2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文(优秀5篇)
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一
tcl并购失败案例分析资料
并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方
成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对
公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在
财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
１.企业并购中的风险源分析
从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行
业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个
公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定
一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，
并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完
整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收
益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、
财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在
此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，
往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企
业的社会形象。
第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进
当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放
在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企
业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府
往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员
曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ｉｂｍ公司ｐｃ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政
府叫停。
第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：
以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再
将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债
权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一
第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以
下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集
资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购
动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现
金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现
金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风
险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。
第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两
个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模
经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的
企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企
业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化
进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来
很多严重的后果。
２.ｔｃｌ并购情况分析
２００４年的ｔｃｌ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机
业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个
方面：
第一，财务状况良好。２００３年ｔｃｌ公司按照零售额的排名为全
国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ｔｃｌ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准
备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ｗｔｏ时，中
国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了
中国彩电反倾销案的终裁结果，ｔｃｌ被裁定倾销税率为２２．３６％，
这无疑意味着渠道之失。
第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、
海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ｌｇ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。
在彩电方面，ｔｃｌ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上
门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ｔｃｌ完成了和汤姆逊的
合资。
２００４年ｔｃｌ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损
源是北美市场，旗下ｒｃａ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４
亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ｔｃｌ集团将精
兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ｔｃ
ｌ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购
后的ｒｃａ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅
减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。
ｔｃｌ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从
２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代
传统ｃｒｔ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已
占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ｔｃｌ在欧洲市场却无法迅速
调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。
大规模的并购使ｔｃｌ陷入了困境。痛定思痛之后，ｔｃｌ集团终于
决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，
ｔｃｌ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体
ｔｔｅ（ｔｃｌ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ｔｃｌ多媒体采用会计清算假设进行编制，ｔｃｌ集
团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，
ｔｃｌ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。
２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减
亏５２％。清算欧洲业务，让ｔｃｌ在账面上获得了轻松。
导致ｔｃｌ并购失败的风险因素分析
从ｔｃｌ并购案来看，ｔｃｌ并购的失败，应该是在以下几个风险源
失控所引致。
没有控制好战略方面的风险
在选择并购对象时，ｔｃｌ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在
造血能力的企业。ｔｃｌ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离
子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ｃｒｔ的市场份额，因
此ｔｃｌ以巨大代价所获得的ｃｒｔ彩电领域的霸主地位的含金量就被大
打折扣。瞬间的市场巨变，使ｔｃｌ没有时间赚取足够的利润来弥补并购
的巨额成本。即便ｔｃｌ能在１８个月内完成整合，到时ｔｃｌ拥有的也
只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ｔｃｌ的收购决策，现在看
来带有急功冒进的烙印。
（二）没有控制好法律风险
ｔｃｌ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎
总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法
律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清
楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少
拿出１５０万欧元来安排后事。这令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及。ｔｃｌ只
有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。
（三）财务风险失控
（四）整合风险失控
ｔｃｌ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ｔｃｌ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ｔｃｌ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ｔｃｌ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ｔｃｌ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ｔｃｌ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ｔｃｌ带来了沉重的负担。ｔｃｌ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的预期，致使ｔｃｌ的现金流不断流失。
４．如何有效地管理并购中的风险
并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。
谨慎制定并购战略
企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标：一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景；二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标；四是明确目标企业的具体价值；五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。
深入考量利益相关方面对并购的反应及影响
企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、
机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有
竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业
并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量
保持充足的财务安全边际
企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。
首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务
状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方
式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等
债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年
兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。
（五）大力做好并购整合
并购整合不仅是并购能否成功的关键，也是并购中的难点。首先要做
好双方的文化整合，将并购企业与目标企业的企业文化对比分析，找出二
者之间的差别，确定文化整合的重点，努力寻找双方文化的契合点，促进
双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅仅是
为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持
以人为本的理念，和任人为贤的原则，加强与员工的沟通，进行恰当的职
位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各个方面的积极性和创造性，以
更好地为企业服务。其次，要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销
售渠道的管理，节省采购成本，最终成功地形成良好的协同效应。
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇二
【摘要】：tcl并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道
路中迈出的重要一步。本文以tcl并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基
本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原
因和应该吸取的教训和经验。
【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险
【公司简介】：
（一）tcl集团股份有限公司
1995年底，tcl集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，tcl
进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划：创建具有国际竞争力的
世界级企业，2023年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的
行列。
（二）汤姆逊公司
法国汤姆逊公司是一家成立于1839年的电子消费品生产企业，距今
己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉
及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理
范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥
有7300多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一
在同tcl合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，
并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。
汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于ibm。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002
年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧
元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。【并购的背景及原因】
（一）tcl并购汤姆逊彩电部门的背景及动因
在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，tcl集团详细规
划了未来的发展战略。在tcl看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓
展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则
稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风
险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经
确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成
熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，
并购欧美知名品牌对当时的tcl是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经
找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一
年左右都没有结果。后来tcl通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤
姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的tcl
来讲，无疑具有巨大的吸引力。
（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因
1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊
不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何
把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找
一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与dvd业务全面打包出去，在能够继
续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无
果后tcl的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。tcl已经是当时中国彩电龙头，与tcl合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与tcl的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；tcl是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【tcl跨国并购的历程】
tcl开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tcl的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tcl 方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。
但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得tte的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。【tcl跨国并购的风险】
(一)、成本风险
tcl在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，tcl在并购过程中的成本风险很大。(二)财务风险tcl预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境
（三）技术风险
高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。
总之，tcl的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时
采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑
与这些风险相关。
【tcl 跨国并购绩效】
公司2003年报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利
润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销
售收入20.4亿元，比上年增长了94%。
随着tcl跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，tcl集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不
太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，
tcl集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。
【并购失败的原因分析】
1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面
的差异，tcl整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等
方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争
优势已经荡然无存
2、技术走向判断失误。tcl期待从汤姆逊获得的dlp技术能使tcl
走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像lcd（液晶电视）后期
那样快速发展，tcl对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不
足以支撑液晶电视营销模式的困境。
3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆
陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业
绩被更换的，但是，于此时，tcl自己的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。
4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，tte只负责电视
机的制造，而汤姆逊则负责“rca”、“汤姆逊thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销
售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在tte成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而
北美”rca“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方
重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便tte更好地发挥协同
效应。
【tcl并购失败的启示】
（一）带给我们的经验：
1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应
链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购衰弱品牌值得反思。
（二）给我们的启示：
1.设立一个部门专门负责企业并购
2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收
3.并购前充分的调研，详
细的并购计划4.选择企业文化与本企业文化相近的企业
【tcl合资并购汤姆逊的收获】
作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”
TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析1
TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析 政治风险：在跨国并购中，被并购企业所在国政治因素的变动有可能使跨国并购企业蒙受预料不到的损失。例如，被并购企业所在国政府出于对企业并购可能会危害其国家安全的担心以及可能带来的政治利益的冲突，会利用政府的管理权限，阻碍某一并购活动，从而产生了政治风险。 法律风险：各国对于外国企业并购本国企业的行为往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规，以保护本国的产业结构和经济发展的稳定。企业在实施跨国并购时，经常会遇到这些法律和法规的制约，产生了法律风险。许多中国企业由于对被并购企业所在国家的法律并不了解,在并购中可能会出现很多问题。 在分析并购过程的政治和法律风险时，我们一般会重点考虑目标企业所在国的政治和法律风险。在TCL并购汤姆逊的案例中，我们认为欧盟对我国的“近乎疯狂”的反倾销和欧盟严格的专利保护法律对并购决策的影响举足轻重。 首先，我们分析欧盟的反倾销的影响。在我国2001年加入WTO以后，以美国、欧盟为首的对华反倾销活动甚嚣尘上，全球针对中国产品的反倾销案约450起，涉及金额高达数百亿美元。反倾销调查国从美国、欧盟、澳大利亚、日本、加拿大等发达国家到墨西哥、阿根延、巴西、印度、土耳其、印尼、委内瑞拉、哥伦比亚等发展中国家。这其中，美国，欧盟，印度，阿根廷，土耳其，澳大利亚，南非，墨西哥，加拿大，巴西成为对中国发起贸易反倾销调查的前十位国家。在裁定倾销立案中，中国占总案件的近20%，位于全球之首，成为反倾销最大的受害国。 反倾销境遇。上面的表格中我们可以看到两个方面的问题：第一，在世界反倾销调查数不断减少的情况下，中国遭受的反倾销调查却在不断增加，所占比例更是年年增长；第二，欧盟是对我国进行反倾销的积极分子。 表
并购与反并购案例分析
企业并购与反并购案例分析 企业并购与反并购是一种经济行为。由于并购与反并购是一件事物的两个方面，因此，对并购的研究必然伴随着对反并购的研究。《并购与反并购的经济学分析》源自产业组织理论，同时结合交易费用经济理论、博弈论和传统的关于市场势力的福利影响分析，利用科学社会主义理论和实践的基本成果，对并购这一企业行为进行综合、全面的分析，不仅追求理论推导的逻辑性和严密性，而且提出了具有现实意义的政策建议 1、2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。 2、中国钢铁业并购重组。2008年，中国钢铁业并购重组交易频繁。3月，济钢与莱钢合并组建山东钢铁集团有限公司，年产能达到2382万吨，仅次于宝钢；6月，唐钢与邯钢牵头组成河北钢铁集团公司，年产能达到3175万吨，规模超过宝钢，成为全国第一大钢铁企业集团。与此同时，从宝钢的一系列收购获得国家有关部门批准，到鞍钢、华菱、山东钢铁等众多收购交易相继披露，直至12月份，三家“攀钢系”上市公司整合。中国钢铁行业在2008年加剧了行业洗牌力度，迎来并购重组的高潮。 3、中国电信业重组。2008年5月，中国电信业重组正式拉开帷幕：中国电信1100亿元人民币收购中国联通CDMA网并合并中国卫通的基础电信业务，中国联通换股合并中国网通，中国铁通并入中国移动。本次重组规模巨大、操作复杂，涉及境内外三个资本市场总市值超过7000亿元人民币的三家上市公司，更涉及1.2万亿元人民币国有资产及8.7亿电信用户。此次电信业重组作为2008年度全球第四大交易，将使中国电信业进入“新移动”、“新电信”和“新联通”三足鼎立的新竞争时代。 4、平安收购富通导致巨亏。继2007年岁末在二级市场巨资购入富通集团4.12%的股份之后，2008年6月，中国平安再次将持股比例提高至4.99%，合计投资成本达到了 238.38亿元人民币。而受本轮金融危机影响，富通集团爆发财务危机导致股价暴挫，中国平安账面亏损额超过200亿元人民币，亏损幅度达到95%，也导致10月份中国平安终止了在4月份达成的以约215亿元人民币收购富通资产管理公司50%股权的协议。中国平安为此次并购付出了沉重代价，也为我国企业海外并购提出了风险警示。 5、中石化成功竞购加拿大石油公司。2008年9月，中石化集团以约136亿元人民币（20.7亿加元）的价格击败竞争对手——印度石油天然气公司，赢得了加拿大石油开采商Tanganyika Oil（多伦多证券交易所代码：TYK）全部股份的收购权，并获得中国政府有关部门批准。Tanganyika Oil公司的石油和天然气资源主要在叙利亚，开发油田石油储量超过55亿桶。中石化以一个合理的价位获得TYK的海外权益产量，为未来实施全球一体化的战略提供了更加有利的条件。 6、三元并购三鹿。2008年9月，三元股份（上海证券交易所代码：600429）在有关政
TCL-汤姆逊并购案例分析
TCL-汤姆逊并购案例分析 【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。 【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险 【公司简介】： （一）TCL集团股份有限公司 TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。 1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。 （二）汤姆逊公司 法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。 在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。 【并购的背景及原因】 （一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊 的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。
TCL重组案例DOC
TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析 摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。 关键字：国际化；重组；产业链 一、TCL国际化战略简介 TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。 自此，TCL开始了国际化“三步走” 从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。 在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。 与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。 随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。 对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。 这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文(优秀5篇)
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一 tcl并购失败案例分析资料 并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方 成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对 公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在 财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。 １.企业并购中的风险源分析 从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。 第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行 业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个 公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定 一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败， 并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完 整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收 益－成本分析的失误，产生风险。 第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、 财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在 此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。 由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究， 往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企 业的社会形象。 第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进 当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放 在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企 业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府 往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员 曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ｉｂｍ公司ｐｃ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政 府叫停。 第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有： 以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再 将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债 权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一 第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以 下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集 资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购 动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现 金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现 金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一 分析tcl并购阿尔卡特案例 班级：市场营销1班姓名：周丽媛 摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨 国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡 特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景， 并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体 的主要原因是文化冲突所致。 关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突 公司相关介绍 （一）tcl背景介绍 tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002 年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过 10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝 对优势超过所有国产品牌。 （二）tcl手机营销策略 １．高端产品路线 今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机， 为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2023年，诺基亚、摩 托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国
产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场 的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，tcl集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，tcl 移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略 导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要 做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。tcl以高端产品开拓手机市场。不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的 技术情况下，tcl手机外观成了公司塑造产品差异的重心，tcl将产品外 观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。 3.营销网路优势 tcl集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营 销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前tcl移动已 建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争 力已经形成。 二．阿尔卡特公司背景介绍 阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信 系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提 供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也 是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早
TCL并购汤姆逊案例分析
一、案例介绍 (3) 二、TCL并购汤姆逊失败原因分析 (4) （一）外部因素分析 (4) 1、政治法律差异带来风险 (4) 2、经济环境差异带来风险 (4) 3、文化差异带来风险 (4) 4、技术差异带来风险 (5) （二）内部因素分析 (5) 1、整合失败 (5) 2、并购后财务加重 (6) 3、人力资源的冲突及人才的流失、短缺 (6) 4、高级管理层对并购评估不足 (6) 三、从TCL并购案中得到的启示 (7) （一）并购之前进行全面的评估防范措施 (7) 1、从战略的高度挑选目标企业 (7) 2、对目标企业和自身进行缜密的财务分析 (7) 3、评估双方的文化和价值观 (8) 4、制定完善的整合计划 (8) （二）并购后开展积极的整合工作 (8) 1、战略整合 (8) 2、财务整合 (8) 3、人力资源的整合 (9) 4、文化整合 (9) 四、结论 (10)
企业并购一由来已久,从1895年开始到现在，世界经历了5次大规模的并购浪潮。随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等系列改革活动。我国企业已大幅度放宽了企业并购的限制，国内也掀起了并购的热潮。并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。TCL在并购之路中失败的原因有哪些，这一教训又给中国企业哪些启示，本文将基于这两点内容进行分析阐述。 关键词：TCL 汤姆逊并购规模效益启示
TCL并购汤姆逊案例分析
公司并购及案例分析 班级：机械1102班 **: *** 序号： 61号
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！ 历史背景： 法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。 TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。 分析： 2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。 如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。 此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被TCL并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。 跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽 的跨国并购案例研究 中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽 的跨国并购案例研究 摘要：跨国并购是国际化战略的一种重要实施方式，对中国企业实现快速发展具有重要意义。本文以联想、TCL和上汽 为案例，通过对其跨国并购的经济绩效进行分析，探究了跨国并购对中国企业发展的影响和作用。 一、引言 随着经济全球化的加剧，中国企业积极参与跨国并购，不断扩大海外市场份额，以实现快速发展和全球化战略的目标。本文以联想、TCL和上汽为例，对其跨国并购的经济绩效进行 深入研究。通过分析这些企业在跨国并购后的经济绩效，旨在揭示跨国并购对中国企业发展的影响和作用。 二、跨国并购的背景与意义 跨国并购是指一个企业通过购买海外企业的股权或资产，实现在海外市场的扩张和增长。跨国并购对中国企业具有以下重要意义：1）扩大企业国际市场份额，提升企业国际竞争力；2）获得外国市场的先进技术、品牌和渠道资源，提高企业核 心竞争力；3）实现产业链的整合，提高企业竞争力和降低成本；4）加速企业国际化进程，提升企业声誉和形象。 三、联想的跨国并购案例研究及经济绩效分析 联想是中国IT产业的领军企业之一，通过一系列跨国并 购实现了快速扩张和全球化战略的目标。以联想收购IBM个人电脑业务为例，探究其跨国并购的经济绩效。在并购后几年间，联想的销售额迅速增长，品牌影响力得到大幅提升，全球市场
份额大幅扩大。此外，通过吸收IBM的技术和管理经验等优势资源，联想的研发能力和创新能力也得到了显著提升。 四、TCL的跨国并购案例研究及经济绩效分析 TCL是中国电子行业的一颗明星企业，通过跨国并购快速实现了全球市场布局。以TCL收购法国汤姆逊电视业务为例，进行经济绩效分析。并购后，TCL成功获得了汤姆逊的品牌授权和全球渠道资源，进一步扩大了国际市场份额。同时，通过汤姆逊的研发实力和技术优势，TCL加快了产品创新和升级速度，提高了产品质量和竞争力。 五、上汽的跨国并购案例研究及经济绩效分析 上汽是中国汽车行业领先企业，通过跨国并购实现了全球市场布局和国际化发展的目标。以上汽收购通用汽车澳大利亚Holden公司为例，进行经济绩效分析。并购后，上汽成功进入澳大利亚市场，获得了先进的汽车制造技术和管理经验，并通过整合产业链，降低成本和提高效率。同时，上汽的海外品牌影响力也得到了提升，进一步加强了企业的国际竞争力。 六、结论 通过对联想、TCL和上汽等中国企业跨国并购案例的研究分析，可以得出以下结论：跨国并购对中国企业发展具有重要影响和作用，可以帮助企业扩大国际市场份额、获得技术和品牌资源、实现产业链整合和加快国际化进程。然而，企业在跨国并购过程中也面临着诸多挑战，包括文化差异、管理合并和风险控制等。因此，中国企业在跨国并购中需注重思考战略定位和风险管理，以提高并购的经济绩效和实现可持续发展。 致谢：特此对参与本次研究的相关企业和合作人员表示感谢。
学年论文------tcl集团
中国企业海外市场拓展策略探究 ——以TCL集团为例 【摘要】改革开放三十年来，随着中国经济地不断发展，实施“走出去”战略 是对外开放的重大措施。伴随着经济开放区、中国入世成功等一系列走向国际化的步骤，国内市场、企业将在更广领域，更深层次上全方位地与国际市场接轨。这种情况下中国企业国外市场拓展的探究，如何制定方针充分利用国内、国外两种资源以加快企业发展，提高企业的国际竞争能力，这已成为我国的理论讨论和政府决策中的重要课题。 作为国际经济与贸易专业的学生，有必要尝试利用自身学习的理论知识指导现实，对当今中国企业海外市场拓展做出初步的探究，这也是我本次选题的动因，希望能运用所学知识，对企业的国际化道路做出自己一定的理解。而本文选择的TCL集团正是改革开放以来对外开放所培养的第一代企业中的佼佼者，通过对企业自身条件的分析，运用企业分析中经典的PEST模型SWOT模型来研究企业自身在海外市场拓展中的战略地位，从而讨论TCL集团的国际化道路和海外市场拓展战略，可以对中国的主流企业有代表的作用。 【关键词】TCL集团海外市场拓展
1.绪论 跨国企业产生的历史很早，但其获得迅速发展却是第二次世界大战后的事情，而这一现象也很快引起了西方经济学者们的普遍关注。由此，跨国公司理论得以兴起和发展，众多的学者分别从政治、经济、管理等多个方面对跨国公司进行了大量研究。 1.1二十世纪六十年代至七十年代的跨国公司理论研究一一美国式的海外扩张理论 20世纪60年代初，美国学者斯蒂芬〃海默(Stephen H. Hymer)在其博士论文《国内企业的国际经营:关于对外直接投资的研究》中，首先提出了垄断优势理论[1]。海默的理论认为，美国企业之所以能够在国外进行直接投资而博取利润的原因，在传统的国际资本流动理论中是找不到解释的。、垄断优势理论的提出，标志着跨国公司理论的兴起。20世纪60年代至70年代，正是美国企业跨国投资的黄金时期，而这一时期的跨国投资理论也主要是以美国的跨国公司作为研究对象来解释跨国公司对外投资的特点与决定因素。 1.2七十、八十年代的跨国投资理论—基于西欧及日本经济的复苏与发展 20世纪70年代至80年代初，西欧经济的复苏与日本经济的迅速发展，使国际直接投资的格局发生了巨大变化。美国逐渐丧失了其世界最大资本输出国的优势地位，在国际直接投资方面逐渐形成了美、口、欧三足鼎立的局面。原有的美国式企业海外扩张理论己无法对这种新现象给予足够而有力的解释，于是关于跨国公司的理论研究开始
中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例
中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例 学院：经济与金融学院 专业：国际经济与贸易 年级：2008级 姓名：王达 学号：824113030
目录 目录 (2) 摘要 (3) 前言 (4) 一、什么是跨国并购 (4) 二、中国企业跨国并购现状 (4) 三、中国企业跨国并购的动因 (5) 四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析 (5) （一）并购背景及动因 (5) 1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 (5) 2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 (6) （二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道 (7) （三）TCL合资并购汤姆逊的收获 (8) （四）TCL合资并购汤姆逊的经验和教训 (8) 五、结论 (9) 参考资料 (9)
摘要 时间进入21世纪，随着中国改革开放30年的发展，已经有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的梦想靠近，比较著名的如TCL、联想、海尔、华为等企业。中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。本文将以TCL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的问题。 【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；经验；教训
中国企业跨国并购的动因 ——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言 当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并购活动的浪潮，且这样的规模和对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，并且随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自国际各个方向的竞争。因此，我国企业渐渐加入了跨国冰果的大军中，并且近几年来我国企业跨国并购的势头十分强劲和踊跃。 近几年来我国一些优秀的企业在跨国并购军中领先超前，如中海油集团、中石油、TCL集团、上汽集团等。中国企业的发展目标已经不再局限于本地甚至本国，很多企业已经把目光放到了世界各国，如欧洲、美国、日本、澳大利亚等经济发达国家。然而跨国并购对于还处于发展阶段的中国来说，此项行为还是一项充满各种商业风险的企业经营活动。本文以TCL并购汤姆逊彩电业务为例研究分析了中国企业进行跨国并购的主要动因及在此过程中可能遇到的一些问题，力求能为中国其他企业在跨国并购中提供一些借鉴和建议。 一、什么是跨国并购 跨国并购(cross-border M&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。 二、中国企业跨国并购现状 在全球经济一体化的浪潮中，中国企业和市场就这样不可避免地被席卷于并购浪潮中，伴随着中国总体经济实力跃升至全球第二位，中资企业也在这场并购浪潮中激流勇进。数据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。普华永道预计，并购交易活动在下半年和2011年会继续蓬勃发展。中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3160亿美元位列第一。” 事实上，现今中国企业走出国门的大手笔并购，除了人们习以为常的国家战略，民营企业的壮大正带来崭新的气象，越来越多的中国企业开始尝试收购制造类、高科技类的企业，甚至涉足生产流程、品牌等无形资产。浙江民企吉利集团以18亿美元收购号称世界上最安全的汽车制造商沃尔沃就成为2010年中国企业跨国并购最大亮点。值得注意的是，当前中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落———2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲，但是到2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲之外(59%)，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，还有13%在北美。
2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇)
2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇) 【篇1】跨国并购的优劣势分析 1、跨国并购大幅度降低了企业扩张的风险和成本。 投资新建的方式并不仅仅涉及到建设新的生产能力，企业还要投入大量的时间和资金获取稳定的原料来源，建立有效的销售渠道，开拓和争夺市场。在并购情况下，企业可以充分利用原有企业的原料来源、销售渠道和市场份额，在资金市场方面也可利用原有企业的渠道融资，从而大大减少了发展过程中的不确定因素，降低了风险和成本。 2、跨国并购节省了建厂时间。 对制造业来说，并购方式最基本的好处就是可以省掉建厂时间，迅速获得现成的生产要素，立即建立国外的产销据点。因此，并购方式有利于企业迅速抓住市场机会。因此，当迅速进入外国市场成为跨国公司投资的主要目标时，并购必然成为受到偏好的投资方式。 3、跨国并购能充分利用经验曲线效应。 企业通过并购，不但获得了原有企业的生产能力和各种 资产，还获得了原有企业的经验，经验成本曲线效应对混合并购有着特别重要的作用。在新的经营领域，经验往往是一种有效的进入壁垒。通过混合并购，绕开进入壁垒而建立的混合一体化企业，其各部分可以实行经验分享，形
成一种有力的竞争优势。 企业通过并购能够实现经验共享和互补，这种经验不仅包括经验曲线效应，也包括企业在技术、市场、专利、产品和管理等方面的特长，还包括优秀的企业文化。企业通过并购可以将上述经验在各分部之间实现共享或取长补短，产生互补效应。 4、通过跨国并购能获得科学技术上的竞争优势。 科学技术在经济发展中起着越来越重要的作用，产品成本、质量的竞争往往转化为科学技术上的竞争，因此，企业往往为了取得生产或产品技术上的优势而进行并购活动。 5、能够迅速进入东道国并占领市场。 跨国并购有效地降低了进入新行业的壁垒。首先，企业在进入一个新的领域时，必然面临着现有企业的激烈反应，若小规模进入，又面临成本劣势。其次，由于产品差异的原因，用户从原产品转向购买新进入者的产品时，需要支付高额转置费用，令新企业难以占领市场。第三，资金限制。某些资金密集型行业要求巨额投资，企业进入时，存在较大的风险，使企业在筹资方面有一定困难。第四，由于原有企业与销售渠道之间已建立了长期密切的合作关系，新企业要进入该领域必须打破原有企业的市场网络，才能获得有效可靠的销售渠道。 【篇2】跨国并购的优劣势分析摘要：随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和中国企业的崛起，中国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。TCL并购汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，联想集团并购IBM的PC业务。2023年中国企业更是迎来跨国并购的新高潮，上半年中国企业以跨国并购方式进行对外
TCL跨国并购失败的原因和启示
TCL跨国并购失败的原因和启示 一、TCL跨国并购历程 （一）XXX简介 XXX创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过30多年的发展，已成为一家特大型国有控股企业。旗下拥有TCL多媒体科技、XXX和通力电子三家上市公司。业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研发、生产、销售于一体。2013年，XXX全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达 6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。截至目前，TCL名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。 （二）TCL跨国并购的动因 1.经济全球化趋势的推动 世界经济日益一体化，自由市场的意识形态被越来越多的国家所接受。随着国际贸易壁垒和投资限制的减少，使企业可选择最佳区位来组织生产，将产品市场扩展到其他国家。
XXX为充分利用经济全球化提供的便利以及自身竞争力的提高，大力开展跨国并购，促进企业国际化。 2.国家政策支持 为进一步落实“走出去”战略，我国政府在金融、管理、资金等方面给予大力支持。同时，出台多项政策措施，鼓励企业开展境外投资，使企业海外并购的政策环境日益宽松。国家态度的转变和政策的支持给XXX的海外并购护航。 3.规避贸易壁垒 近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所仰面，为企业出口设置了重重障碍。通过跨国并购，可以实现在本地生产、本地销售，将商品输出转为资本输出或所有权上风输出，克制贸易壁垒的限制，同时加强我国企业拓展国际市场的本领。对于XXX来讲，跨国并购是实现其国际化战略最有效最便捷的路子。 4.开拓国际市场 对于增长已进入瓶颈时期的中国家电制造业企业来说，国内市场已趋于饱和，在本土市场上很难取得竞争优势，因此必须将目标转向国外市场。XXX通过跨国并购，利用XXX、XXX和阿尔卡特原有技术、设备、管理、营销渠道等快速有效地占领欧美市场，提高国际市场占有率。
TCL并购汤姆逊
TCL并购汤姆逊 一、TCL并购汤姆逊的行业背景 （一）并购时国际彩电行业状况 1、彩电行业的全世界需求状况 美国和欧洲是全世界两大伙儿电市场，欧美彩电市场容量大，但增量已经放缓。 1999年美国民用电子产品市场的主流产品是彩色电视机和DVD视频产品。随着美国地面波数字播放方式的全面普及，其市场的主流产品会向高画质和高精细度的DTV产品转换。 在欧洲，您用电子产品销售最好的国家是欧洲南部的一些国家，第二是英国。这些国家的彩电需求量一直在上升。在2000年时，欧洲地域对彩电的要求是：16：9规格和29英寸以上的大型平面彩电。这种需求和与以往有着专门大的不同。 2、世界彩电业的进展趋势 世界彩电行业的进展趋势呈现两个方向，即高清楚和网络信息化，二者在充分进展的基础上最终会走向融合。目前在美国、日本等发达国家已开始流行兼具数字化和信息化功能的互动电视。 3、欧盟及美国对中国的彩电出话柄施反倾销战略 欧洲每一年的彩电需求量3900万台，欧盟电视机市场是全世界最大的电视机市场之一，在全世界彩电市场中占有三分之一的份额。1998年欧盟对中国彩电征收44.6%的反倾销税，大体上封杀了中国彩电出口欧洲之路。2002年8月29日，欧盟发布公告，宣布同意中国几点出口商会及包括中国七家彩电商在价钱和数量上的许诺，批准中国彩电进入欧洲市场，至此，中国彩电厂商终于在欧洲市场上打开一条裂缝，但条件仍然苛刻，依照配额协议，欧盟每一年给中国显像管电视机的配额仅为40万台，而事实上，这远远无法知足产能达到400万台的国内厂商庞大的出口需求。依照限价协议，14英寸彩电出口至欧盟不能低于81欧元（约合800元人民币），而欧盟的市场零售价才70欧元不到，如此的限价条款使中国企业的低本钱低价策略在欧洲市场上行不通。 2003年5月，美国也开始对中国彩电实施反倾销调查，2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行为。若是裁决结果是确信的，那么尔后五年内，美国入口我国彩电的税率将提高到30%以上。如此的贸易壁垒对中国彩电生产企业来讲必然是毁灭性的冲击。
TCL国际化案例分析
《TCL的国际化之路》 一、案例背景 (一)通过并购快速实现国际化 在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司,2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。在2003年11月4日,TCL宣布并购法国汤姆逊公司,重组其彩电、DVD业务,缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日,TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元,其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份,汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份,合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。 (二)国际化后面临的难题 2005年,TCL的股价巨幅缩水,从最高时9.46元跌至2005年2月的3.23元跌幅达60多。为此,众多证券公司调低TCL的信用等级。公司业绩不佳。2004年度净利润同比下降56.9%,同时,公司利润总额、股收益、净资产收益率同比下降78.63%,73.47%,20.71%。手机业务方面,TCL通讯在2005年净亏损达16.08亿港元。2006年9月,TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。 (三)重组渡过危机 1.“瘦身行动” TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心,减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换,将TCT和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至2006年第三季度,TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。 2.业务重组
对TTE业务重组的核心为除OEM(贴牌生产)业务额外的所有电视机销售和营 销 活动终止;对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重 组;TCL 多媒体将以新的业务模式,即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。 3.扭亏为盈 2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。2009年实现 营业收入442.95亿元。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。TCL通信在全球手机市场排名第七。 二、TCL应重点解决的问题 “TCL”面临的困境:核心技术能力不足,截至2006年底,TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大,TCL集团与汤姆逊集团达成一项谅解协议,促成TCL欧洲彩电业务的重组,全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动,而改为OEM模式。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率,整合效应没有充分发挥,导致其严重亏损,以至影响了“TCL”的国际化战略,而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术,也没有处理好海外并购面临的文化冲突。因为缺乏管理大型国际化企业的经验,“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观,陷入进退两难的境地。 目前,“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中,“TCL”仅有266项,其中大多数是实用新型专利,没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比,核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。 面对困境,TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。