业预算成本
项目挣值的定义 项目挣值的定义可表述为：这是一个表示项目已完成作业量的计划价值的变量，是使用项目计划单价成本乘以给定时间内项目已完成实际作业量的结果。 项目挣值=项目实际完成作业量 x 项目已完成作业的预算成本 或 EV=WPxBC 式中:EV 为项目挣值(Earned Value )，WP 为项目实际完成作业量(Work Performed); BC 为项目完成作业的预算成本（Budget Cost ) 项目挣值实际上是个没有量纲和具体经济含义的变量，所以项目挣值只 是一个在统计分析方法中的综合指数编制过程中引人的中间变量。
1. 项目挣值管理的三个关键变量 特别说明： 仍将BC理解为单 位工作预算成本 就可以了
1.项目挣值管理的三个关键变量 项目计划成本（Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS) 。 这是按照项目预算成本（Budgeted Cost)乘以项目计划工作量（Work Scheduled)而得到的一个项目计划价值（PlanValue)。 项目计划价值=项目计划工作量 x 项目预算成本或 PV=WSxBC
挣值计算——ETC
阅读下述说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明]2012年上半年真题 某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动制定了如图2所示的网络计划图，图中的“△”标志代表开发过程的一个里程碑，此处需进行阶段评审，模块1和模块2都要通过评审后才能开始修复。 项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估计每人每天耗费的成本为1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1、模块2的开发和测试活动的工作量（如表2所示），其中阶段评审活动不计入项目组的时间和人力成本预算，如表2所示。 [问题1]（3分） 请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。 [问题2] (10分) 详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人·天。
(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。 [问题3]（8分） (1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。 (2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。 [问题4] (4分) 请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。 问题一： 模块一工期=48/8+3/1+8/8+2/1=12天 模块二工期=80/10+3/1+10/10+2/1=14天总工期为关键路径最长，所以总工期为14天 问题二： （1） 模块1的PV=模块1的开发+测试=48*1000+3*1000=51000 模块1的AC=8*11*1000=88000元（说明：11天才开发完成） 模块1的EV=48*1000=48000元（说明：只完成开发） SV=EV-PV=48000-51000<0 进度落后 CV=EV-AC=48000-88000<0 成本超支 （2） 模块2的PV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000 模块2的AC=模块2的EV+3人天的成本=83*1000+3*1000=86000 模块2的EV=模块2的开发+测试=80*1000+3*1000=83000 SV=EV-PV=83000-83000=0， 进度持平 CV=EV-AC=83000-86000=-300<0，成本超支 问题三： 典型情况下： 模块1 ETC=EAC-AC=（BAC-EV）/CPI =13000/1=13000 模块2 ETC=EAC-AC=（BAC-EV）/CPI =12000/(8300/8600)=12434 非典型情况下：（以后不再会发生偏差） 模块1 ETC=BAC-EV=13000 模块2 ETC=BAC-EV=12000 问题四： 安排到模块1开发与安排到模块2开发的人力和对应的工作量相除后不匹配（模块1开发6天完成、模块2开发8天完成），使得模块1与模块2不能同时达到里程碑（模块1第一次测试后将等2天时间进入阶段评审），这就会造成资源和时间的浪费。所以里程碑设置不合理，人员安排不当
挣值法计算及例题
挣值法计算及例题
用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本
已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、BCWS 、 ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论 “四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。 在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。 四算对比原理 相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。 四算的基本参数包括四个方面：
一是中标合同预算。建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。 二是项目承包预算。建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。 三是计划成本。施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为“计划成本”。它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。 四是实际消耗成本。在项目部“计划成本”的控制之下，统计工程人、材、机的实际消耗量，然后按公司供应价格以及实际发生价格折算的实际消耗成本，从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。
挣值法计算及例题
【挣值法案例】 1 .背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程,前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。 合同总价1500 万元,总工期 6 个月。 2 .问题 ( 1 )计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 )计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 )计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ,并分析成本与进度状况。 ( 4 )计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ,并分析成本与进度状况。 【答案】 ( 1 )各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中:已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万
元。 ( 2 )从表2A320075 一2 中可见, 5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元,实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元,由于CV 为正,说明费用节约。 5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元,由于SV 为正,说明进度提前。 ( 4 )费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 、0204 ,由于CPI 大于1 ,说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 、0246 ,由于SPI 大于1 ,说明进度提前。
项目管理作业有答案
1．第1题 面向任务的活动关系树是（）。 A.详细计划 B.线形责任图 C.工作分解结构 D.成本计算编码系统 您的答案：C 题目分数： 此题得分： 2．第2题 测量所得平均值和被测物真值之间的差称为： A.精度 B.精确度 C.增殖率 D.重合性 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 3．第3题 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（） A.将其增加到项目范围中，并执行该项目 B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目 C.向CCB报告，找到解决方法 D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 4．第4题 计划系统，如PERT、ADM和PDM，是由（）使用的项目管理工具。 A.项目负责人和项目管理团队人员 B.项目组织 C.项目负责人 D.以上皆是 您的答案：A 题目分数： 此题得分：
5．第5题 范围变更是（） A.变更像WBS中定义的事先规定的项目范围 B.导致所有项目基线发生变动 C.要求对成本、时间、质量和其它可交付成果进行调整 D.过程“吸取的教训”的结果 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 6．第6题 解决冲突的哪种方法通常最有效？ A.退出和解决问题 B.面对和解决问题 C.强迫 D.缓和 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 7．第7题 高层管理什么时候进行定期项目审查？ A.里程碑结束时 B.每个生命周期阶段完成时 C.职能团体完成其任务时 D.到达活动分界点时 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 8．第8题 你制定了一份整体项目计划和一个项目进度计划。你将其提交给管理委员会，并得到了批准。主要的项目干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划，都应该被分发给： A.执行组织内的所有项目干系人 B.所有的项目干系人 C.项目团队成员与项目赞助商 D.在沟通管理计划中列出的人员 您的答案：D
关于项目挣值分析
关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、 ETC、EAC的解析及计算 成本管理的三个基本概念、六个基础指标： 1.PV：按照计划目前应该花费的预算； 2.EV:直接目前实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费；（完成了多少预算的工作； 3.AC：完成工作实际成本多少； 1.BAC：全部工作的预算是多少？（管理储备不纳入挣值分析，不计入成本基准，但是属于项目总预算） 2.EAC：完工估算（全部工作的成本是多少），是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预算； 3.ETC：完工尚需估算，剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工是，需要花费的成本预算）。 指标计算： SV=EV-PV SV：进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。 CV=EV-AC CV：成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支。 SPI=EV/PV SPI：进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度。 CPI=EV/AC CPI：成本绩效指数，挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。 以下公式用于预测： ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用 EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算 BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和 ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC 此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。 ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC 此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。 EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。 EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用 EAC=BAC/CPI
挣值法
判断题及选择题模拟4 试题1：判断题（每小题1分，共20分） 1、挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 2、工作分解结构（WBS）一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。因此，WBS通常具有树状结构。 3、招标投标的程序一般包括以下几个阶段：招标准备阶段、投标准备阶段和开标评标阶段。 4、项目交接是正常的项目收尾过程，而项目清算是项目收尾的另外一种结果和方式，项目清算是非正常的项目终止过程。 5、项目式组织结构是一种标准的金字塔形结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层管理者和低层管理者则沿着塔顶向下分布。 6、风险是有害的，所以我们应该回避、转移或者缓和风险，而不应该被动消极的去接受风险。 7、要素分层法将涉及项目选择的众多影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者的优势劣势进行分层，从而作出判断和决策，是一种定性的分析方法。 8、在招标过程中，投标人只能一次报价，并以此报价作为签定合同的基础。在投标人递交投标文件后确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格等实质性内容进行谈判。 9、项目后评价是项目验收完成后，对项目立项决策、设计、施工、生产营运等阶段的工作与管理过程进行全面系统评价的一种技术经济活动，是项目验收不可缺少的重要环节。 10、若项目顺利的通过验收，项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益。 11、项目的利益相关者，简单地说就是项目参与方及其受影响的个人或组织，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理等。 12、项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式等几种形式。职能式的优点是能控制资源、向客户负责。 13、在项目运转过程中，项目经理手下汇集了一批各方面的精英，有技术的、财务的、工程的……，项目经理的协调非常重要，他必须将项目中的成员组建成
挣值法
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：