成本费用核算框架思路.doc

2007年成本费用核算框架思路2007年公司ERP系统开始正式上线并运行，针对ERP系统强大的管理、核算与统计功能，公司应该从成本、费用控制入手，依托ERP系统，建立公司成本、费用控制与分析的模式，按照公司生产制造与管理职能的不同，建立相应的成本、费用核算体系，以最末端的受体为单位，化小核算单位，以各车间和部门为单位，以财务核算为中心，进行成本费用项目的目标分解。以分解后的目标为标准，对各车间和部门进行全方位的考核。其最终目的就是强化各车间和部门的责任，对公司的成本费用项目进行有效的控制和监督，最终达到成本费用分析的效果和寻求公司利润最大化。提高公司整体的竞争力和可持续发展的能力。

从建立公司2007年成本费用控制与核算的架构来看，主要从以下几个方面来进行考虑：

一、生产成本

生产成本是产品按照设计或用户的要求通过生产过程最终完成的耗费。在公司的经营过程中，其主要是由制造成本和制造费用两大块组成的。

1、制造成本：是直接用于产品生产而耗用的主要材料、辅助材料、

外购半成品、工人工资及福利费、生产设备及厂房的折旧以及为生产产

品而发生的废品损失等支出。制造成本的数据来源主要是从以上几个成本项目按照一定的方法进行归集和计算的。按公司目前的生产组织结构来看，成本核算与控制的过程也必须从成本项目的构成来进行，划小核算单位就是以车间为核算单位，对成本项目以车间为单位进行归集与核算，这样就必须为每一车间配备具有会计核算能力的专职核算员，由车间核算员根据本车间核算期内的生产耗用按照成本项目的要求进行计算，准确、及时的计算出本车间为生产产品而发生的所有成本。然后根据各个车间生产工序的顺序最终合成为一个完整的产品成本。这是制造成本的完整计算过程，其关键过程在成本项目的划分与归集。现根据公司目前的产品结构与客户需求对公司各车间的具体核算过程进行明确规定，作为各车间的核算模式。

⑴主要材料：是构成产品的主要材料，对于我公司而言，主要包括元器件、板材、铜铝排、废铜料、锌等，各生产车间在领用主要材料时，首先要填写材料计划单，根据2007年的核算模式，车间在填写材料计划单时，必须将客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息填写清楚，这是成本核算和归集的主要依据。2007年库房管理中，也必须以此为重点，在管理好存货的同时，要在领料过

程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。车间核算员要根据成本项目建立相应的台帐，对本车间的成本项目支出进行跟踪控制，及时向生产部门和财务部门反馈信息。为成本控制提供可靠的数据来源和分析依据，达到控制成本的目的。

⑵辅助材料：是生产部门为了生产产品而耗用的除主要材料外的其他原材料，主要包括线材、辅料、化工材料、产品标牌等。各车间在领用辅助材料时，也必须在计划单中标明客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息，为准确的成本核算和归集提供依据。库房在管理中也必须以此为重点，要在领料过程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。

⑶外购半成品：是本公司不能直接生产而需从外部采购或其他企业根据本企业的要求加工生产的半成品，是本公司产品的组成部分。各车间在领用外购半成品时，也必须在计划单中标明客户订单号、客户名称、产品名称、材料名称、规格型号、数量等主要信息，为准确的成本核算和归集提供依据。库房在管理中也必须以此为重点，要在领料过程中把好关，不合规定的票据不予办理出入库手续。

⑷工人工资及福利费：是企业支付给生产工人的劳动报酬及按照国

家规定依据工资提取的福利费。公司目前工资形式主要有计时工资、计件工资和绩效工资三种。车间工人主要采用计时工资和计件工资两种，一般管理人员则采用绩效工资。

⑸折旧费：是为直接生产产品而使用的房屋建筑物和机器设备的固定资产折旧费，一般来讲它在会计核算年度内基本不变，我们也通称为固定成本。其主要是通过设备完好率和使用率来进行控制的，也就是车间对设备的管理和使用的控制，这需要制定相关的管理使用规定来进行约束，使生产设备达到最佳使用状态。

⑹废品损失：是在生产过程中由于各种原因造成材料、人工等的损失，它主要由设计错误、采购不过关、设备运行不正常、工人和车间管理人员人为因素、质检部门漏检、客户临时变更技术要求等方面。

2、制造费用：通常是指在生产过程中为生产产品而发生的服务与管理

费用，主要包括车间及其管理部门（一般指生产部或生产调度中心）的办公费、差旅费、修理费用、水电费（生产和车间管理过程中发生的水电费）、管理部门的分摊的折旧费、管理人员工资及福利费、管理部门耗用的原材料、外协加工费以及其他为生产管理和服务而发生的费用等。

3、生产成本的控制与考核方法：

⑴材料方面的控制：材料是形成产品成本的主要要素，生产加工各个环节对材料的形态的改变起着至关重要的作用，所以在生产过程的各个工序的管理和控制就显得尤为重要。就目前公司的生产流程来看，各个工序的管理很不规范，每一工序之间工件的流转没有标准的质检和交接控制，当半成品和成品完工后只能以车间为单位进行反映和交接，使得各产品加工的最小单位－工序不能真实的反映加工过程，各工序责任不清，产品追溯性不强，为成本控制带来一定的困难；同时公司从设计开始就没有建立一个完善的工艺定额标准（就公司目前的生产模式来看，工艺定额的制定主要是针对钣金车间、喷涂车间、电镀车间、铜业公司所使用的板材、塑粉、镀锌材料、废铜料等可量化的材料及各工序为生产而耗用时间的定额工时而言的，标准说法是“材料定额”和“工时定额”），使得车间在领用材料时不能准确区分出其生产不同产品所需要的原材料究竟是多少，只有等到产品完工后才能统计出来，这种事后管理的方法不能为成本控制的及时性和针对性提供有效的分析依据，使得成本核算为核算而算，达不到控制的目的。我认为2007年公司在工艺管理方面因该下大工夫，在设计部门设立专门的岗位－工艺定额员，不管客

户需要什么产品，只要设计图纸一出来，工艺定额员就可按照相应的计算公式和计算方法制订出该产品所需材料的工艺定额来，这样在生产调度中心在下生产计划单时就可根据工艺定额安排车间进行材料的领用。

⑵人工费方面的控制：根据目前工资的计算方法来看，如果工艺定额制定出来后，其计算方法将会更加科学和准确。当产品生产到某一工序或完工时，车间核算员可根据工艺路线图计算出该产品某一工序或完工时所耗用的时间来，为生产工人工资的计时工资计算提供准确的数据，避免吃大锅饭的现象发生；材料消耗定额可为车间核算员计算生产工人工资的计件工资计算提供依据－计算材料利用率和废品损失率。结合计时工资和计件工资的计算，我认为还应该将绩效工资的计算纳入车间工人工资计算的模式中去。即根据销售部门签订的订单中交货期的约定，对生产部门进行考核，考核过程中将交货率给与量化，给定每一车间生产工件或产品的交货时间，按照交货时间完成的是否及时给与奖励或处罚。提高车间对产品交货的认识，加强车间管理人员的责任心，这样就可保证生产过程的正常延续和将产品按时交给客户。也就基本可以解决目前公司产品交货率低的不良现象。

⑶废品损失的控制：前面讲过，废品损失主要由设计错误、采购不

过关、设备运行不正常、工人和车间管理人员人为因素、质检部门漏检、客户临时变更技术要求等方面造成的。整个过程最终决定因素在人，那么其控制过程主要是通过加强对人的管理来实现的。这就要充分发挥质检部门和企管部门的管理监督职能，由这两个部门协调和监督，对废品损失发生的原因和过程进行分析和确认，明确责任，通过管理手段使废品损失的可能降到最低。

⑷制造费用的控制：生产调度中心要做好公司各车间的生产调度工作，安排好生产计划，使各车间在有序的环境中完成本部门的工作；做好订单生产总成本、订单交货率、单台产品成本率、设备完好率及利用率、劳动生产率等指标的控制工作；控制好制造费用中的办公费、差旅费、机物料消耗、水电费、折旧费、修理费、外协加工费等费用，建立完整的生产制造基础数据，为全面实现成本分析与控制职能打下坚实的基础。

根据核算模式的变化和各车间生产性质的不同，对各车间的具体核算方法和控制指标加以细分（实施办法和流程由财务部门、制造中心、各车间主管、企管部门充分协商和沟通后加以确定），以保证独立核算的实现。

1、机加车间：车间核算员要做好材料耗用的统计核算工作，全面真实地反映车间在生产过程中的实际消耗；车间主管做好板材利用率、生产计划完成率、工件自检率、自制半成品合格率、设备完好及使用率、劳动生产率等指标的控制工作；加强工具的使用，建立严格的、合理的工具领用制度，最大限度地发挥工具的使用效率。

2、电装车间：车间核算员要做好元器件、辅材耗用的统计核算工作,将最终的耗用真实的反映到每个订单中的各个产品中去；车间主管做好铜、铝排利用率、元器件安装完好率、完工产品合格率、订单交货率、辅材利用率、工具使用率及劳动生产率等指标的控制工作。

3、喷涂车间：车间核算员要做好喷涂材料耗用的统计核算工作，建立完善的成本核算基础数据；车间主管做好塑粉利用率、化工材料利用单耗、半成品合格率、设备使用率、劳动生产率等指标的控制工作；鼓励工人积极改进生产工艺，提高产品合格率。

4、电镀车间：该车间属于公司新成立的生产部门，车间主管和成本核算员要从基础工作做起，理顺工艺流程，完善基础数据的积累工作；要做好镀锌环节中各项材料耗用的统计核算工作，建立自己的材料单位耗用指标，对材料的耗用率、化学溶液的配比指标、成品的检验指标、

产品的合格率、劳动生产率、工人的老劳动保障等工作，形成一整套镀锌加工生产过程。

5、材料库房:库房完善人员结构，建立一支以库房主管为核心的集ERP系统操作员、库区管理员、材料转运员于一身的库管团体，运用ERP 科学的管理操作系统，严格按照公司的各项规章制度管好用好公司的各项储备物资；同时，配合各车间及部门的工作，积极为生产一线服务，为公司的生产提供可靠的保障。

二、营业费用

营业费用是企业为了销售产品而发生的相关费用，它主要包括广告费、宣传费、展览费、业务招待费、销售人员工资及福利费、差旅费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、通讯费、交通费、运输费、业务人员提成、售后服务费用等组成。以上费用可分为以下几个方面进行管理和控制，其具体的包含内容和解释不再赘述。

1、可控部分：主要包括展览费、销售人员工资及福利费、差旅费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、通讯费、交通费、运输费、售后服务费用等。这些费用可以通过制定一系列的相关制度和规定，按照其支出的不通范围和属性，对业务人员进行限制支出和定额支出，可保证以

上费用按照公司预计的数额发生，不至于加大费用支出标准，影响公司的利润变化。

2、不可控部分：主要包括广告费、宣传费、业务招待费、业务人员提成等。之所以说是不可控，并不是不能控制，而是随着销售收入的不断增加而增加的，这就需要我们根据这几个费用的属性，来对其进行控制。广告费、宣传费、业务招待费、业务人员提成是根据国家规定和企业自身规定按照销售收入的一定比例进行计提的，尤其是广告费、宣传费、业务招待费这三项费用，如果企业支出超出了国家规定的计提范围（广告费是不超过年销售收入的8％且广告费支出必须是国家批准的具有广告业务资格的单位发生的业务；宣传费是不超过年销售收入的5；业务招待费是不超过年销售收入的3‰），其超支部分是不允许在所得税前列支的，也就是说其超支部分要缴纳所得税，这对于企业销售运营来说是有一定控制难度的。所以企业要根据自己的年销售计划，先确定一个支出标准，在费用支出时按照标准进行控制，如果有超标的迹象，可将这一部分费用开支范围分流到其他允许在税前列支的费用项目中，这样可以起到合理避税目的。至于业务人员的提成，公司可根据销售政策，由财会部门按照公司制定的标准严格控制支出范围。

二、管理费用

一般管理费用的内容，主要包括行政管理人员工资、职工福利费、职工教育费、办公费、差旅费、业务招待费、交通费、通讯费、车辆费、运费、管理用房屋建筑物及设备的折旧费、管理性质的税金（含房产税、土地税、印花税）、聘请中介机构费用、诉讼费以及有固定性费用的机物料消耗、低值易耗品摊销、无形资产摊销、、水电费、会议费及其他费用等。

目前公司在管理费用开支中存在以下几个方面的问题：

⑴费用审核缺乏明确的标准。公司对员工的费用审核，缺乏一套明确的标准，有些部门尺度宽，有些甚至在同一部门内，都可能出现宽严不一的现象。费用审核缺乏宽严不一的标准，无疑会影响到员工的积极性，会影响企业的凝聚力，同时也会导致费用开支难以控制。

⑵费用报销流程过于繁杂。公司报销一笔开支，要填写一大堆表单，要经过多层主管审批，手续繁杂，作业负荷徒增。事实上有些表单形同废纸，有些审核也只是闭着眼睛瞎签，一切流于形式，更谈不上什么控制效果。对于一些特殊情况没有制定一个特批的规定，某一须签字人员不在或外出办公，报销人员就会等很长时间，甚至耽误比较重要的工作。这主要说明公司没有责任授权的机制，其实责任授权就是为了减少审批过程中的等待现象，为了保证正常工作的顺利开展，我认为应该完善这种机制。

⑶费用报支缺乏适当的管理，致使有些员工从中获取不法利益。目前公司没有一整套全面的、规范的管理制度，经常是发现问题后为了避免该问题的再次发生而制定相应的制度或规定，虽然说“亡羊补牢，为时不晚”，但企业经常出现“补牢”的现象，这说明公司的管理制度还不完善，这就需要相关部门在一定的时间内制定出一套适合公司现有发展模式的规章制度来，以保证公司的正常发展得以延续和规范。而现在有些员工爱怎么花钱就怎么花，有些中层主管不闻不问，养成了不负责任和奢侈浪费的坏习惯，久而久之就会造成挥霍无度的现象，企业的利润和积累就会被慢慢浪费光。

对管理费用进行合理有效的管理，必须对管理费用的开支标准和范围进行重新的规定。要对管理费用中的可控部分进行目标分解，根据公司的组织结构和管理职能，按照部门业务范围的大小，对其费用支出范围按照上一年度的支出数核定出下一年度的费用支出标准，并采取超支部分从部门工资或奖金中扣除，节约部分按照一定的比例给与部门奖励。这样将费用控制的主动权和风险交给中层管理者，使得中层干部能够以部门和公司的利益为重，增强他们的责任心和主动参与管理的意识。只有这样公司上下一齐努力才能够控制好管理费用的支出，为公司

利润最大化创造更大的空间。（具体指标由会计部统计后报公司审核批准后由企管部门监督实施）

三、财务费用：

财务费用的指出主要是融资成本（即借款利息）和与金融机构发生业务所支付的相关费用，其控制方法主要是提高公司资金周转率，加强各种资金的管理，及时与金融机构沟通，避免逾期费用的发生，这样可使财务用费控制在一个标准的范围之内。。

四、营业外收支

属于企业主营业务之外的收入和支出，企业可根据自己的模式和经营特点加以控制和管理就可。唯一要说明的是营业外支出中的各种罚款、滞纳金、捐赠等，要根据企业的管理能力来有效控制。

五、税金

既要避税，又要合法合理，这对任何一个企业来说都不是一件容易的事。其实，要想避税，你首先要懂税。只有在充分研究税收法律法规的基础上，运用科学的方法和巧妙的手段进行经营管理，才能达到目的。

避税体现着上层决策者高超的智慧和优秀的管理水平。我们必须承认，任何一个理性的领导者，都希望能以一种合法的手段来避税。理性

避税表明了企业管理者对待纳税的正确态度，他会促使企业有效地开展财务控制和合理布局经营活动，既提高了企业的经营水平，又达到了增收节支的目的。但是，避税不是根本目的，其根本目的在于促使管理者对管理决策进行更细致的思考，进一步完善和提高经营管理水平。不要过分玩弄避税技巧，不要恶意避税，慎用避税方法，否则企业将会陷入两难抉择。

六、其他对成本具有影响的部分

对于这一部分的内容，我有一个思路，就是“产品设计中的成本管理”，目前我对公司设计方面的管理和操作还不太了解，仅对这一想法在此提出，待成熟后再进行阐述

以上几个方面的控制，可融入公司正在运行的ERP、PDM、CAPP、OA 等管理系统中，加强操作系统运行管理力度，完善各种操作流程和规章制度，依托先进的管理软件来建立力成公司自己的管理经营模式。

该框架只是我个人的思路，请公司领导予以更正。

会计部：王建新

二○○七年三月八日