哈佛管理导师-培养员工
哈佛管理导师
主题摘要
本主题将帮助您：
?了解员工发展对企业成功至关重要的原因
?认识您在培养员工过程中的角色
?评估员工的个人发展需要
?激励骨干员工，培养可靠贡献者，并果断对待表现不佳的员工?成功进行职业发展讨论
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
为什么培养员工十分重要？满足发展需要：管理者的角色承认员工间的差异
使用绩效和潜力网格
让骨干员工保持工作热忱
培养合格员工
对待表现不佳的员工
职业发展讨论
步骤
准备职业发展讨论的步骤
确定员工职业发展机会的步骤进行职业发展讨论的步骤
技巧
建立员工信任的技巧
帮助员工找到导师的技巧
激励骨干员工的技巧
培养可靠贡献者的技巧
制定个人发展计划的技巧
练习
说明
工具
“培养员工”自我测评
使用绩效和潜力网格工作表员工发展讨论计划工作表
管理者发展讨论计划工作表个人发展计划工作表
自测
说明
学习更多内容
在线文章
导师简介
苏珊·阿尔维 (Susan Alvey)
苏珊·阿尔维(Susan Alvey)是组织内变革、组织内沟通和领导力培养等领域的一位专家。在进入 Harvard Business School Publishing 担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾在 Tufts Health Plan（Tufts 健康计划）负责员工交流和培训。在为 Tufts 工作之前，她为数个公共和私人组织工作。在过去许多年中，她一直在大学中讲授沟通课程，帮助很多人掌握了职场上的有效沟通技巧。
如果是您，您会怎么做？
一年前，杰克开始担任 ProfStats 研究部门的主管。对于自己在发展星级员工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已经解决了落后员工的绩效问题，帮助他们充分发挥了能力。但是这一天早上，杰克无意中听到了一些不好的消息。他的一个很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找一份新的工作了，因为她觉得自己被忽略了，没有得到重视。杰克很吃惊，令他不解的是伊莎贝尔看上去似乎对自己的工作很满意。实际上，伊莎贝尔从来不需要杰克过多地注意。杰克迫切地希望立即采取行动来挽留伊莎贝尔，但是他不知道应该从哪里着手。如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
与大多数管理者一样，杰克错误地将自己的全部精力和时间都放在发展优秀员工以及管理落后员工绩效方面了。结果，他忽视了中层员工，就是 B 级员工：他们脚踏实地，始终能达到要求，但并不突出。为了留住伊莎贝尔，杰克首先要认可她的贡献并明确指出她的价值。杰克应通过与伊莎贝尔谈话来确定她愿意让她的职业生涯向哪个方向发展，同时应注意不要将自己的发展期望强加给伊莎贝尔。如果伊莎贝尔愿意接受一份新的任务，杰克应对她的技能、兴趣和价值观进行评估。然后，寻找一个适合伊莎贝尔的发展机会。当杰克感觉已经准备好讨论可以获得的发展机会时，他应当与伊莎贝尔面谈，制定一个他们两人都认可的发展计划。
在本主题中，您将了解到员工发展对企业成功至关重要的原因以及如何成功地发展您的员工。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“培养员工”的内容分为以下几部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解培养员工因何至关重要以及如何有效地培养员工。
步骤
点击“步骤”，可获得用于确定员工职业发展机会以及准备和进行职业发展讨论的分步建议。
技巧
点击“技巧”，可获得有关如何激励员工，培养可靠贡献者，帮助员工找到导师及建立员工信任的信息。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”，可获得相关表格，用于帮助您评估培养员工、使用绩效和潜力网格、规划和进行发展讨论以及制定个人发展计划的能力。
自测
点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
?从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
?从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
?在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。
再次点击“下一页”继续。
?在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
?最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
为什么培养员工十分重要？
让组织中的三名员工给“员工发展”下定义，您可能会得到三种不同的答案。例如：?下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样做才能升职？”）。
?另一名管理者可能会谈及员工的工作动力、成效和投入问题（例如，“我怎样才能留住最优秀的员工？”）。
?高层管理者关注的问题可能是怎样留住并培养骨干人才，以在未来帮助领导公司（例如，“我们怎样才能确保未来有最佳技能的员工分配到最适合的职位？”）。
无论侧重点是什么，都可以将员工发展定义为一个旨在帮助管理员工成长的过程。理想情况下，这一过程融入组织绩效管理计划中，但仍有别于常规绩效评估。
企业成功有赖于员工发展
培养员工对企业的成功至关重要。研究表明，若员工受到激励在工作中发挥最大潜力，公司会获得最佳总体业务成果。为什么？此类员工具有以下优点：
?精力充沛，可为解决组织问题贡献新颖的解决方案。
?能够更好地协同工作，从而创造出新颖的产品、服务和流程。
?对他们的工作感到自豪，将单位或组织的成功视为自己的责任。
?受到工作的激励，对组织忠诚。
组织培养员工的计划是吸引和留住英才的关键因素，这样的人才具备最优秀的素质和能力，可真正增加组织的收益。如果高绩效员工觉得自己得到了发展的机会，他们会更愿意留下来，即使在艰难时期也如此。
同样，良好的职业发展计划可帮助组织为将来做好准备。后续计划不再仅仅涉及管理层人员。一流的组织明白，成功取决于未来五年内组织中各个级别谁将在职，以及在职的人员承担何种工作。
培养员工的新做法
在过去几十年里，在培养员工方面的做法有了很大的转变。许多组织已采用了更为全面的员工发展模式。下表对新旧做法进行了比较：
旧做法新做法
只有表现不佳的员工需要培养组织中的每名员工都可以培养，
尤其是高绩效员工
员工发展是人力资源部的职责员工发展是每一名管理者的职
责
职业发展侧重于沿可预测的公司阶梯晋升员工职业发展注重让员工接受新的挑战，以提高员工的职业能力
培养意味着“培训”（通过内部研讨会或周末讲座）培养更趋向于非正规的在职学习形式，如：
?“拓展”任务
?岗位轮换
?自己掌握进度的电子学习
?行动学习
?管理者辅导和反馈
?导师指导
为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能力。同样重要的还有您对挖掘员工潜力的重视。
在本主题中，您将学习：
?员工发展因何对企业成功至关重要。
?您在制定员工发展计划和确定员工发展机会方面所扮演的角色。
?员工间的差异（或承认员工具有不同需求）在确定职业发展过程中起到的作用。
?如何使用工具以根据绩效和潜力找出员工间的差异。
?如何激励星级员工、培养合格员工并最大限度地实现管理时间投入回报。
?如何准备和进行职业发展讨论。
在您力求培养员工的过程中，请牢记没有哪种做法是万能的。必须根据组织独有的业务环境和不同员工的价值观、技能和兴趣采取相应措施。
另请参见在线文章：“Performance Management that Drives Results”。
满足发展需要：管理者的角色
虽然组织的员工发展计划通常源自于人力资源部，但该计划的成功与否取决于管理者的实施情况。不幸的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需要。
为什么？管理者通常感觉自己没有时间。由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工满足了基本绩效期望，在年度或季度评定中解决绩效问题就足够了。除非员工主动找到管理者，否则管理者不会拿出时间来提供发展资源。
此外，出于各种各样的原因，对员工发展问题的讨论往往会成为很难进行的谈话，因此管理者常常回避对这一问题的讨论。例如：
?如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦然与这些员工谈话。
?同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会避免与这些员工谈论职业发展，因为管理者不想失去这些员工。
不重视员工发展的后果
虽然进行员工发展讨论并非易事，但如果未能满足下属的发展需要，则有可能会对您的部门甚至整个公司造成不良影响。例如，骨干员工和合格员工可能会：
?觉得未受到重视，工作没有积极性。如果看不到发展机会或觉得未受重视，这些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。他们可能会因此认为自己的工作不重要，工作习惯可能会变散漫起来。
?离职。如果骨干员工看不到发展前途（可能存在，但可能不显而易见），他们可能会在团队或组织之外寻觅挑战。
而在另一极端，低绩效员工可能会：
?错误地以为他们是成功的。如果侧重于落后员工的发展而不是提高绩效，这些员工可能会认为他们在组织中是成功的。当这些员工得不到提升时，可能会感到失望。
?滋生消极情绪。当低绩效员工得不到提升而他们自己并不知道原因时，他们可能会向他人表达沮丧心情并散播不满情绪。
同样，作为管理者的您也会承担相应的后果。如果忽视了员工发展，您将：?错过使员工发展与组织方针保持一致的机会。
?可能会有工作成效低下、不满的员工。
?在骨干员工离开时没有相应的后备力量或“替补队员”及时补上。
您在满足发展需要中的角色
有效的员工发展方案依赖于您将员工个人发展融入组织需要的能力。不过，虽然您有责任引导下属的发展，但仍需要员工自己掌控其职业发展。
作为管理者，您的角色是：
?通过帮助员工寻找与技能、职业兴趣和工作价值相符的工作机会，为员工提供指导。
?经常进行员工发展需要讨论。
?参照既定的期望值对个人绩效给出及时具体的反馈。
?必要时提供辅导机会。
?通过有意识地培养您推崇的行为和态度，充当员工的非正式老师。
?与员工共同制定个人发展计划。
另请参见“培养员工”自我测评。
承认员工间的差异
作为管理者，您可能知道没有任何两名员工具有完全相同的发展需要。不过，您可能不知道在绩效和潜力方面找出员工间的差异对组织的成功起着至关重要的作用。
通过找出员工间的差异，您可以：
?正确地满足绩效期望。对每名员工的现实期望都可能是不同的，即使他们职位相同也如此。
?拟定合适的发展计划。有些员工可能只需要为其提供在职挑战的弹性目标，而有些员工则可能需要以提高绩效为导向的目标。
?帮助下属掌控其职业发展。根据各员工的具体需要定制发展计划，可帮助员工在目前和以后的工作中获得最大的成功机会。
?更好地奠定组织成功的基础。了解谁是骨干员工可帮助组织确定保留工作的重点。
区分可能并非易事
简单地说，区分是管理者评估团队成员以便为其提供适当发展和充实工作的机会的过程。必须注意，区分不是评判哪名员工“最佳”（或“最差”）的过程。
目前，区分对许多管理者来说仍是一个难题。有些管理者认为，对本来表现良好的员工进行优劣排队似乎有失公平。实际上，研究表明多数对员工绩效感到满意的管理者都希望将所有员工评定为“优秀”或“良好”。
根据绩效区分
许多组织根据绩效找出员工间的差异。使用此模式时，管理者将其下属分以下三个级别：
?骨干员工：通过始终如一地完成工作成果并激励他人也这么做来界定出色绩效标准的员工。
?可靠贡献者：一贯满足期望但可能未在组织中获得快速晋升的员工。
?表现不佳的员工：很少有令人满意的工作成果，只是勉强“及格”的员工。
另有一些公司选择用比例来确定员工的绩效。在给定的团队或部门中，依据绩效从高到低的顺序，骨干员工占 10%–20%，可靠贡献者占 60%–80%；表现不佳的员工占 10%–20%。不过，使用这种强制分级制往往会引起争议。由于只有少数员工可评为骨干员工，强制分级可能会营造令员工备感压力的竞争环境。此外，许多管理者也不情愿将一定比例的员工评定到最低级别，尤其在这些员工都很称职的情况下。
评估绩效和潜力
评估绩效的另一种方式是在评估中考虑员工潜力这一因素。如果考虑到潜力，不仅要考虑员工的以往贡献，也会考虑个人的未来价值。
在下面的核心概念中，您将学习如何使用同时考虑绩效和潜力的评估工具。
使用绩效和潜力网格
评估员工发展需要的方式有多种。公司的人力资源部可能会推荐具体的工具，因此在开始评估之前最好先与该部门商议。如果您的组织没有推荐首选的工具，请考虑使用下面的绩效和潜力网格：
顾名思义，此工具可帮助您根据员工的绩效和潜力将其放入某一网格中。矩阵中有九个单元格，每个单元格都对应于一种特定类别和一系列推荐行动。例如，您应将一个中等绩效高潜力的员工放在单元格 6 中，并遵照推荐的行动方案培养该员工。
使用绩效和潜力网格工作表提供了一系列问题，这些问题可帮助您确定员工的绩效和潜力级别，同时还列出了相应的行动步骤。
评估员工绩效
要使用此工具，应先确立个人绩效级别。通过回答六个有关下属绩效的是/否问题，可得出该员工所处的级别。这些问题包括：
?这名员工的绩效是否至少有一个方面超出期望？
?这名员工是团队和组织中的骨干力量吗？
?这名员工是否接受纠正性绩效反馈并付诸行动以提高绩效？
对于答案为“是”的每个问题，请为这名员工打一分。员工绩效级别通过总分数确
定：0–2 分 = 低绩效；3–4 分 = 中等绩效；5–6 分 = 高绩效。
例如，管理者回答了六个有关其下属金妮的绩效的问题。他计算了一下结果，为金妮打了 3 分。根据此规则，金妮应列为中等绩效员工。
评估员工潜力
接下来，您需要确定员工的潜力。您将通过回答 10 个是/否问题来确定这一点。这些问题包括：
?这名员工在未来一年内能否获得更高级别的绩效、担任不同的职位或承担更多的责任？在未来三年内呢？
?这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？
?这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通以及承担相应的风险）？
与前面一样，对于有肯定答案的每个问题，为员工打一分。如果您不确定如何回答某一特定的问题，最好通过回答“是”为员工打较高的分数。员工的潜力级别由总分数确定：0–3 分 = 低潜力；4–7 分 = 中等潜力；8–10 分 = 高潜力。
我们来看一下示例。金妮的管理者回答有关其潜力的 10 个问题。他计算了一下结果，为金妮打了 5 分。因此，依据此规则得出金妮具有中等潜力。
确定员工在绩效和潜力网格中的位置
要确定员工在该网格中的位置，请绘制绩效和潜力的低、中等或高级别的交叉部分。该交叉部分会将员工放入单元格 1 到 9 中的某一单元格。这些单元格分别对应于以下类别：
?单元格 2、3、6 = 骨干员工
?单元格 1、4、5 = 可靠贡献者
?单元格 7、8、9 = 表现不佳的员工
回到示例：由于金妮的绩效级别为中等，目前潜力也是中等，因此她将放在单元格5 中，归为可靠贡献者一类。
根据位置确定后续步骤
现已确定金妮是既有价值又有工作成效的可靠贡献者。管理者为培养此类员工而应采取的推荐行动方案如下：
?通过认可保持员工的积极性和主动性
?注重员工绩效的提高
?通过测评判定员工能否取得更大的成绩，从而提供相应的发展机会
?注意绩效和潜力的提高
更宽泛地说，在确定每名员工的级别后，需要考虑以下原则：
?为骨干员工（单元格2、3、6 中的员工）投资。您需要为这些员工投入哪些资源以使他们始终在适当的挑战下工作？您需要为这些员工提供什
么样的激励使他们感到满意？注意，您的团队中可能没有很大的空间可供骨干员工晋升。请考虑用其他方式来吸引他们并帮助他们提高职业技能。
?肯定和培养可靠贡献者（单元格1、4、5 中的员工）。需要采取哪些措施确保他们感到满意并保持工作成效？请考虑团队和组织中是否有发展
的机会。
?对缺乏积极性的表现不佳的团队成员（单元格7、8、9 中的员工）果断采取行动。确定团队中缺乏积极性且表现始终不好的人员。需要采取哪些措施确保他们满足绩效要求，或使他们从事最适合的工作？
?
另请参见使用绩效和潜力网格工作表。
下面的三个核心概念探讨如何有效满足各级员工的发展需要。
让骨干员工保持工作热忱
满足星级员工的需要并对其职业发展进行扶植对组织的成功至关重要。最优秀的员工（即 A 级员工）会直接（通过勤奋地工作）和间接（通过鼓舞和激励其他员工）地提高公司绩效。因此，投入时间和精力来保持他们的满意度和积极性十分重要。
如何激励员工？
过去，管理者通常将激励工作的重点放在“外在”因素上，即与环境而不是工作内容本身相关的工作因素。这些激励因素包括：
?公司政策和福利
?工作条件
?薪水及其他报酬形式
?地位
如今，成功的管理者意识到外在激励机制通常只具有短期激励效果。他们明白激发员工内在动力、满足其需要和愿望可以获得更好的效果。这种激励依赖于“内在”因素，这些因素与工作内容和员工自身的驱动因素相关。这些激励因素包括：
?工作成绩
?对工作质量的正面反馈
?发展和学习机会
?对所从事工作的责任感
了解激励骨干员工的因素
找出个人层面的激励骨干员工的因素十分重要。找到激励这些员工的因素的最简单方法就是直接询问他们。安排开诚布公地谈话，弄清他们想做什么以及促使他们全力以付的动力。
问他们一些问题，例如：
?你最热衷的工作是什么类型？
?你对什么样的学习机会最感兴趣？
?你最期望获得什么样的回报？薪水、自主性、依附感、职称、假期还是智力挑战最能激发你的工作动力？
有时很难直接询问这些问题。您可能需要通过问一些不太直接的问题推知答案，比如，你喜欢或不喜欢您的工作的哪些方面？或者，您也可以只是留意员工的行为，记下他们看起来喜欢的任务，以及他们最有动力做的事情。
此外，一定要发现令他们感到沮丧的工作情况，如出差过多、同事难以相处或长期没有足够的挑战等。尽量满足他们的需要和愿望，并尽量排除阻碍因素。按他们的发展倾向塑造其职业生涯和责任，帮助他们发展。要按正确的方向发展他们，必须为其提供适当的发展机会。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《领导和激励》。
提供适当的挑战
为团队中的 A 级员工提供适当的挑战并不意味着一定要予以提升。加快骨干员工发展的机会可以采取重新界定或扩大其现有角色的形式。关键在于让他们执行尚不知如何做或尚未做好的任务。您可以增加这些员工的职责并扩大其当前工作的范围，从而保持他们的积极性并使之不断成长。
理想情况下，您能够为星级员工找到他们感兴趣并具有挑战性的任务。请记住，充实工作的机会常常存在于您所在部门或团队之外，作为管理者，您有条件找出这些机会。可借助人力资源或自己的组织网络，找出公司中的特殊任务、团队或其他机会。
要为骨干员工提供挑战，请考虑以下学习经验：
?从头开始启动一个新项目。例如，开发和投放一种新产品、推出一种新计划或组建一个新团队。
?处理有问题的业务或产品。例如，提高新服务的收益或向新的消费群体推广以前销售不佳的产品。
?在不同的工作环境中轮换岗位。例如，安排市场部经理从事销售工作一段时间，或将物流部门的职员借调到国际部一段时间。
?分配高端专业项目。这些项目应具有十分明确的目标和短期工期，可以为员工提供各种锻炼机会，如解决既定问题、在跨职能团队中工作以及与高级主管打交道等。基于项目的任务的另一个好处是具有灵活性。参与者常常可以在业余时间从事此类项目，不必因此放弃当前的职责。
无论是通过积极辅导、导师指导还是通过评审反馈过程，您都应做好准备为 A 级员工应对这些挑战提供足够支持。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《留住有价值的员工》。
为优秀员工提供导师
有些组织为高潜力员工制定了导师指导计划。这些计划将员工与愿意指导员工的专家结对，专家对员工在应对某些工作挑战和界定职业道路方面给予指导。如果您的组织没有这样的计划，请考虑为骨干员工制定一个类似的非正式计划。
为最优秀的员工找到合适的导师应该不是一件难事。导师不一定非得是团队或业务部门的内部人员。实际上，组织外部的导师可能具有更广阔的视野。
对于高潜力员工来说，有一位导师可能至关重要。导师知道如何通过对具体工作成绩给予肯定来激励员工。而且，导师除了提供鼓励之外，还可以帮助员工：
?明确职业选择
?更好地了解组织并在政治上游刃有余
?构建支持关系网
?克服工作上的障碍
有能力的导师可帮助员工更好地完成工作。最近的一项个人调查表明，在自称受过良好导师辅导的人中有 97% 认为这一经历对其在公司取得成功有直接帮助。
另请参见帮助员工找到导师的技巧。
管理人才
对于管理者来说，进一步采取以下措施帮助管理人才储备是明智的选择：?努力加强组织中人才之间的协作。员工留下来常常是因为他们喜欢同事之间
志同道合的氛围，因此应投入资源将这些人才聚集在一起。这可以通过提供营建社会关系网的机会等非正规方式实现，也可以通过组建专门的任务组或工作组等正规方式实现。
?留意工作倦怠的迹象。积极性高的员工往往容易操劳过度。请审视您的行为：您是否可能正在使星级员工的工作负担过重？如果是，需要立即采取相应措施，否则您将面临失去最优秀员工的危险。
另请参见激励骨干员工的技巧。
培养合格员工
看到组织中贡献最大或获得嘉奖的员工很容易。但另有一些员工也十分重要：一贯满足期望但并不突出的员工。虽然这些员工不乞求受人注目，但管理者对这些员工给予肯定、重视和培养也十分重要。
了解公司骨干力量
这些稳定可靠的员工是公司的骨干力量，是他们在维系组织的日常运营。这些员工对于组织是非常有价值的，因为他们通常：
?对组织的历史和发展过程有深刻的了解。他们对做到了什么以及还没做到什么有着深刻的“机构记忆”。这些员工通常安于当前工作，并很可能希望持续下去。
?比A级员工更容易适应重大的组织变动，因为他们受到的威胁较小。他们可以通过关心和安抚其他员工，帮助其他员工渡过组织变动的阵痛。
?以前也是星级员工，不过由于各种原因（如为了工作和生活的均衡）而得不到快速提升。因此，他们具有在危机时期承担更多职责所需的技能。
为了留住这些核心贡献者，必须以最符合其能力、潜力和愿望的方式培养他们。另请参见在线文章：“Let’s Hear It for B Players”。
培养可靠贡献者
如果想要培养这些员工，应从与培养星级员工相同的方式着手：尝试了解其最大的职业兴趣、最深层的工作价值和最擅长的技能。弄清他们的职业倾向。
如果这些员工没有在组织中获得晋升的积极性或能力，您也不要感到奇怪。不要强迫他们，而是为他们提供安于现状的自由。定期地与这些员工进行交流，以了解他们是否对职业发展感兴趣。您也可以对这些员工进行“测验”，以确定他们能否有更大的成就。您可能会发现，如果有适当的发展机会并得到鼓励，这些 B 级员工中的一些有能力成为星级员工。
确定具有发展潜力的员工并为他们提供：
?“拓展”任务。最佳任务是为这些员工带来挑战，能够激励他们学习新技能和汲取新知识的任务。应精心合理地为这些员工分配这些任务，以确保他们不会负担过重。
?辅导。通过建立辅导伙伴关系，您作为管理者可以与这些员工分享您的知识和经验，帮助他们最大限度地挖掘潜力和实现既定目标。这一双向的持续过程依赖于相互协作，并要求辅导者与被辅导者之间建立积极的情感纽带。
?培训。鼓励这些员工通过培训提高特定的工作或生活技能。学习可以采取许多形式，包括：内部人力资源部门组织的培训会、特定领域专家主持的讲座、大学课程以及网络或远程学习课程。
B 级员工也是平级调动的不错人选。通过岗位轮换或“间接提升”为这些员工提供新经验，可帮助提高他们的工作热情和工作成效。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《辅导》。
经常给予肯定
悉心让公司中的这些“配角”知道自己很重要，公司认可他们的贡献。例如：?告诉他们公司很重视他们。让他们知道他们对组织的重要性，显示您对他们的切实关注。
?倾听他们的想法。当他们提出建议时，要仔细聆听。花时间对他们的建议做出礼貌认真的答复。如果您采纳了某一建议，一定要对他们给予表扬。
?表扬工作成绩。了解他们在工作中特别擅长的方面。告诉他们和其他人您是多么赏识他们独特的才能。
?信任他们。允许他们在自身技能水平允许的范围采取行动和做决策，以示您对他们的信任。
综上所述，应接受他们的当前角色：组织所依赖的可靠员工。着意发现这些员工中哪些人具有动力和能力晋升到责任更重的岗位。通过为这些员工提供发展资源和机会，像 A 级员工那样培养他们。但同时也要尊重安于现状的 B 级员工。
另请参见培养可靠贡献者的技巧。
对待表现不佳的员工
培养员工可能要花大量的时间。寻找与下属的兴趣、价值观和技能相符的发展机会需要大量精力和周全的考虑。怎样才能最好地利用此工作中所花的时间？为此，需要了解团队中应培养谁，而谁需要改进绩效。
为了解成功的管理者如何分配员工发展时间，需要考虑培养下属的管理回报率（即
ROM）。
管理回报率
ROM 可用以下公式表示：
Robert L. Simons and Antonio Davila. “How High Is Your Return on Management?” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, April 2005
这个比率更像是一个比喻而不是精确的计算，它为评估日常任务的战略重心提供了一个框架。您的精力是否投在了最有利于组织生产能力和总体绩效方面的工作中？如果没有，那么您很可能没有将时间用在“正确”的机会和挑战上。
就培养员工而言，ROM 比率建议管理者将最多的时间花在对待对组织贡献最大的人员方面。这些人员包括星级员工和可靠贡献者。根据这样一种评估方式，最不值得对低潜力、低绩效的第三级员工（即 C 级员工）投入管理时间和精力，因为他们对组织的贡献最少。
第 1 步：确定 C 级员工
虽然 ROM 比率表明绩效平平又缺乏积极性的员工最不值得关注，但也不能忽略他们。必须先花一些时间确定谁是 C 级员工，然后采取果断的措施。
如果不能正确处理低绩效员工问题，可能会对组织的绩效带来有害影响。这些员工通常：
?阻碍更有才能的员工的发展
?拉其他人成为 C 级员工，从而全面降低绩效
?起到不良的带头作用，在其同事和下属中鼓动低绩效者的不良情绪
?营造一种抵制优秀和积极员工并以平庸为荣的氛围
分辨出这些员工后，必须决定如何对待他们。然后，最好采取果断措施，但要尊重他们。
第 2 步：要么前进要么出局
一般来说，对待 C 级员工的策略应以绩效为中心。首先是尽量让他们进行改进，以达到可接受的绩效水平。为此，管理者必须：
?为他们设立明确的目标。
?确立实现这些目标的既定途径和时限。
?明确指出他们必须改进的方面。
?愿意辅导并提供坦诚的反馈。
不过，有些员工可能无法或不愿改进绩效。对于这些员工，最佳行动方案就是让其离开现有工作岗位。这可以是在组织中为他们找到一个能让他们成功的不同岗位，或者将他们从公司解雇。
解雇 C 级员工
在解雇员工之前，您需要弄清解雇该员工的做法是否正确，或者您是否还有任何其他选择。如果别无他法，那么您一定要掌握有关该员工的相关记录，记载该员工的绩效或行为问题以及您已经帮助其进行改进的措施。最后，还需要就有关适用的解雇法规向法律和人力资源部门咨询。
解雇员工往往是十分痛苦的过程。采取此措施的最终目标是加强人才储备以便提高业务绩效，谨记这一目标或许可以减轻痛苦。您必须首先忠于组织，而不是个人。如果 C 级员工仍受到您的庇护，您就是在危害公司的绩效。
另外请记住一点，将员工下放到得不到下属和同事尊重的工作岗位只会伤害他们，与其如此，不如让他们离开；这不仅对组织有好处，对员工本人也有好处。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解雇员工》。
职业发展讨论
您已经使用绩效和潜力网格或类似的工具确定了团队中的骨干员工和可靠贡献者，他们是您需要培养的人员。接下来就是与他们共同制定帮助他们成长的发展计划。要制定这样的计划，您将需要进行职业发展讨论。
无论您是决定发起具有挑战性的特别项目还是安排适当的拓展任务，都需要与员工进行一系列的一对一谈话。
虽然职业发展谈话的内容因员工及其绩效和潜力而异，但可用同一方式准备与每个人的谈话。您还需要请员工也对谈话做一些准备。
另请参见员工发展讨论计划工作表。
收集支持讨论的数据
首先做好前期准备。尽可能地利用各种资源，尽量全面了解下属的情况。寻找现有有案备查的所有文件记录，其中包括员工的以下资料：
?以前的发展计划
?个人自我评估（如果有）
?绩效评估
?已参加的培训或课程的历史记录
评估准备情况
接下来，需要核实职业发展讨论的准备情况。您必须充分明了以下问题：
?员工有哪些技能？描述员工已经具备的能力和知识。这些技能分为从领导、管理到分析能力等各种类别。
?员工的兴趣和价值观是什么？就工作和个人生活而言，什么对其最重要？员工所从事工作的意义何在？为准确地回答这些问题，您可能需要直接询问员工本人，或使用职业生涯管理工具与他们共同找到答案。
?员工可获得什么样的机会？何种具有挑战性的任务可以鼓励员工提高技能和汲取新知识？根据员工具备的可转移技能，可以为其安排何种其他工作职能？
另请参见确定员工职业发展机会的步骤。
如果您无法回答这些问题，需要做进一步的调查研究，然后再进行职业发展谈话。如果您没有花时间了解员工的技能、兴趣和价值观，也没在组织中找到适合他们的机会，那么发展讨论可能就没有成效，甚至会使员工感到灰心沮丧。
另请参见管理者发展讨论计划工作表和准备职业发展讨论的步骤。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《职业生涯管理》。
信任至关重要
有效的职业发展讨论不仅需要精心的准备，还需要取得员工的信任。如果您没有获得他们的信任，他们可能会对您能否提供真诚的建议，而不是简单地走过场心存疑虑。
请通过以下方法尽量赢得员工的信任：
?做到可以信赖
?讲真话
浅谈国企如何发挥青年职工在企业发展中的作用
浅谈国企如何发挥青年职工在企业发展中的作用 很多国有企业，刚经历了改制重组，建立了现代企业制度，企业焕发出生机和活力，主要原因是新的分配制度激发了员工的积极性，特别是新引进的人才。但是，青年职工还存在着一些不容忽视的问题：一些青年职工的思想观念滞后，工作中缺乏创新意识和超前思维，工作积极性不高，工作主动性不高，存在“等、靠、要”的思想：有些青年职工的业务素质有待提高，个别关键岗位青年不能胜任本职工作，办事效益低下：有些青年职工的知识结构不尽合理，知识面狭窄，专业技术型人员较少，懂生产、会管理队伍的人员就更是少之甚少。这些现象或问题的存在不仅束缚了青年职工进步的脚步，而且在一定程度了制约了我们企业的向前发展。 造成青年职工以上问题是多种多样的，主观上，缺乏热情、爱攀比，只讲报酬不谈奉献的思想存在：客观上是企业没有好的机制激发青年职工的积极性。以上这些现象或问题如果得不到合理的引导和解决，便成为企业向前发展道路上的一个绊脚石。要解决这些问题的关键在于，分析青年职工的思想动态，搞清楚这些青年职工在想什么和想干千什么，通过一定的机制，唤醒青年职工的思想觉悟，为他们树立起他们前进道路上的灯塔，以美好的愿景吸引和调动他们工作的积极性。 一、加强培训。提高青年职工的综合素质 企业对于青年的培训l，一是要加强业务技能培训，改变重视学历教育为重视能力培养、技术培训，开展以能力教育为基础的培训，引导青年岗位成长，把青年的学习热情与企业的发展实际结合起来，注重培养青年的自我学习能力、创新能力，不仅精通本岗位的的工作．还要了解其它岗位的工作，以利于交流和协调，提高工作效率，促进整体工作的发展；二是向身边典型学习。在学习教育时要选好典型，树立起榜样，可将身边的技术能手、文明标兵和先进模范作为正面教材来教育，在青年职工中牢固树立起“企业大舞台，尽职尽责皆人才”的人才理念，以新的人才理念感召青年职工积极学习，努力工作。三是引导青年树立终身学习、全面学习的观念，注重青年战略眼光的培养，使青年胸怀更加宽广，视野更加开阔，自觉努力学习掌握一切代表未来经济发展和科技进步方向的新事物，引导青年了解知名企业的管理方式，本企业的优势和劣势。进而推动青年努力学习，掌握促进企业发展的先进方法和工作。四是企业要给青年职工提供参与培训的机会和平台，关心、帮助青年职工成长。 二、开展活动。丰熏企业青年爱 岗敬业建设载体文化塑造青年，青年创造文化，为更好地发挥青年职工的积极性，提升青年职工素养，近年来，许多国企不断加强青年文化建设，大力实施青春建功行动，利用各类主题教育活动的形式培养人才，挖掘人才，为企业选拔优秀人才，促进企业可持续发展。为激发青年职工树立甘于奉献、学会感激、爱岗敬业的精神，培养青年职工发展使命感和责任感，以饱满的热情投入到工作中，实现服务社会、服务企业、服务青年的目的。总的来说，可以从“五爱”加强职工爱岗敬业教育。 爱社会：主要以引导青年关注国情、学习社会主义核心价值观、中国优秀文化，向团员青年发出“争做符合时代发展要求好青年”倡议，开展以“学雷锋日”为起点的志愿服务活动，培养青年服务社会、奉献社会的感恩心，更 加积极地从事自身岗位，树立国企青年职工良好形象。爱企业：主要是让青年
新员工培养计划
新员工培养计划 新员工培养计划一： 一、如何看待新员工的入职培训 新员工的培训首先要关注外部的就业环境，另外看看企业所处的行业环境，最后看看本企业自身的条件和员工的素质情况来制定行之有效的培训计划。 首先，我们先来看看外部的就业环境。由于社会缺乏有效的就业辅导和就业观念的教育，导致大部分的就业人员错误的就业观念。为了追求金钱和短期的目标，盲目的选择工作，盲目的跳槽甚至为利益不惜牺牲个人品牌。这一现象直接导致用人单位招聘难和留人难的问题。由于对销售职业的认识缺乏，从事销售成为一种无奈的选择。而销售人才的缺乏是销售企业必须解决的问题。因此销售人员的培训不能简单的看成是入职培训，而是站在企业用人的角度把新员工的培训看成是留人培训。 二、新员工培训内容（公司是什么？我是什么？我能做什么，不能做什么？我存在的意义是什么？） 新员工培训的第一步，从信念、价值观和目标规划进行教育，纠正刚入职人员的就业观念和职业理念。只有在争取的观念引导下，新员工才愿意配合企业才能认同企业。第二步新员工培训应该从企业是什么角度进行教育引导，人到
了一个陌生的环境就会感到恐惧，企业从企业理念、企业价值观、企业文化等方面进行教育引导，不单要体现在了解上，更需要的是经常跟新人进行沟通和关心，让他们真切的认同企业。同时讲述企业所在环境产品的市场潜力让新人感觉到自己到了一个有前景有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。当新人了解了公司是什么的时候，就应该让他们明白自己是什么，明确他的工作岗位，相关的公司制度，让新人明白在这家公司我可以做什么，什么不可以做。第四步新人需要明白的是如何开展自己的工作，这时候企业需要针对性的进一步明确公司可以哪些支持，有哪些工具，产品的知识和行业知识，加强新人的基本销售技能、礼仪、沟通能力等基本的销售知识，让新人能够开展工作。 三、培训课程(略) 新员工培养计划二： 一、分析培训需求——方案设计的前提 培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知
新员工培养计划(精选多篇)
新员工培养计划(精选多篇) 一：确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二：岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 2.《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法
商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四：考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。
一：监督—指导—再监督—再指导； 二：在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会/晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡“愉快早会”。好的早会可以使团队关系融洽/提高沟通效率/提高员工工作热情与工作效率。 我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划 一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象：入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。
浅析如何加强企业青年员工培养管理
浅析如何加强企业青年员工培养管理 【摘要】近年来，公司积极致力于青年员工培养管理的研究探讨，建立了岗前培养、跟踪考评、定岗使用、强化培养、选拔任用等常态管理模式，广泛发掘、扎实锻炼、及时选拔、大胆使用青年员工，形成了有利于青年员工脱颖而出的环境和机制，最大限度地发挥了青年员工在现代公司建设中主力军、突击队作用，从而推动了企业可持续健康发展。 【关键词】企业；青年员工；培养管理 青年员工是推动公司发展的重要力量，是企业不断进步和发展的希望和源动力。为推动企业战略目标的实现，必须充分发挥好青年员工的优势。通过不断完善青年员工培养管理机制，激励广大青年以学习实践为途径，以岗位成才为目标，将实现个人价值融入到岗位建功中，造就一支顺应时代发展，具有开拓创新、爱岗敬业、积极作为的高素质青年员工队伍，为企业可持续发展提供智力支持和人才保障。 1 总体目标 青年员工的培养管理工作须与企业发展的战略需要紧密结合，按照环境变化与企业发展的要求适时调整青年员工培养的目标，把工作要点放在如何更好培养青年员工，如何提升青年员工的发展潜力上面，使人与事相辅相成，实现员工培养管理效益最大化，推动企业发展战略目标不断实现。 2 青年员工的培养管理 2.1 青年员工培养管理的主要内容 根据各种岗位的不同特点制定相应的青年员工引进方案，使青年员工的引进满足企业发展对不同专业、不同层次人才的需求。 加强青年员工入职前培训学习，开展封闭式军事化训练，专业理论学习和专业技能操作相结合，系统学习公司企业文化、职业道德和专业理论知识和实践操作能力。 通过开展轮岗实习、综合考评、各种形式的学习锻炼，激发青年员工学习新知识、新技能的动力，在实习锻炼过程中增长才干，增强青年员工个人潜能，提高业务综合能力，有利于青年员工的脱颖而出。 依据企业发展需求，制定青年员工定岗配置方案，通过实行岗位确认，加快培养青年员工岗位实践能力，同时实现企业人力资源合理配置，为企业发展提供智力支持。
青年员工培养和锻炼问题的研究
青年员工培养和锻炼问题的研究 金融业的竞争归根到底是人才的竞争。谁能吸引、培养、拥有一批高水平的管理人才和一支高素质的员工队伍，谁就能在竞争中处于有利地位。对农信社来说，随着用人机制改革的不断深入青年员工正逐步成为农信社的生力军和骨干队伍，因此，坚持以人为本的管理理念，做好青年员工的培养和管理工作，建立一支高素质的青年员工队伍，对于推进农信社事业又好又快发展具有重要意义。 一、分析和掌握青年员工的思想特点 “一年之计,莫如树谷,十年之计,莫如树木,终身之计,莫如树人”培养人才从来就不是一个短暂的过程，它是一项长期且细致的工作。首先，农信社应该了解青年员工，把握青年员工的思想特点，从而因材师教，培养成才。在此，笔者结合本单位的实际情况，对青年员工的思想特点作以下分析: (一) 工作热情高，要求上进 青年员工大多刚刚结束学生生涯，走向工作岗位，没有了老师，学校和家长的束缚，新鲜感和好奇心使青年员工工作热情高涨，上进心强。他们积极展示自己，在工作中积极进取，要求进步，希望在较短的时间内，通过自身的努力，能迅速得到领导和同事们的肯定和认可。 (二) 目标定位远，考虑长远发展
目前，农信社青年员工一般都是参加省联社统一考试招聘，与老员工相比，学历起点高，知识面广泛，思想活跃。他们进入农信社，不仅仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续更好的发展，渴望农信社为他们搭建一个既能发挥自己的特长和兴趣，又能通过实践合理定位自己职业规划的平台。但是，当理想中的期望值达不到预期的目标时，他们也会产生失望或不满的情绪，进而将这种情绪带到工作中，产生一些不良影响（三) 自我意识强，奉献意识淡薄 青年员工大部分都是“80”后，基本上都是独生子女，接受过高等教育。他们有个性，有自己独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我价值。与老员工相比，奉献意识较弱，在追求理想的同时，注重物质生活的实在性，精神生活的充实性。他们在了解农信社的价值观和管理理念之后，通常会与自我价值观相比较，看能否接受和适应新的环境，从而考虑农信社是否值得自己为之效力。 （四）思想单纯，可塑性强 青年员工刚刚离开学校，社会阅历少，还没有受太多社会阴暗面的负面影响，也没有受到陈旧落后的思想束缚，有美好的理想和追求。由于他们几乎没有什么社会阅历，对待事物还没有摆脱学生的思维模式和方法，在考虑和处理问题的时候欠火候，容易把社会想象成理想境界，也容易受社会不良因素的影响，所
新员工培养计划(完整版)
新员工培养计划 新员工培养计划 一： 确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二： 岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法 商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：
带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四： 考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。 一： 监督指导再监督再指导； 二： 在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡愉快早会。好的早会可以使团队关系融洽提高沟通效率提高员工工作热情与工作效率。
我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 第二篇： 新员工培养计划 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划（试行） 一、目的： 为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象： 入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。 2、教育培训： 由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。 3、有计划的、系统性考核。 4、规划员工职业发展计划。
青年员工培养方案
建一钢团字（2006）号 建一钢人字（2006）号 关于印发《青年人才培养实施方案》的通知 总部各部门、各生产单位、项目经理部： 青年是公司发展的未来，是公司未来发展的生力军，青年的创新、创业、成长、成才与公司可持续发展休戚与共。根据公司2006年行政工作报告的指导思想，结合我公司青年员工的实际情况，经公司领导研究决定：，实施青年人才培养战略。中心内容是以青年人力资源能力建设为核心，抓住“培养、凝聚、举荐、配置”四个环节，培养造就青年人才。 现将《青年人才培养实施方案》印发给你们，请各单位根据要求，认
真组织贯彻执行，切实加强对青年人才的培养工作。 特此通知 二零零六年三月九日 主题词：青年人才培养通知 抄送：公司各领导 中建一局钢结构工程有限公司总经理办公室2006年3月9日印发 青年人才培养实施方案 一、加强对青年人才培养的政策支持 为适应公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发与管理，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务、立足岗位成才的积极性，配套出台相应的管理政策，为青年人才培养提供相关政策支持。 1、实施轮岗政策 根据公司岗位聘任的相关规定，为使新入厂的大中专毕业生在工作三年内，尽快掌握和了解各业务系统工作流程和本企业工作特点，全面熟悉业务工作，公司实施轮岗管理政策。同时为鼓励青年员工迅速适应企业发展，增强独立承担工作的能力，公司实施鼓励青年员工提前定岗政策。具体内容参考《新员工轮岗管理办法》（附件一）。 2、实施导师带徒政策 导师带徒活动是青年员工培养的重要方式，针对我公司人才结构特点，2002以后参加工作的员工人数占公司总人数的1/3，为帮助员工的自我定位与成长，公司开展导师带徒活动。具体内容参考《导师带徒实施管理办法》（附件二）。 二、建立青年人才储备库 为创新人才培养的机制，培养公司的后备力量，公司特建立青年人才储备库，采用申报的方式，记录青年人才的基本信息，同时由公司记录工作业绩，
2018年青年员工培训计划
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 2018年青年员工培训计划范文
2018年青年员工培训计划范文 XX青年员工培训计划范文 XX青年员工培训计划范文1 一、培训目的 酒店新员工面临着从社会人到职业人的角色转变，需要一个积极的职业心态及规范的职业化举止，以适应职业人的角色需要。为了使新进的接待员尽快适应工作环境，熟悉工作流程，增强对企业的认同感和归属感，养成良好职业素养、职业形象、沟通协调能力、团队合作能力、敢于面对挑战的心态以投入工作角色，提高工作效率和绩效，特进行此次为期12天的新进接待员培训。 二、培训对象 本酒店新入职前台服务人员。 三、培训规模 10人 四、培训内容(详见附表) (一)酒店文化常识 (二)酒店概况业务知识 (三)前台岗位业务知识 (四)前台操作流程 (五)前台整体实践 五、培训时间 XX年4月28日~XX年5月10日的每日上午8:30~11:30和下午13:30~17:30. 第 2 页共 5 页
六、培训地点 本酒店3楼培训室 七、培训费用 本次培训属于内部培训，无需太多开支。每天中午和晚上为培训者和参训者提供8元/餐的标准餐和饮用水，为讲师发放500元/课时的津贴，预计2万元人民币左右。 八、培训人员 相应领域的老员工以及接待处的部长。 九、培训方式 PPT讲解、案例研讨、师徒式讲解师范、自学实践等方式相结合。 十、考评方式 1、考试：接待员学完课程设置中的每一个培训课后，由培训师采取笔试、口试等方法对学员进行阶段测验。 2、考核：体现“以技能为最终成果”的培训理念。由酒店组成考评组在培训点对接待员进行现场考核，考核可采取现场操作、口述问答、模拟操作、图示等形式，重点检查接待员的岗位技能掌握情况和职业素养及职业精神，视个人情况延长试用期或者劝退。 十一、培训评估与反馈 讲师、人力资源专员总结培训过程中出现的问题及时更改培训教程。 2.培训员工在培训完每一节课填写《新员工培训反馈表》上报人力资源部。 3.培训结束后邀请考评组人员进行培训效果总结。 XX青年员工培训计划范文2 一、训练需要 第 3 页共 5 页
论述智力与创造力的开发和培养
论述智力与创造力的开发和培养 一、智力及其培养 （一）智力的定义 智力历来是心理学最引人注目的问题，同时也是最具争议的概念。在西方，智力的解释逐一归纳为：个体的学习能力、抽象思维能力、适应环境能力、智力测验的能力以及综合性能力。 （二）关于智力结构的观点 1、二因素论 该理论由英国心理学家斯皮尔曼与20世纪20年代提出。他认为智力由两种因素组成：一般因素（G因素）和特殊因素（S因素）。任何一种智力活动的进行，都有共同的一般因素，同时各自又有独特的特殊因素，任何一种智力活动都必然有这两种因素共同作用。 2、群因素论 美国心理学家瑟斯顿认为，人类智力由七种主要因素（或称心理能力）组合而成：①语词理解能力（V）；②一般推理能力（R）；③语言流畅性（W）； ④计算能力（N）；⑤记忆能力（M）；⑥空间关系（S）；⑦知觉速度（P）。 3、智力结构论 吉尔福特认为，由于任何一种智力都不过是对一定内容（对象）进行操作产生一定产品（结果）的过程，所以，对智力结构的分析应该从智力活动的内容、操作和产品三个维度区考虑。 4、三元智力理论 耶鲁大学的心理学家斯腾伯格认为智力行为总是在一定的社会文化背景发生的，不同文化条件下判断智力行为的标准不同，但内在机制则是相同的。基于上述观点，他提出了人的智力是由三个部分构成的，即成分智力、背景智力、经验智力。 （三）如何促进学生智力的发展 1、提高认识，积极促进个体智力的发展。 2、通过教学活动发展个体的智力。 3、创设智力发展的情境，组织学生参加科技和课外活动。 4、注意根据智力的个别差异，因材施教，促进发展。 二、创造力及其培养 （一）创造力概述 1、创造力的定义 创造力是指根据一定的目的，运用已知的信息，产生出某种新颖、独特、有社会或个人价值的产品的能力。新颖性和价值性是其重要特征，创新型思维是其核心和基础。 2、创造力与智力的关系 智力很大程度上取决于先天因素，而创造力与生活中的种种环境关系很大。创造力与智力的关系是非常复杂的关系，二者之间是一种相对独立的，在一定条件又有相关的非线性关系。高智力虽非高创造力的充分条件，但可以说是高创造力的必要条件。他们有以下几种关系：（1）低智力的人不可能有很高的创造力；（2）高智力的人即可能有很高的创造力，也可能有很低的创造力；（3）低创造力的人其智力水平可能高，也可能低；（4）高创造力的人必须具有高于一般水平的智力。高智力虽非高。高创造力受到其他很多因素的影响，比如说责任心，
新员工三年培养方案
新员工三年培养方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
新员工三年培养方案 秉承公司和营业部的相关文件会议精神，为切实加强新员工入职培养工作，拟制定以下方案： 一、指导思想 紧紧围绕社会主义核心价值观和XX企业文化核心理念，突出加强对新入职三年以内的青年员工的成长培养，全面促进青年员工成长、成才，进一步增强队伍的凝聚力与活力，为公司和营业部的发展提供坚实的人才保障。 二、方法措施 1、以心态培养为基石，树立严实作风 坚持从严从实开展工作，引导新员工树立严实作风。一是培育空杯心态，疏导新员工学会用空杯的心态去调整自己的智慧, 去吸收现在的、别人的、正确的、优秀的东西。二是培育双赢的心态，站在双赢的心态上去处理你与企业间的、企业与消费者之间的关系, 不能为了自身的利益去损害企业利益。三是培育包容的心态，包容别人的不同喜好, 包容被人挑剔, 锻炼我们的同理心。四是培育自信的心态，引导新员工对自己、对公司、对同事、对未来充满自信。 当然工作的态度是包括很多很多，归根结底就是要团结同志、融入集体、把自身发展的目标和营业部的发展有机的结合在一起，创造共赢的局面。 2、以技能培训为重要基础，引导全面发展 一是通过加强对新员工技能培训，树立业绩导向、技术导向，促进新员工比学赶超，打牢专业基础。建立健全培训机制，
完善新员工学习培训地图、岗位应知应会清单，循序渐进推进培训工作。二是注重培训质量，有针对性地开展培训，丰富培训手段，坚持集中培训与个人自学相结合、请进来与走出去相结合，充分发挥技术能手、岗位标兵的示范作用，提升培训效果。严把考核关口，以考促训、以考促学，确保培训不走过场、员工学有所成。三是加强职业引导。加强职业发展培训，帮助新员工了解职业发展通道，明确职业方向，建立职业规划，坚定职业理想。加强职业道德教育，创新教育方式方法，引导新员工提升职业素养，真正做到干一行爱一行。加强企业文化培训，深入宣传公司管理制度与专业职责要求，引领新员工自觉践行企业文化与岗位职责，提升企业归属感。四是突出能力培养。以能力素质为导向，加强知识技能培训，积极为新员工搭建交流展示平台，鼓励他们立足本职、全面发展。加强学习氛围营造，引导新员工把学习作为“主业”，主动在工作实践中学、利用业余时间学，通过学习提高修养、提升本领。各单位要积极开展读书荐书活动，用好在线学习平台，激发新员工学习兴趣，增强学习动力。五是严格作风养成。加强规章制度培训，增强新员工的遵章守纪意识，养成按章操作、按章执行的良好工作习惯。强化纪律作风教育，将纪律作风要求融入日常管理、培训，引导新员工弘扬本系统、本专业优良作风，做守纪律、讲规矩的好公民、好员工。四是要提高生活品位。积极开展各类生活知识技巧培训，营造风清气正的内部环境，引导新员工热爱生活，培养健康的生活情趣和较强的生活能力，提升幸福感。 3、积极推广“传帮带”模式
核心员工培养计划及实施方案
核心员工培养计划及实施方案 一、培养目标 公司计划在三年时间内，以“种子计划” 和“核心员工培养计划” 为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划” 、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给。 二、培养原则 核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理” 的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 三、核心员工评定公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下： 1、基本要求： （1）公司工龄一年以上，专科以上学历； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）认同企业文化并忠诚于公司； （4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （5）绩效考核的业绩表现优秀。 2、选拔流程： （1）由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及
部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施； 制度文件 （2）核心员工的年度评选的比例：不超过各部门/ 项目部基层岗位的25%；同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内； （3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批； （4）核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式：公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导” 、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等； （1）“一对一提升指导” 是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等； （2）“一次工作提案” 是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部； （3）“一次集中培训” 是指每年度由人力资源部邀请内部或外部 的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于2 天的培训； （4）“一篇读书笔记” 是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享；
农商银行青年干部培养方案
农商行青年干部培养方案按照**书记在省联社201*年会工作报告中”要把培养年轻干部作为战略性任务,加大选拔培养使用力度”的相关要求,为创建有利于全行青年员工成长的良好环境，加快年人才的培养，特制定本方案。 一、成立青年干部培养领导小组 （一）成立青年人才培养领导小组（以下简称“领导小组”）。 组长：成员： 领导小组职责： 1、讨论决定有关青年干部培养方案、专项奖励基金的确定等重大事项； 2、对各部门的青年人才培养工作进行督导； 3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果给予审核并提出建议； 4、对青年人才培养的激励机制的落实给予审核； 5、提出对培养负责人的考核的意见和建议； （二）青年干部培养管理办公室 领导小组下设青年干部培养管理办公室，办公室设在人力资源部，主任由人力资源部负责人担任，成员为。 其职责为： 1、讨论研究青年干部培养方案的制定，并具体实施； 2、研究确定培养对象，并明确各部门培养对象名单；
3、落实有关青年干部培养过程中的激励措施； 4、对本部门青年干部的成长程度负有直接责任。 二、培养对象 全行所属在编在岗员工中，热爱本职工作，遵守本行规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋、本科及以上学历的35岁及以下青年员工。 三、培养目标及职业发展路径 1、入职半年通过定向见习，具有本岗位熟练技能水平； 2、见习期完毕后，再通过2年的成长期培养，使青年员工的岗位技能达到综合柜员和客户经理等岗位的较高水平； 3、经过第3-4年的成熟期培养后，青年员工的技能达到五星综合柜员和一级客户经理水平。 四、培养的实施 （一）各阶段青年员工培养重点 201*年以前入职的青年员工，已进入成熟期培养，他们对本行的业务均有一定的认知，应注重综合能力与素质的提高，通过各种形式培训使他们早日成为各岗位的骨干。 201*年以后入职的青年员工，还处于见习期或成长期，应以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常
最新最全新员工培训方案
新员工培训方案 为规范新员工入职培训，使新员工快速融入新的团队，特制定本方案。 新员工入职后培训，其内容为熟悉和了解岗位业务与相关工作制度及流程，视入司人数每月集中安排1-2次入职培训，新员工入职培训覆盖率应达到100％。 一、对象： 办事处督导（含）、业务经理（含）以上办事处主任以下职位人员。 二、目的： 新员工培训方案是专门针对新员工加入宇龙公司所制定的发展培养计划，其目的在于： 1、确定办事处引导新同事的标准，加快新员工的企业 文化、团队融入速度； 2、对新员工的业务能力有计划、有步骤进行提升； 3、发掘有潜质新员工，作为分公司梯队人员培养。 三、基本原则： 1、保证新员工的快速成长和持续发展是制定本计划的 基本原则； 2、办事处主任是新员工培养的第一责任人； 3、新员工的指导人由办事处主任任命，指导人须是办 事处的优秀员工或核心骨干； 4、培养和指导新员工是每位直线主管的基本职责。
四、新员工的培训阶段： 培训分为两个阶段：入职培训及上岗培训。第一阶段：入职培训
第二阶段：新员工完成入职培训后正式上岗，进行在岗培训。在岗培训主要由指导人进 行相关指导，直至试用期结束。在此期间表现优秀者可提前通过培训评估表申请提前转正。试用期期满，办事处对新员工进行考核，考核合格者转正；考核不合格者延长试用期或予以辞退。 五、责任人及相关责任： 办事处是组织、培养新员工指导计划实施的主体，大区人事行政部作为该计划策划和推动者，为各办事处提供工具和支持。 相关责任人及其指责如下： 1、大区人事行政部： 1）建立新员工培养体系，指导规范、流程，跟进培养进度； 2）组织指导人培训，提供员工指导与辅助的技能； 3）组织针对培养的效果调查，并根据反馈及考核结果，安排新员工后续的工作岗位； 4）定期与新员工及指导人沟通，掌握培养进度，根据成长速度及时调整培养计划。 2、办事处主任： 1）执行新员工的培养计划； 2）为新员工的成长发展提供支持； 3）为新员工指定指导人并考核指导人的工作。
核心员工管理办法
浙江中呼科技股份公司 核心员工管理办法 第一章总则 第一条人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的要求，制订本办法。 第二条核心员工管理，须坚持以下原则： （一）公司和部门最高领导直接管理原则； （二）评价标准公开原则； （三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则； （四）注重发展潜力、重视培养提高原则； （五）储用结合、动态管理原则； 第二章核心员工队伍组成 第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。 第四条核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中： （一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。 （二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。 （三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为经营管理岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。 第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。 第六条技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。 第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。 （一）公司级核心员工（高级）:包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。
智力和创造力之间的关系
冉敏物理科学与技术学院2013214２02 智力和创造力之间的关系：智力很大程度上取决于先天因素,而创造力与生活中的种种环境关系很大。创造力与智力的关系是非常复杂的关系，二者之间是一种相对独立的,在一定条件又有相关的非线性关系。高智力虽非高创造力的充分条件,但可以说是高创造力的必要条件．他们有以下几种关系:(1)低智力的人不可能有很高的创造力；(2)高智力的人即可能有很高的创造力,也可能有很低的创造力；（３)低创造力的人其智力水平可能高，也可能低;（4)高创造力的人必须具有高于一般水平的智力。高智力虽非高。高创造力受到其他很多因素的影响，比如说责任心,勤奋度等等。 如何对学生进行创造力的培养: 1、培养好奇心：当学生对未知事物有好奇心的时候，正是创造力萌芽的时候,我们绝不能把这股萌芽的风压制下去,我们要做得是鼓励学生进行对未知事物的探索，用自己的理解去解释一切的事物，这才是真正的一个启蒙者应该做得事 2、鼓励发散思维:当在对学生进行指导时,应该鼓励学生从多个方面去了解题,而不是仅仅从一个
方面。比如说我们看到一个像船的东西,不能一刚开始就告诉学生是什么什么,而是让他自己去看是什么,并且鼓励他多想几种样子。就是这种逐步引导的过程才会使学生真正的有发散思维,就是不要拘泥与前面的人的想法,学会有自己的一套．３、开发头脑风爆法:(１)不能对学生太过严厉,让学生不敢自己去想，反而我们应该鼓励学生多想。当学生有问题要问时，即使是很简单的问题，老师都应该去耐心的解答。或者甚至是在课堂上讲过的问题，学生不懂的话，他在问，就说明他在思考，这样就还是好的。(2)而且要追求数量,不管好的还是坏的,都认可学生的方案，让他们有种意识,这样多想是对的。（3）在所有的方案中选择一个比较好的方案，但是前提是这样的方案是足够多了以后的，而且被选择出的这个方案应该有很大的创造力，即使其他方案不对，也应该对想出这些方案的同学给以嘉奖，鼓励其积极性. 4、教会学生创新方法:什么事都讲究技巧,创造力的培养也不例外。（1）远距离联想训练。在彼此距离深远的的观念之间建立联系。(2)鼓励学生多进行想象力的训练,特别是空间思维的训练,学会去图画去寻找事物之间的联系。（3）摆脱思维定
公司新员工培训方案
公司新员工培训方案 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二．公司整体培训： 致新员工的一封信 企业简介 企业标识 企业文化及愿景 企业十年宣传片 企业组织结构图 各部门职能及各分公司简介 关于企业 企业人才观
工资体系 福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通机制) 办事“指南” 智能化办公系统应用 沟通交流机制及方式 各经理邮箱列表 转正及离职办理流程 培训费及工装费 着装规范 卫生制度 值班及脱岗处罚 安保条例 服务二十条 服务二十条处罚条例 考级制度 回答新员工提出的问题 三、培训流程 到职前： l致新员工欢迎信(附件一) l让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) l准备好新员工办公场所、办公用品
l准备好给新员工培训的部门内训资料 l为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 l准备好布置给新员工的第一项工作任务 到职后:部门岗位培训（部门经理负责） 1.到职后第一天： 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求本部门faq 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 2.到职第五天: 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 3.到职后第六天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间 4.到职后第十五天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应 积极回应.不冷落
公司青年人才培养方案
公司青年人才培养方案 XXXX公司青年人才培养方案 目录 第一章构建青年人才培养管理体系的意义 (1) 1 一、公司人员结构现状....................... 建青年人才培养管理体系的意义 (1) 第二章公司青年人才培养管理体系 (2) 基本制度与体系 (2) （一）管理组织 (2) （二）青年人才的标准 (2) （三）青年员工的职业发展路径 (2) （四）公司的岗位能力管理体系 (3) 别与筛选...................... 3 五、训.. (3) （一）各阶段青年人才培养重点 (3) （二）青年人才培养导师制 (3) （三）青年人才培养的形式 (4) 激励措施 (6) （一）考核机制 (6) （二）激励机制 (6) 青年人才培养方案 第一章构建青年人才培养管理体系的意义 一、公司人员结构现状 四、人才识人才培养与培 六、考核与
当前公司的人力资源状况可以概括为: “两多、两少”。初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足公司“十二五”期间战略发展目标，因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员招聘转变为人员培养。 “十一五”期间，公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩，公司青年员工具有较高的基本素质，但是从毕业生的实际使用情况来看，大部分的新毕业人员分布在初级岗位。毕业生是未来支持公司发展的中坚力量，保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速发展的最重要的人才保证。 二、构建青年人才培养管理体系的意义 健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。 公司的青年人才比例大，素质基础优秀，他们的快速成长可以为公司“十二五”发展提供核心人才竞争力，重点关注青年成才，是优化公司人才结构的最优路径。 建立适合公司现状的青年人才培养管理体系是促进公司计划实现的关键。通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定公司岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为公司“十二五”战略，提供强有力的人力资源保障支持。 1 XXXX公司 第二章公司青年人才培养管理体系 三、基本制度与体系 （一）管理组织
企业员工年度培训计划知识分享
企业员工年度培训计划 培训目的： 可以全面提升企业核心团队集体的合作、沟通交流能力，从根本上解决企业员工的职业心态、忠诚度和敬业精神，提高企业员工的危机感意识和时间紧迫感管理观念，增强企业核心团队的战斗力、凝聚力、和竞争力，打造一个强有力的企业团队。 一、职业心态与素能提升培训（培训员工好的心态和工作热情） 现在许多企业的员工工作一段时间后，常常会现“皮”的不良习惯，工作干劲不足，做事不积极努力，不从自身找原因，老强调客观理由，还只喜欢听好话，不喜欢被批评，甚至不少人怀有“大不了跳槽，换工作”的想法，这是由于职业心态出现了问题，职业思想出现了波动。如果调整员工的个人职业心态？如何改善企业员工的职业心态与素能，让员工更踏实地一心干好自己的本质工作？ （1）员工如何调整自己的个人职业心态 （2）个人职业规划的事业发展与公司发展的关系 （3）今天工作不努力明天努力找工作 （4）个人能力与工作事业发展的关系 （5）如何明确员工的个人职业定位和个人成长的辩证关系 （6）个人成才的TOP模式才能（Talent）、激情（Passion）、组织（Organizing） （7）职业人应有的职业素养和习惯 （8）职业人的工作责任心与使命 （9）职业人的承诺与坚持 二、职业精神与敬业爱岗培训：（对员工进行职业成长发展规划培训） 职业精神与个人成长： 作为现代企业的员工，要创造出优异的工作业绩，实现自我和集体价值的共同提升，就必须具备一定的职业精神，同时个人也会不断进步和成长。 （1）职业精神是员工的立身之本： （2）换位思考，从老板，从管理者与被管理者看问题： （3）“我”---每个人都是公司的主人翁： （4）如何激发自己的工作热情与工作态度： （5）爱一行，干一行，个人成长与当前工作的关系： （6）事事追求出色，不给工作留遗憾 （7）先别说工作有困难，先问自己是否竭尽全力 （8）如何成为优秀企业员工——从许振超说起： （9）如何打造个人的职业核心竞争力： 三、个人职业稳定发展与员工跳槽的弊端：（这个季节是员工跳槽换工作的高 发季节） 1、不为了工作而工作，不为了糊口而工作对个人事业发展的意义： 2、个人事业与企业工作（给企业打工）的关系： 3、一荣俱荣，一损俱损，企业集体对个人事业发展的帮助： 4、企业员工要怀有感恩的心，感谢企业帮助自己成就梦想和事业，即使是普通岗位： 5、个人野心“不小”碰壁才知回头，跳来跳去成不了气候：
新员工培养计划
新员工培养计划（试行） 一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象：入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。 2、教育培训：由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。 3、有计划的、系统性考核。 4、规划员工职业发展计划。 四、具体培养实施 ㈠职业引导人制度 1、目的： ⑴使新员工快速融入公司，了解组织环境，认同企业文化，尽快进入岗位角色。 ⑵增强公司核心骨干作为职业引导人的荣誉感，提高职业引导人组织管理能力，为培养公司管理干部队伍储备人才。 ⑶增强员工之间的配合与协作精神，建立良好的合作氛围。 2、根据新员工专业、将来的岗位、个性等不同特点，公司须为其合理安排职业引导人。 3、在1—3个月的试用期内，职业引导人负责在工作过程中对新员工进行知识和业务的教授。 4、新员工入职时，应由该岗位所在部门负责人，根据岗位情况从本部门骨干中确定符合任职条件的职业引导人，报行政部。 5、行政部对入职引导人任职资格进行确认，由行政部人员对其进行培训，让其了解入入职引导人制度和工作方法。 ㈡培训课程安排 岗前培训应于员工入职后三天内进行。
岗位培训由各部门在当月的培训工作中落实。 五、新员工在被培养过程中应完成的工作任务 ㈠主动完成的工作： 1、入职第一周新员工需写一份周感想，不少于300字提交所属部门及行政部； 2、入职满一个月，员工需填写《新员工首月跟进计划》，其中对公司的建议部份不得少于300字提交所属部门及行政部。 3、入职满2个月提前5天，新员工应写一份不少于500字的工作总结提交所属部门及行政部。 4、入职满3个月提前5天，新员工应写一份不少于800字的试用期工作总结及报告提交所属部门及行政部。 （二）参加公司考核 注：员工转正方式详见《新员工转正管理程序》 ㈢新员工在培养计划中应承担的职责