华为采用过的组织结构类型
华为采用过的组织结构类型
华为的组织结构可以大致分为两种，分别是传统组织结构和现代组织结构。这两种组织结
构各有优势，并能满足华为公司不断发展壮大的业务需求。
一、传统组织结构
传统组织结构是华为公司经典的组织结构，它注重以机构层次的框架来组织工作。华为传
统组织结构的形式是采用层级式的部门划分，有公司总部、生产（或市场）部门、研究开
发部门、技术支持部门以及售后服务部门等多个部门。在这种组织结构下，由总部统一指导，分部接受指示执行任务，严格控制每个职位的职能，具有良好的岗位责任分派，职责
明确，经营活动有序，每个职能部门做好自己的责任，生产高效，是企业管理的有效机制。
此外，传统的组织结构还为华为公司打下了良好的基础，所以在面对新的业务模式时，华
为也有能力将其实施落实到实际的业务中去。
二、现代组织结构
现代组织结构是华为公司最新采用的组织结构，它比传统组织结构更注重以运营为中心，
根据实际情况，以分配资源和任务来组织运营。现代组织结构的组织形式是建立产品中心、技术中心、运营中心以及综合营运中心等大型综合组织，最终形成网状组织结构。
现代组织结构可以有效优化华为的业务流程，以及极大提升华为的运营效率，增强运营的
有效性，协助企业更好地进行业务开发，提高业务模式的创新能力和灵活度。
总结
从上面可以看出，华为公司一直采用传统组织结构和现代组织结构这两种组织结构，传统
组织结构可以建立规范的管理秩序，而现代组织结构则可以更好地适应企业的发展需求，
灵活有效地调整管理模式，促进企业的持续成功发展。华为公司成功的一个重要原因就是
采取了正确的组织
华为组织架构
组织结构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公 司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深 圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员 会(IRB)－六大体系的办公会议 组织变革 从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市 场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规 划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品 体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求 驱动华为整体的战略及其实施。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS 2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。 2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。 2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司 （下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板 1. 公司概述 华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。 2. 组织结构 2.1 公司层级 华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。公司整体分为以下几个层级： •董事会 •首席执行官（CEO） •执行委员会 •部门/业务单元 2.2 董事会 华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。董事会成员包括高管和非高管董事。 2.3 首席执行官（CEO） 首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。CEO 直接报告给董事长。 2.4 执行委员会 执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人： •营销
•研发与工程 •供应链管理 •人力资源 •财务 2.5 部门/业务单元 华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。 以下是华为公司常见的部门/业务单元： 2.5.1 营销部门 营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。 •销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。 2.5.2 研发与工程部门 研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。该部门通常包括以下职能团队： •研发团队：负责新产品的研发和技术创新。 •工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。 2.5.3 供应链管理部门 供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。该部门通常包括以下职能团队： •采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。 •物流团队：负责物料运输、仓储和分销。 •供应商管理团队：负责评估和管理供应商的绩效，确保供应链的稳定性。 2.5.4 人力资源部门 人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效管理。该部门通常包括以下职能团队：
华为企业组织结构演变过程及原因
华为企业组织结构演变过程及原因 华为是一家总部位于中国的全球领先的电信设备和解决方案提供商,其企业组织结构演变过程如下: 1. 初期的单一产品市场结构:华为成立于2000年,初期主要是专注于电信网络设备的研发和销售。公司的组织结构以产品为中心,主要由以下几个部门组成:研发、营销、销售、服务和支持。 2. 多样化的市场结构:随着华为在电信设备市场的地位不断提高,公司开始拓展更广泛的业务领域,进入光通信、终端、云计算等领域。为了应对多样化的市场,华为开始建立不同的市场部门,以支持不同领域的产品。 3. 集成为人的组织结构:华为从2010年开始实行集成为人的组织形式,将不同的市场部门和业务领域融合在一起,形成一个更加整体和高效的组织。这种组织结构的优势在于可以更快速地响应市场变化和客户需求,减少组织之间的差异和分散。 4. 垂直管理的组织结构:2015年,华为开始采取垂直管理的组织结构,将公司内部的多个部门整合成一个更大的部门,由一位高管领导。这种组织结构更加强调公司整体战略和协作,但也面临着部门之间协同效率较低的问题。 华为企业组织结构演变的过程和原因可以归结为以下几个因素: 1. 市场机遇:随着数字经济的发展,华为需要扩大其业务范围,以满足不同市场需求。 2. 组织变革:华为从2010年开始推行集成为人组织结构,以更
好地应对多样化的市场和客户需求。 3. 业务多元化:华为从2010年开始进入新的业务领域,需要建立新的市场部门和业务领域,以支持不同领域的产品。 4. 管理挑战:垂直管理的组织结构需要更加有效的部门沟通和协作,但也可能面临组织层次和管理流程较长等问题。
华为等几个公司的组织架构
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代
表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需
求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+
华为公司架构及部门职能
华为公司架构及部门职能 华为公司架构及部门职能 华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司 架构和部门职能是业界关注的热点之一。本文将从组织架构、业务部 门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。 一、组织架构 华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个 层级。其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公 司提供咨询服务。董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始 人任正非担任董事长。执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO 郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。 此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公 司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理， 后者则负责华为对其他企业的投资和管理。 二、业务部门 华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务 和消费者业务。 1. 运营商业务部门 华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通 信设备和解决方案。这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。华为在这个领域的主要 竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。 2. 企业业务部门 华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合 解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。华为在这个领 域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。 3. 消费者业务部门 华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平
板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。 三、管理机构 华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。 同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。 总结：华为公司作为一家龙头企业，在其组织架构和部门职能中准确把握市场需求并迅速响应，以快速的创新和竞争力获得了全球领先地位。他的成功经验值得其他企业学习。
华为组织架构
华为组织架构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司， 华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议 组织变革 从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS 2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。 2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。 2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京 华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。 华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图：
华为组织结构演变
华为组织结构演变 华为组织结构演变 华为作为国内著名的通信设备制造商，在过去二十多年里实现了从中 国市场向全球市场的转型，并稳步发展成为全球领先的通信技术服务 供应商，同时也涉足了消费电子、云计算等领域。这一过程中，华为 的组织结构也随之不断演变。 1. 1997-2005：“业务单元制”时代 在华为初创期，公司的组织结构非常扁平化，采用的是“业务单 元制”模式，以实现高效协作和创新为目标。此时，所有员工均可与 高层管理层进行沟通和交流，公司的各个部门也都同等重要，部门之 间的沟通和沟通频率高。这种组织结构的好处是减少了人员粘合，同 时也能迅速应对市场需求以及提高企业自身的灵活性和敏感性。 2. 2005-2011：“矩阵式”管理结构时期 到了 2005 年，华为实现了全球化的发展，这也给公司的组织结 构带来了新的挑战。因此，华为高层开始了转型，从 " 业务单元制 " 模式向更加复杂和分层次的 " 矩阵式 " 管理结构转变。通过矩阵式 管理结构，公司能够在全球范围内建立更加细致和独立的运营团队， 并让公司架构变得更加复杂。这种管理结构背后的思想是，华为不仅 是一个单一的公司，而是由许多不同的子公司组成的扁平化网络。这 种模式确保每个产品线都能够在全球范围内呈现高度的市场敏感性。 3. 2011-2020：向“全球化适应”战略的转变 进入2011年后，华为开始全面向“全球化适应”的战略转变。 此时，公司的组织结构变得相对稳定，但也因此显得更加庞大和复杂。华为设立了许多针对不同业务的分部门，并推行分权分责的实际管理 模式，便于各部门自主独立地运作。同时，华为也加强了业务流程的 标准化和信息技术相关的资源整合，以确保公司能够迅速响应市场需求，以及扩大公司业务在全球市场的覆盖范围。 总之，华为在创立之初采用的“业务单元制”，随着不断的扩张
华为管理结构及分析
华为管理结构及分析 姓名：黎锐学号：2011440665 班级：冶金工程2011-01 华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。 按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。 华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。 概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。
流水不腐，户枢不蠹。华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。财经委员会负责审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估和考察等。人力资源委员会负责评审公司层面的人力资源策略和组织政策，审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划等。公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。其下设的委员会就为公司中长期发展、公司战略与客户、管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。通过委员会制，委员会议议事而不管事，对形成的决议有监督权，讨论中提供意见，保证了决策的科学性。此外，华为还设置监事会与独立审计师。监事会主要职责包括公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其他高级管理人员执行职务的行为进行监督。独立审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 （二）、华为基层管理结构（以IT构架部和规划部为例）下图是华为基层部门的组织结构图（以IT构架部和规划部为例），采用了直线制组织结构。在IT架构与规划部下设IT合作部、IT架构部、IT规划部、IT预算与控制部四个部门，由IT架构与规划部部长统一领导，这种组织结构的特点是职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。这样的基层结构，有利于基层的管理与具体工作的完成，提高了组织整体的运作效率。 （三）、高层与基层组织结构比较华为高层因其管理层次较高，管理幅度相对较窄，这样就保证了其管理的有效性；而它的基层组织结构则因为管理层次
华为的组织架构
华为的组织架构 凌菲智享汇关注 0.7 2018.10.08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编：Lily| 图：网络 了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。▼ 华为组织架构 1、华为的组织架构 股东会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 董事会 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会的主要职责为： 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施； 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
华为的组织结构模式
案例一华为 by Luwak 华为的组织结构：矩阵式结构。 背景： 华为的组织架构是它所在的行业决定的。华为所在的电信行业，每隔3个月就会发生一次技术革新，所以华为必须采取措施应对技术的改变，这就需要一个灵活机动的组织结构。传统的集权式管理模式，分职能制显得过于累赘，各部门之间协调起来不够默契。况且华为的战线拉得很长，在海外拥有很大的市场，华为就更需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。
矩阵式组织结构： 在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。 就是说，当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。 华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 组织结构的优势： 1人力资源的调整灵活性强 华为的组织结构具有较强的灵活性。当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。 这就保证了一方面华为在面对市场机遇时，能较快的作出反应抓住机遇。另一方面，又保证了企业有序的运作。 2业务处理更有效率 横向与纵向结合的方式使得华为在处理问题时一方面信息获取更加及时，另一方面处理问题更加具有针对性。使得业务进行更加有效率。华为还建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构，为信息交流资源调配提供了更有力的保证。 3捕捉市场信息作出反应能力强 扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。 所以说华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。 4能更好地响应本地市场 各地市场存在很大差异，客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府的政策不同。所以要抓住本土市场就不能将其与全球化一视同仁。华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。 5促进产品差异化 华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程 华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段： 1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的 技术咨询公司，没有明确的组织结构。创始人任正非亲自管理和决策。 2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入 了第一个快速发展阶段。公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方 案等。每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。 3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。 4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。 华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的
需要，并提高市场竞争力和管理效率。 华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段： 1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组 织结构相对简单，公司规模较小。创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。 2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。 3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好 地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行 分业务负责人管理的模式。 4. 分公司化运作（2006年-2010年）：这一阶段是华为进一步 拓展海外市场的阶段。公司开始将业务拓展到全球各地，建立多个分公司，以区域化运营为特点。每个分公司有独立的管理层和决策权，负责各自地区业务的发展。 5. 矩阵化管理（2011年至今）：早期分公司化运作模式在保 持了一定的地区灵活性的同时，也带来了一些问题。为了更好地整合资源并实现全球化管理，华为采用了矩阵化管理模式。公司在全球范围内设立了多个业务群，如运营商业务群、企业业务群等，同时也设立了多个区域部门。这样可以实现业务的