上海人力资源三级案例分析提纲

第一篇人力资源规划

人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位

- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘

- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急

- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率

- 聘用临时工

b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工

- 合并和关闭某些臃肿的机构

- 鼓励提前退求或内退

- 提高员工整体素质

- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业

- 减少员工工作时间，降低薪资

- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务

工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处

- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问

- 对工作分析人员进行培训

b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表

- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法

- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料

- 收集职位的相关信息

c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。

d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿

- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。

- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用

工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性

b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格

第二篇招聘与配置

招聘计划：a. 调研分析：基础。- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。

- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、

人力资源利用情况）

b. 预测：依据。判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。（企业扩张、组织机构变化、技术发展与革新、劳动工作效率提升、劳动力市

场变化）

c. 决策：核心。（招聘岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求、照片发布的时间方式渠道范围、招聘对象来源范围、招聘方法、招聘测试的

实施部门、招聘预算、招聘结束时间、新员工到位时间）

招聘广告分析与设计：a. 核心内容：- 职位所要求的胜任素质

- 向群众表明组织对符合资格要求的应聘者的欢迎态度

b. 形式原则：AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）引起注意，激起兴趣，激发愿望，方便求职

c. 内容原则：- 真实合法简洁

- 语言简明清楚，招聘条件说明清晰明了，应聘人数是所需人数1.5-2倍，让应聘者有表达才华和专长的机会，尊重内容：a. 在显眼位置标明组织标志和广告性质“金角银边”

b. 组织性质简介简洁

c. 主要职责和任职要求

d. 申请资料要求和联系方式：通信地址、电子邮件、传真

戈登、威尔逊、斯旺的招聘细节必要性：工作地点>任职资格>工资=职务>责任

面试过程管理：a. 面试准备阶段：- 确定面试方式：- 普通职位：两轮面试，初试、复试；一名主考官

- 管理职位/关键职位：多轮面试；初级主管：副总经理；中层经理：总经理

- 组建面试考官团队：一名主考官；组织高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家

- 设计面试提纲与试题：工作分析、胜任力模型分析；KSAO：知识、技能、能力、其他特点；通用试题、重点试题

- 拟定面试评价表：5-7级；等级评价表、附有行为描述的评价表；确定计分标准，明确评价指标权重

- 面试场所安排：- 注意事项：确保面试场所的独立性、合适性、宽松性

- 座次安排：- 不宜过远，避免沟通中听不清谈话，看不清表情动作

- 不宜过近且目光直视，给应聘者造成压力，影响真实情况表现

- 不宜平行，沟通过程姿势别扭，影响观察交流

- 准备面试资料与道具：应聘者简历申请表、心理测验报告、笔记、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他

- 培训面试考官：理论知识、实践技巧

- 制定面试的实施计划和进行面试通知：- 电话通知、信件通知、E-mail通知、短信通知

- 面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式；需要准备的具体事项

b. 面试实施阶段：- 关系建立阶段：简洁欢迎词，开场白，营造轻松友好的氛围

- 导入阶段：围绕简历提出应聘者比较熟悉的问题，缓解紧张情绪

- 正题阶段：根据面试题目和应聘者双向交流，获取核心胜任力的匹配信息

- 行为性问题：STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）

- 情景性问题

- 深入阶段：完成常规问题后，提出有深度的、敏感的、尖锐的问题，获取更全面的信息

- 面试结束阶段：给应聘者补充和修正面试中的回答内容和向考官提问的机会，告知面试反馈结果周期

c. 面试评价阶段：- 打分式评价：量词式标准、等级式评价、数量式评价；无法体现应聘者个体差异性

- 评语式评价：要求较高，评价时间较长

- 综合式评价：打分基础上对典型特征进行描述，可横向纵向比较

（不宜在面试实施过程中进行评价，避免观察不全面，一般在面试结束后立即进行。）；考官先各自打分，内部评议，

提交分数汇总，按事先拟定的权重计算得分

新员工入职管理：制定录用制度→做出录用决策→确定并公布录用名单→办理录用手续→通知录用者→签订劳动合同→新员工培训与试用→新员工转正

第三篇培训与开发

培训需求分析：1. 准备：a. 理解组织使命和战略：组织战略在一定程度上决定了培训方向、方式和评估方式

b. 了解组织的整体能力结构和绩效状况：业务能力结构与其业务性质相关

c. 做好分析前动员

2. 调查：a. 访谈法：- 组织高管、有关部门负责人、特殊岗位上的员工；封闭式&开放式；结构性为主，非结构性为辅

- 确定访谈目的，明确访谈要了解的关键信息；准备全面的访谈提纲；营造融洽、相互信任的访谈氛围

- 占用较多人力，成本较高

b. 问卷调查法

c. 观察法

d. 关键事件法

e. 绩效分析法

f. 头脑风暴法

g. 书面资料研究法

3. 确认：a. 绩效面谈确认 b. 主题会议确认 c. 正式文件确认

4. 报告撰写：a. 培训需求分析实施的背景

b. 开展培训需求分析的目的和性质

c. 概述培训需求分析实施的方法和过程

d. 培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果

e. 解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见

f. 附录

g. 报告提要

培训计划编制：认识需要→明确目标→分析内外部环境→鉴定、比较、选择培训方案→制定行动方针→编制具体实施计划→培训效益效果分析

培训组织管理：

第一节培训方法的选择与应用

1.方法比较：a. 信息传递式：讲授、研讨、录像：成本低，对语言信息来讲效果好

b. 模拟式：角色扮演、案例分析：效果一般

c. 在岗培训式：游戏、工作轮换、师徒制、继任计划：效果好

d. 团队建设：探险性学习、团队培训、行动学习：效果一般

e. 新技术培训方法：计算机培训、光盘培训、国际互联网、内部网、远程培训、E-Learning、虚拟现实（有充裕资金，培训对象在不

同地域，交通费用高，新技术的推广是公司的一项经营战略，可用于产品制造或服务，员工时间与培训项目冲突）

2.方法选择：a. 把培训目标的考量放在第一位

b. 根据受训者的不同特点来决定培训方法：新员工→实习；基层员工→角色扮演、游戏活动、实践练习；跨国公司员工→差异培训；

客户→讨论、活动式；80.90后→新技术培训方式

c. 培训方法应为培训内容服务：知识性→课堂培训；技能性→角色扮演；态度转化→游戏性；管理人员→案例分析；通才→工作轮换法

d. 根据培训预算成本选择：经费紧张→讲座法；资金充裕→角色扮演、情景模拟

e. 考虑不同培训方法的优缺点、适用范围、效果等因素

第二节培训师的选择与培训

1.培训师要求：a. 特点：有教学愿望、知识丰富、表达能力强、耐心、有幽默感、来自受训者的尊敬、培训热情

b. 能力：观察与捕捉能力、分析与总结能力、策划与组织能力、引导与应变能力、表达与沟通能力、学习与创新能力

2.类型：a. 维度：知识和经验、培训技能、个人魅力

b. 类型：- 推荐：卓越型、专业型、技巧型、演讲型

- 不推荐：肤浅型、讲师型、敏感型、弱型

3.选择：a. 内部培训师：- 来源：各级管理人员、各职类职种业务骨干

- 内部培训师制度是对那些有个人成就需求的员工的有效激励手段，是其职业发展的一个重要途径

- 内容：内部培训师选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训与开发、激励和约束机制

- 协调好兼职培训师与其日常工作之间的关系，争取高层领导的支持

b. 外部培训师：- 优势：选择余地大，可带来全新视角、理念、信息和风格，提高培训档次、学院的兴趣和培训效果

- 问题：- 组织对其不了解，或者了解事件和精力成本太高

- 培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题

- 培训工作中的沟通和协调相对比较困难

- 培训费用高

- 寻找卓越型培训师的途径：参加培训班、去高校旁听、熟人介绍、专业协会介绍、与培训公司保持接触

- 方法：让培训师做一次试讲、索要一份培训师简历、面谈、提供一份培训大纲

4.培训师的培训：a. 内部培训师：集中于教学素质和技能方面，模拟授课、交流教学体会、让企业重点培训的内部培训师担任外部培训师的助手

b. 外部培训师：集中介绍组织状况，

第三节培训机构的选择

1.决定因素：自身拥有的人员和专业水平、财务预算的约束、有关的价值观

2.供应商：咨询人员、咨询公司、研究所、培训公司、高校

3.选择步骤：a. 确定培训目标，手机相关培训机构信息 b. 与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求提供相关培训课程方案

c. 挑选确定2-3家候选机构，分别进行联系比较，最终落实，进一步交流沟通，明确实施方案并执行

4.要注意的问题：a. 该公司的经验 b. 人员构成及任职要求 c. 拥有的客户和项目 d. 参考资料、授课资料 e. 对本行业、本公司的了解

f. 培训项目的开发时间

g. 口碑

h. 培训公司声名是否和实际相符

i. 针对性培训还是按以往框架培训

j. 成本

第四节培训预算的编制

1.预算构成：场地费（分摊当年折旧费）、食宿费、培训器材材料费、培训相关人员工资和外聘教师讲课费、交通差旅费

机会成本（最保守：培训时间工资翻一番；在岗培训：正常生产时的4倍）

2.原则：速度原则、准确性原则、合作原则

3.流程：a. 年末总结和下一年度计划，由高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针

b. 由专业培训机构或人员对方针进行分解、分析，确定初步的年度培训计划，财务人员和培训项目负责人根据计划分解培训预算项目

c. 培训受益部门根据培训预算项目和年度培训计划拟定本部门下一年度的培训预算总额

d. 培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就预算额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定、调整方向并让培训受

益部门和培训实施部门充分沟通，设定合理的培训预算额度

e. 培训预算方案审定完毕并修改后，报送培训受益部门存档，标志着培训预算已被审核批准

4.确定方法：a. 比例与算法：承袭上年度的经费，加上一定比例的变动。核算成本低。

- 国际大企业：上年总销售收入1%-3%，最高7%，平均1.5%

- 国内企业：IT家电2%，一般规模十几亿的民营0.2%-0.5%，部分低于0.1%

b. 零基预算法：全面审核，重新排序。花费大量人力物力时间

c. 比较与算法：参考同行业关于培训预算的数据

d. 人均预算法

e. 需求预算法

f. 费用总额法：划定人力资源部门全年费用，含招聘、培训、社保、体检、培训

5.工作要点：统计培训对象信息、培训预算分配（向企业高级经理和骨干员工倾斜）、确定内外培训比例

第四篇绩效管理

绩效计划流程：a. 准备阶段：- 组织信息的准备：对组织目标进行重温和再提高、再认识

- 部门信息的准备

- 员工个人信息的准备：包括所在岗位的工作描述和个人绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果）

b. 沟通阶段：就上一阶段绩效评估结果进行回顾、讨论和总结经验，对本年度工作现状、工作变更、和工作目标进行合理协商

c. 审定和确认阶段：直线经理与员工再次讨论和确定

- 绩效计划的内容是否包括了员工主要职责

- 绩效计划指标值的设定是否合理

- 绩效计划的权重设置是否合理

- 绩效计划的周期是否明确合理

绩效指标设计：原则：客观公正性、明确具体性、可操作性、界限清楚、可比性、数量少而精（关键绩效指标）、相对稳定性、差异性和独立性步骤：a. 确定评估对象

b. 进行职责分析

c. 绩效指标体系设计：硬指标（通过财务数据进行量化的指标）、软指标

d. 绩效指标的提取：穷举法、头脑风暴法、问卷调查法、人员访谈法

e. 绩效指标的筛选和确定：排序法、人员访谈法

f. 绩效指标的评估：专家评估、建立指标评议平台

g. 绩效指标的修正和审核以获得支持

绩效评估实施：a. 主体的选择：组织绩效评估人，分为主管评估、自我评估、同事评估、下属评估

b.周期：- 定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）

- 注意事项：评估期内员工应该已经完成了自己的工作；评估时间应避开员工的工作高峰；不同层次企业人员评估周期不一

c. 绩效评估培训的实施：- 对管理人员的培训- 对员工的培训

c.结果评定：a. 人力资源部发放评估表3

b. 进行评分：- 对照绩效协议、工作结果、工作表现评分

- 对各种指标进行打分：定性评估指标→关键事件法、行为锚定法；定量评估指标→评价标准

- 给下属写总结：定性评价，注意准确、公正、完整、不要使员工感到意外、依据原则进行，避免普遍化

- 评估表报人力资源部门

绩效面谈：a. 准备：- 主管人员准备：- 收集并准备面谈资料（绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录）

- 拟定面谈计划：- 进行面谈内容分析，编制面谈表，注重未来

- 面谈地点：座位安排：谈判式、合作性的友好式、支持性的协商式

- 面谈时间：双方都有空闲，时间不宜过长，安排不能太紧凑

- 发放面谈通知书

- 被评估者准备：- 填写自我评价表（回顾绩效、工作描述、自我评价）

- 准备下一评估周期的发展计划

- 准备好个人提出的问题：针对绩效评估结果的疑问；提供证据资料证明自己在某些绩效上未达成的原因

- 提前安排好工作

b. 技巧：- 双方信任关系的建立

- 积极有效的倾听：保持良好的目光接触；适时而恰当的提问方式；适当地给予总结和确认

- 语言表达的技巧：使用开放式问题以寻求更多信息；评价时尽量避免使用极端化语言；避免使用针锋相对的语言

第五篇薪酬管理

岗位评价流程：a. 工作分析：- 确定企业战略和组织目标

- 选择适当的分析方法进行工作分析

- 确定工作分析的具体方面，通常包括职责、权限、任职资格和工作环境等

- 形成系统、规范化文件，岗位说明书

b. 成立岗位评价小组

c. 选择岗位评价方法

d. 信息收集、整理、分析

e. 确定岗位等级

薪酬调查程序：a. 确定调查目的：为整体薪酬水平调整、薪酬结果调整、薪酬晋升政策调整、某具体岗位评估薪酬水平调整做参考

b. 确定基准岗位：- 部分岗位是组织都有，调查无意义；节约成本。基准岗位必须是组织内具有代表性、行业内普遍存在的通用岗位

- 应选择达到目的所必须的尽可能少的企业和岗位

- 基准岗位确定法：岗位内容众所周知、相对稳定；供求相对稳定；代表当前所研究的完整岗位结构；有大量劳动力

c. 确定调查的范围和对象：- 对哪些企业、岗位评估进行评估以及评估内容

- 重点：相关劳动力市场的界定，即与本企业员工竞争的其他企业，包括同一行业和同一地域相似岗位企业

- 注意对象规模大小，领先型薪酬策略→6-10个；2-3人小型组织→小竞争对手；咨询公司→全国性

d. 确定调查的内容和项目：组织资料（财务信息、组织规模、组织结构；集团公司规模→营业额/收入）、实际薪酬率

e. 选择调查方式：访谈（面谈或电话）、邮寄调查问卷；特殊研究或比对检验常用电话访谈法

f. 整理、修正、分析调查数据：核对岗位匹配程度

第六篇劳动关系

员工手册编制：a. 编写原则：依法而行、权责平等、讲求实际、不断完善、公平公正公开

b. 基本内容：企业概况、企业文化、组织结构、人事制度、行为规范、附则

劳动规章制定程序：a. 员工参与

b. 报送审查或备案

c. 公示或告知劳动者：劳动合同附件、发放打印件制作发放表、会议及签到、电子或纸质介质公示

(完整word版)人力资源经典案例系列

人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。操作：打造品牌赛事在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

人力资源三级知识点

第一章人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划

人力资源三级考试复习资料

第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评十一.工作岗位分析的程序：准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环

H公司人力资源案例

H公司人力资源案例论文题目：H公司人力资源案例分析姓名：蔡玲俐班级：2018年春季企业治理班授课教师：董临萍日期： 2018.1.10

H公司人力资源案例分析摘要：本案例描述了民营企业H公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的咨询题差不多严峻阻碍着公司的业务和治理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建坚持至今，规模逐步扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与进展持平的人员素养要求，公司内部人员治理，薪酬体系治理以及绩效考核治理等构成了矛盾，公司在人力资源治理方面未形成体系，导致显现老总对公司战略上的担忧。对此，笔者通过与公司治理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源治理进行了解，察觉其具体咨询题之所在，并对咨询题进行了分析和研究。关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源治理 1. 案例背景 “我觉得公司确信有咨询题，然而不是专门清晰咨询题出在那儿？”H公司的总经理伍先生讲。让他焦虑是关于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍先生的秘书和其他的工作人员讲，他们的老总专门忙专门累，可公司内部出现的咨询题却越来越多，职员也开始有了许多的埋怨。 H公司现在已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个职员。近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有职员150多人，资产规模一亿多元。然而随企业的“长大”，咨询题越来越多，内部的人力治理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的治理、驾驭越来越吃力。提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在机关任职的伍先生靠着敏捷的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分不负责公司的财务、项目前期、工程治理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老总，仅同意过初中的教育。 H的飞跃进展在2001年，当时，伍先生靠着对市场的敏捷感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判定、宽敞的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和庞大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人进展到现在的150多人。人员的增加，诸多的治理咨询题也频频显现。伍觉察到，尽管公司提出了明确的战略规划，然而总不能落实，“追究责任时候，看起来大伙儿都有责任，每次差不多上大伙一起自我批判一顿后，下次的规划仍旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大伙儿专门团结，事实上，H在进展初期的专门多困难确实是依靠职员的团结和凝聚力度过的。然而现在，职员内部差不多显现小利益团体，各部

2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀

2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订

三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。（2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题？答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4 ）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情

人力资源管理师案例分析题及答案汇总

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推荐教材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知，应会，工作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积极作用5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内容，形式，手段发生变更工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑5个方面的内容： 1)任务的多样化实现一专多能2）明确任务意义3）任务的整体性4）赋予必要的自主权5）注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。劳动环境的优化：物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的操纵器的配置自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要3）劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。步骤：1）选择研究对象2）直接观察方法记录全部事实3）分析观察事物的事实4）通过分析，研究实用经济有效的新方法5）贯彻新方法方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。作用：○1为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2可用于核算半成品、在制品的单位成本○3为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制定提供依据流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹人-机程序图多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地点变更的影响，随时采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指导书提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1）人体的利用2)工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法IE的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的差别）实施和应用范围不同企业定员制定方法：1）按劳动效率定员2）按设备定员3）按岗位定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目标位依据2)定员必须以精简，高效，节约为目标3)各类人员比例关系要协调4)要做到人尽其才，人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6)定员标准适时修订计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力消耗，占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理2）依据要科学3）方法要先进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1

上海人力资源三级书上分析题 (1)

人力资源师（三级）学习案例题参考答案第一章人力资源预测参考答案： 1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：（1）人力资源预测缺乏动态性。应根据市场环境与内部条件的变化不断修正，该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划未与其他部门规划沟通协调（3）制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。 2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施：（1）将合格富余人员调整至空缺职位；（2）外部招聘高端技术人员；（3）制定培训和晋升计划；（4）短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一种短期应急措施；（5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工第二章人力资源管理制度建设参考答案： 1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题： (1)缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。 (2)没有做到以人为中心。制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。 (3)没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。 (4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。 (5)缺乏激励机制。 2.制定一项人力资源管理制度要注意：（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；

（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；（4）修改完善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完善。第三章工作设计与工作分析参考答案： 1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；（2）缺失动态管理。工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；（3）工作分析开展不及时。公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析，但案例中却没有进行；（4）缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。 2. XXX公司工作说明书人力资源部编制编制人：第四章招聘计划与实施参考答案: 1.我同意王大华的招聘哲学。理由如下: （1）按照企业管理和HR的一般做法，任何招聘都是先考虑内部招聘，内部无人，才考虑外部招聘；

三级人力资源管理师试题(含答案)

国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题卷册一：职业道德、理论知识第一部分职业道德一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题）答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。（一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气（请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题）青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（） A、在货物多的情况下，“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中，一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程，说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法，说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明，（） A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习，员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要，无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活，我们能够得到的启示是（） A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中，蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已（二）多项选择题 9、关于企业品牌，正确的认识是（）

上海人力资源三级书上习题案例分析题含书案例位置

人力资源师（三级）随书案例题参考答案第一章人力资源预测书上案例题目位置 P21页参考答案： 1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：（1）人力资源预测缺乏动态性。应根据市场环境与内部条件的变化不断修正，该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划未与其他部门规划沟通协调（3）制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。 2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施：（1）将合格富余人员调整至空缺职位；（2）外部招聘高端技术人员；（3）制定培训和晋升计划；（4）短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一种短期应急措施；（5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工第二章人力资源管理制度建设书上案例题目位置 P31页参考答案： 1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题： (1)缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。 (2)没有做到以人为中心。制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。 (3)没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。 (4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。 (5)缺乏激励机制。 2.制定一项人力资源管理制度要注意：

（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；（4）修改完善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完善。第三章工作设计与工作分析题目位置 P52页参考答案： 1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；（2）缺失动态管理。工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；（3）工作分析开展不及时。公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析，但案例中却没有进行；（4）缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。 2. XXX公司工作说明书人力资源部编制

2014人力资源管理师三级考试重点精.doc

2013年人力资源管理师(三级考试考点复习 2013年企业人力资源师考试安排 2013年国家职业资格全国统一鉴定考核方案 2013年复习题章节分布图

第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,②根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测,④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为:长期规划 (5年以上的计划、中期计划 (规划期限在 1年至 5年的、短期规划 (1年及以内的计划。 4、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容:①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用:①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬 (岗位评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容:岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。岗位规范和工作说明书的区别(简答 11、工作岗位分析程序:准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

人力资源三级考试英语选词填空-附中文

| 1.一_ D. Human resource management _ refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job 人力资源管理指的是对组织的人实施的各种操作和政策。 https://www.360docs.net/doc/9011773012.html,bor turnover rates provide a valuable means of B. benchmarking the effectiveness of HR policies and practices and organization. 劳动变更率提供了一个有价值的方法来衡量组织人力资源政策和操作的有效性。 https://www.360docs.net/doc/9011773012.html,bor turnover can be costly. __I. Direct cost __ of the recruiting and training replacements should be considered. 、劳动变更的成本很昂贵。招聘和培训替代人员的直接成本必须被考虑在内。 4.Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for __H. downsizing __ . 业务流程再造技术可以被使用来作为规模精简的工具。 5.Evaluations also fulfill the purpose of providing to employees on how the organization views their performance. 绩效评估还是实现了这样一个目的：它告知员工组织是如何看待他们绩效的 6.] 7.The __J. output __ of the job analysis should be a training or learning specification 工作分析的结果可以使培训或学习规范书。. 8.Coaching is a personal _ F. on-the-job __ technique designed to develop individual skills, knowledge, and attitudes. 教练式指导是一种在职的技术，它被用来开发员工的技能、知识、和态度。 9.Extrinsic _C. rewards __include direct compensation, indirect compensation, and nonfinancial rewards. 外在报酬包括直接报酬、间接报酬、非财务性报酬 10.— 11.Flexible benefits allow employees to pick and choose from among a menu of _E. benefit_ options. 灵活的福利计划允许员工从一个福利菜单中作选择。 12.China’s economic reformers have used material incentives in order to stimulate __ G. performance __ 中国的经济改革家曾经使用物质激励来刺激绩效。

人力资源三级案例分析题整理

（200705）1、某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析:(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分) (2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分) 【参考答案】(1)这次培训失败的主要原因有： ①培训与需求严重脱节。(2分) ②培训层次不清。(2分) ③没有确定培训目标。(2分) ④没有进行培训效果评估。(2分) (2)企业应如何把培训落到实处? ①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2分) ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。(2分) ⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。(2分) ④实施培训过程管理，实现培训中的互动。(2分) ⑤重视培训效果评估和培训成果的转化。(2分) （200705）2、李某2000年被甲公司雇佣，并与公司签订了劳动台同，其工作岗位是在产生大量粉尘的生产车间-李某上班后，要求发给劳动保护用品．被公司以资金短缺为由拒绝。李某于2006年初生病住院。2006年3月，经承担职业病鉴定的医疗卫生机构诊断，李某被确诊患有尘肺病。出院时，职业病鉴定机构提出李某不应再从事原岗位工作。李某返回公司后．要求调到无粉尘环境的岗位工作，病对其尘肺病进行疗养和治疗。但公司3个月后仍没有为其更换工作岗位．也未对其病进行治疗。当李某再次催促公司领导调动工作岗位时，公司以各岗位满员，不好安排别的工作为由，让其继续从事原工作．李某无奈．向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉．要求用人单位为其更换工作岗位．对其尘肺病进行疗养和治疗．并承担治疗和疗养的费用。请分析本案例，指出甲公司的做法违背了哪些劳动法律法规?应该如何正确解决?(15分) 【参考答案】P311(15分) (1)本案例是因用人单位违反劳动安全生产法规，不对职工实施劳动安全保护而引发； (2)按照劳动法有关规定，劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护用品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。(3分) (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后，劳动者在停工留薪期满后仍需治疗的，继续享受工伤医疗待遇。(3分) (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在暂停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定委员会的伤残鉴定等级．支付李某一次性伤残补助金。(3分) (5)本案中李某被确诊为职业病后．即向公司提出调离岗位的请求，李某的要求是正当合理