能源动力序列任职资格标准体系
贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件
（能源动力子序列）
人力资源科
2019年9月8日
目录
一、层级对应 (3)
二、角色定义 (3)
三、基本任职条件 (4)
四、知识及技能标准 (4)
4.1、通用基础知识 (4)
4.2、通用基础技能 (5)
4.3、专业知识与技能 (7)
五、行为标准 (10)
5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (10)
5.2、工作任务执行 (10)
5.2、生产解决问题 (11)
5.3、工作指导与交流 (13)
六、素质能力标准 (14)
七、价值贡献标准 (15)
八、认证标准 (16)
晋级认证 (16)
在级认证 (16)
能源动力子序列任职资格标准体系一、层级对应
二、角色定义
三、基本任职条件
四、知识及技能标准
4.1、通用基础知识
4.2、通用基础技能
4.3、专业知识与技能
五、行为标准
5.1、任职资格等级与行为等级对应关系
5.2、工作任务执行
5.2、生产解决问题
5.3、工作指导与交流
六、素质能力标准
七、价值贡献标准
八、认证标准
晋级认证
(1)任职基本条件达到最低标准。
(2)行为认证符合标准。
(3)价值贡献达到最低标准。
(4)认证方式一：笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。其中笔试占比20%，面试占比20%，
民主测评占比20%，价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。
如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；
如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如面试分相同，则按照笔试分进行排序；
如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(5)认证方式二：面试+民主测评+价值贡献积分。其中面试占比30%，民主测评占比30%，
价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
(6)认证方式三：面试（或民主测评）+价值贡献积分。其中面试（或民主测评）占比40%，
价值贡献占比60%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照面试（或民主测评分）排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。
在级认证
(1)需满足年度考评等级要求。
(2)需满足年度价值贡献积分要求。
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准 （第一版） XX集团股份有限公司 二零一二年
目录第一部分概述 第二部分级别描述 第三部分基本标准 第四部分核心标准模型 第五部分行为标准 一、三级管理者行为标准 二、四级管理者行为标准 三、五级管理者行为标准 第六部分参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分附则
干部（管理类）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义 干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是： 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 三、标准适用范围 本标准适用于管理类岗位员工 四、标准级别： 本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准 五、标准的结构： 本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。） 第二部分级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别级别描述 三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
任职资格体系概述
任职资格体系概述 1. 引言 1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题： （1）缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造
岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”；
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
岗位任职资格标准说明(1)
岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。 岗位任职资格体系的主要意义是 1、引导建立起常州奥濎精密机械有限公司的“能力库” 建立符合常州奥濎精密机械有限公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训
人力资源岗位任职资格标准说明模板
人力资源岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好
岗位职责及任职资格要求规定
岗位职责及任职资格要求规定 文件编号：SX-WI-005版本号：A0 页次：1/5 一、管理层 1、总经理 1.1质量、环境、职业健康安全职责： a.主持公司行政全面工作，分管销售部； b.制定质量、环境、职业健康安全方针，确保质量、环境、职业健康安全目标的制定； c.向公司内部传达满足顾客和法律法规要求的重要性； d.主持管理评审； e.以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足； f.确保对质量、环境、职业健康安全管理体系进行策划，以满足质量、环境、职业健康安全 目标以及体系总要求，保持体系完整性； g.产品质量、环境、职业健康安全第一责任者，对最终产品质量、环境、职业健康安全和质 量、环境、职业健康安全管理负责； h.确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，确保质量、环境、职业健康安全管理部门独立 行使职权； i.检查管理者代表、副总经理及各部门/单位负责人的质量、环境、职业健康安全职责履行情 况，确保公司质量、环境、职业健康安全方针得以贯彻，质量、环境、职业健康安全目标得到测量和实现； j.批准质量、环境、职业健康安全手册，任命管理者代表； k.为质量、环境、职业健康安全管理体系的运行配备充足的资源； l.确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量、环境、职业健康安全管理体系的有效性进行沟通； m.确保规定的生产、研发资料保质保量归档，并按要求保存； n.领导和组织销售部，组织产品订货及合同管理，及时准确地传达顾客的需求，履行管理承诺，向顾客提供售前咨询、售中和售后服务，确保与顾客有关的过程得到有效实施，不断提高顾客满意程度； 1.2 任职要求： a.管理、营销及相关专业，大学专科以上（含专科）学历，接受过管理能力培训、 ISO9001/ISO14001/IATF16949标准及体系文件要求宣贯，在管理、电子件及相关领域工作3年以上； b.具有优秀的公司战略规划及组织管理能力，良好的市场营销管理及开拓能力，优秀的资源 协调、调配及应急事件处理能力，优秀的指挥领导能力，良好的沟通及计算机基本操作能力； c.从事独立法人组织总负责人或副职3年以上； d.熟悉相关领域市场规则，掌握项目基本实施过程。 2、管理者代表 2.1 质量、环境、职业健康安全职责 a.确保质量、环境、职业健康安全管理体系所需的过程得到建立、实施和保持； b.向最高管理者报告质量、环境、职业健康安全管理体系的业绩和任何改进的需求； c.确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识； d.领导各部门和生产单位贯彻执行质量、环境、职业健康安全管理体系文件，确保产品质量、 环境、职业健康安全形成的各环节处于受控状态；
任职资格标准说明
深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方
任职资格标准
--公司 运维管理任职资格标准 （第版） --有限公司 二〇一六年五月
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述
一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为：助理工程师（运维管理）、工程师（运维管理）、高级工程师（运维管理）、专家（运维管理）、高级专家（运维管理）。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。例：（以下表格中描述作为参考） 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：
三、技能标准 通用技能等级定义：技能水平分为1—5级，技能标准要项权重表： 技能标准各等级要求如下： 各项技能定义及分级描述 技能项1：信息收集与分析能力
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询 任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。 任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。 任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。 其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。 所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。 如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？ 首先，我们看任职资格体系包含哪些东西： 一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）。 标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。 标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。 其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、 知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”） 技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里，技能项不能偷懒，一定要请技术专家一起
(完整word版)XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
岗位任职资格标准
任职资格标准 大类子类通道 一业务（一）软件 01 分析设计AD 02 软件开发SD 03 软件测试ST 04 界面设计UI 05 售前PE 06 售后PSE （二）咨询 07 行业顾问IA 08 技术顾问TA 09 产品PDM 10 技术专家TP （三）集成 11 集成实施SI 12 集成管理IM （四）服务 13 维护ME 14 客户服务CS 二管理------------- 15 经营管理CM ------------- 16 项目管理PM 三职能------------- 17 质量管理QM 18 市场管理MM 19 财务FM 20 人力资源HR 21 商务BM 22 总裁办 AM 四销售------------- 18 客户CM ------------- 19 销售SM 五监理------------- 20 监理SE 链接设置的通道已有任职条件。
通道代码：AD 分析设计：形成与用户理解一致的需求说明，形成开发人员可直接使用的系统设计说明。 通道职责 1.采用合理的调研方法了解用户需求，形成用户调研报告。 2.对用户调研得到的信息进行分析整理，形成用户需求说明书。 3.确定系统框架并划分功能模块，形成系统功能说明书。 4.与用户进行沟通，完成项目各阶段需求确认。 5.确定项目技术路线、技术框架和可复用构件或产品。 6.进行系统概要设计，形成概要设计和数据库设计文档。 7.协助项目经理进行项目实施。 任职条件系统分析师（二级）高级系统设计师（三级）资深架构设计师（四级） （一）岗位要求 1.全面了解用户应用需求，基本满足项目实施的需 要。1.全面准确地理解用户应用需求，并具有 一定的深度和前瞻性。 1.全面准确地理解用户应用需求，善于引 导和挖掘用户的潜在需求，给用户提供必 要的咨询，并能与用户的长远业务规划相 结合。 2.了解系统建设目的和用户业务现状； 准确描述信息化系统中用户业务流程和主要业务场景。2.理解应用系统建设目的和用户业务现 状，基本把握应用系统对业务的影响； 能够准确描述信息化系统中用户业务流程 和主要业务场景； 关注主要内容的需求可测。 2.深刻理解应用系统建设目的，对用户业 务现状进行恰当评价； 做到主要内容的需求可测； 准确判断和引导用户对应用系统建设的期 望，找到信息系统与用户业务流程的结合 点，必要时协助用户进行业务流程再造。 3.合理确定系统框架，保障应用系统可顺利实施。 3.合理确定系统框架，保障应用系统可靠 高效，并一定程度上考虑系统扩展的潜在 需求； 考虑系统功能模块的复用。3.合理确定系统框架，保障应用系统可靠高效，并充分考虑系统扩展和升级的潜在需求； 系统功能模块的复用性强； 进行合理的功能模块划分，明确主要模块之间的界面，便于工作任务的划分。 4.帮助用户理解和认可需求分析结果。 4.以用户容易接受的方式，使用户理解和 认可需求分析结果，使其对即将开发的应 用系统有进一步的预期。4.善于使用各种用户容易接受的方式，使用户充分理解需求分析结果，同时检查需求分析是否有遗漏之处； 帮助用户正确认识即将开发的应用系统并使用户明确其本人的后续责任。
人力资源岗位任职资格标准体系规划方案
人力资源岗位任职资格标准体系规划方案 一、项目需求分析 1.1 项目背景 XX投资股份公司，期望开发高端XX服务人员的资格标准，特别是相关老年病患者的特殊服务人员的资格标准，以配套其投资高端XX服务项目。 1.2理解项目期望达到的目标 鉴于XX投资股份公司，欲投资高端XX服务项目，并将其作为未来业务发展的重要板块。高端XX服务项目符合未来中国老龄化的趋势，会获得政府的大力支持，满足高收入群体家中有老人、特别是进入老龄的高收入群体的需要。由此，我们认为高端XX服务项目应该设计成为确保经营规模化、服务质量一致化、管理一体化的“标准化、可复制”的运作模式。 基于上述目标，本方案以“建立战略人力资源体系”为基础，以“一间高端XX院”的管理制度、岗位设置及用人规划、各岗位任职资格标准、薪酬激励、招聘选拔、培训开发、绩效考核等各方面体系建设入手，将方案做成未来中青旅投资股份公司投资高端XX服务项目的“战略规划方案”和“标准化、可复制”的管理工作体系。
二、项目实施计划
三、关于XX 3.1 XX简介 北京XX人力资源网络技术开发有限公司（以下简称“XX公司”）成立于2000年7月，是一家提供国际职业教育培训课程和企业人力资源标准化管理体系咨询的专业公司。主要从事各类国际职业资格证书的引进推广和考务管理；合作开发国际证书的中文版课程；开展国际职业教育交流与合作。以网络平台为依托，为行业协会、企业、政府机构、科研院所、个人等用户提供各类专业/岗位人员的培训课程、能力测评以及专业人员培训、认证服务，运用掌握的相关国际职业/岗位能力标准编制及其能力培训、考评以及质量管理的核心技术方法，为用户建立人力资源岗位标准和考评体系提供培训咨询服务。 受中国人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心（原劳动和社会保障部职业技能鉴定中心，以下简称“部鉴定中心OSTA”）委托，承办“部鉴定中心OSTA”中英职业资格证书合作项目（以下简称“中英项目”）的考试办公室。具体负责“部鉴定中心OSTA”与英国伦敦城市行业协会（City & Guilds）、伦敦工商会考试局（LCCIEB）、英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)等英国国际证书机构的合作事宜，以及在中国的市场推广、质量管理和技术支持工作。 同时，“XX公司”是英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)授权的国际合作伙伴（CIP），在中国是英国剑桥大学国际考试委员会（CIE）商务/管理等系列证书的唯一认证考试管理机构，“XX公司”还是美国国际设施管理协会（IFMA）、美国认证协会（ACI）的国际合作伙伴，负责上述国际证书机构经中国政府注册的专业/职业资格证书和培训课程的开发、市场推广、认证质量管理和技术支持工作。 3.2 合作伙伴简介 3.2.1 XX ?XX管理咨询集团是由中国管理咨询行业开创与领导者彭剑锋教授领衔创立的综合型管理咨询集团，为企业、政府、学校等社会各类组织提供战略、文化、人力资源、营销、运营、财务等全方位的管理咨询服务。 ?现有专职咨询师队伍500余名，年营业额近2亿元，是中国最大的本土咨询公司之一。公司自成立以来，先后为上千家机构提供过管理咨询服务。目前，公司在泛人力资源管理、企业文化咨询领域处于国内相对的领先地位。 ?XX致力与客户建立长期战略合作关系，每年客户中，20-30%的客户是老客户，长期客户（服务合同3次以上）约15%。 3.2.2 招聘头条（北京菜鸟无忧网络科技有限公司） 招聘头条，覆盖700所高校的精准校园招聘求职平台，是国内校企合作覆盖范围最广，服务内容最专业的校园招聘服务商，由中国人力资源管理业界先驱与代表性人物彭剑锋教授担任全职首席顾问，XX管理咨询集团提供专业支持，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）为全面战略伙伴，并与中国人力资源开发研究会、中国人民大学劳动人事学院紧密合作，汇集数千家大型企事业单位招聘从业人员，为客户提供专业的校园招聘服务，包括网络招聘、PPO、RPO、人才评测，雇主品牌建设等专业化人力资源服务。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权
限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等
1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称
BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
（分公司总经理）
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000
人力资源-岗位任职资格标准说明
人力资源-岗位任职资格标准说明前言 任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。通过这四个层次的指引，能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。第一，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，然而缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作体会侧重于体会证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、体会后，最重要的确实是价值观，价值观简单的讲确实是态度。尽管有了良好的知识基础、技能和体会，但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。通常，当职员价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面成效。这确实是讲，良好的知识、技能与体会，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识把握程度的考察，了解职员对知识的把握程度；通过对绩效证据的记录与申报，把握职员的技能的状况；制订行为标准，有效的考察职员的态度——既价值观。通过这三种方式，能够正确的引导职员成长与进展，另外，
能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的要紧目的有： 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略进展所需要的能力库，关于公司的战略目标的实现专门重要，在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司以后的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的进展。 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引职员与公司一同进展。任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来，因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能，进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会，而职员在自我学习或者同意培训时，会以任职资格作为指引，也确实是讲，职员的培训会紧密支持公司进展战略。 指引公司的聘请工作； 在公司聘请的过程中参考任职资格，能够从各个方面对应聘者进行评判，有效的幸免聘请的随意性与不确定性；另外，能够塑造公平的聘请环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。 在职员的晋升通道上，能够通过资格对职员进行指引，使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。职员能够通过资格的指引，学习成长；公司能够通过资格标准，选择符合公司进展需要的人才； 提升了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格治理，使得即使在相同的岗位上，由于职员能力、知识、态度的差不，从而在个人收入上有区不，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时刻比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时刻与精力对每一条，每一字做详细的定义与规
职级管理与岗位任职资格管理
职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理 的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系 （3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就 像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业 持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导 有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参 与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断 学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工 作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容， 汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计
职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技
术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序
列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位
类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列 职能类
生产类
人事行政类
财务管理类 专业序列
IT 类
计划类
研发类
工程技术类 技术序列
工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类
市场职种任职资格体系标准
人生不能留遗憾 市 场 职 种 任 职 资 格 标 准
集团人力资源部任职资格体系委员会 2010年1月
目录 1 能力标准—学历与经验 (2) 2 能力标准--专业成果 (2) 3 能力标准—必备知识 (3) 4 能力标准—专业技能 (10) 5 行为标准 (16) 5.3 三级行为标准 (16) 5.4 二级行为标准 (20) 5.5 一级行为标准 (24) 6 素质标准--胜任力模型 (27) 7 附录一：职种关键工作模块 (27) 8 附录二：资格级别定义 (28) 9 附录三：各级别行为要项： (30)
1 能力标准—学历与经验 学历与经 验 级别 学历经验 三级 社会硕士学历（若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别）相关专业（任职领域）工作经验6-9年或做2级职员3年以上； 二级 社会本科学历若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别）相关专业（任职领域）工作经验3-6年或做1级职员2年以上； 一级 社会大专学历（若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别）相关专业（任职领域）工作经验1-3年； 2 能力标准--专业成果 成果 资格级别名称 培训项目成果与绩效传帮带 三级 年度提供专业培训累 计12课时以上至少主持过1个专业 品牌项目；年度绩效评 定B级（含）以上 至少传授、帮助、带 领过2人 二级年度提供专业培训累至少主持过2个品牌至少传授、帮助、带
计6课时以上策划项目；年度绩效评 定B级（含）以上 领过1人一级 年度提供专业培训累 计2课时以上 至少参与过1个项目 3 能力标准—必备知识 必备知 识 级别 必备知识 三级专业知识 ?品牌研究规划知识 1、品牌研究规划； 2、品牌发展趋势； 3、品牌发展目标预测方法； ?品牌核心价值提炼知识 1、品牌战略； 2、品牌核心价值理念； 3、品牌核心价值提炼维度和方 法； 4、品牌核心价值论证检视方法 ?品牌定位知识 ?合作关系构建知识 1、公共关系； 2、媒介宣传策略； ?危机防范和处理知识 3、品牌危机处理和防范； 4、市场、媒体信息； ?品牌培训知识 ?品牌输出知识 1、品牌CI系统 ?终端形象规划知识 1、终端形象展示系统； 2、终端信息展示系统；
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
2.2资格级别设置：
四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 2.3职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）