丰田召回事件的前因后果
丰田召回事件的前因后果
2010年伊始，丰田汽车召回事件频频爆出，一波未了一波又起，令丰田公司焦头烂额。特别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，到2月24日美国众议院监督和政府改革委员会举行的听证会上，美国对丰田公司的“声讨”达到了高潮。在听证会上，美方直截了当地频频发问和出席听证会的丰田公司掌门人丰田章男的左躲右闪，使丰田公司一时间陷入了空前危机。
2010年1月以来，先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车，尔后在全球引发一连串的连锁反映。1月底，丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场，不久召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区，并波及日本本土，丰田汽车召回蔓延至全球各个角落。在短短半年多的时间里，丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆之多，超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。在如此短的时间内，召回如此多的问题汽车，在全球汽车制造业史上绝无仅有。
起因：脚垫门
2009年8月，美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。据报道，整个事件的起因是美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告。其中一些事故原因被认为与油门踏板被脚垫卡住有关，被媒体称为“脚垫门”。
丰田中国表示，丰田将为美国用户更换改良后的脚垫，同时考虑到错误使用改良前脚垫的情况，还将在美国开展变更对象车辆加速踏板形状、变更部分对象车辆地板形状等针对车辆的修理措施，还将针对美国市场部分丰田及雷克萨斯品牌车型，增加在同时踩下加速踏板和刹车踏板的情况下能够减缓加速的功能。丰田称增加该功能是为了使用户能够更加放心地使用车辆，今后包括中国市场在内，计划将在全球范围内结合车辆改款时机逐步导入该功能。
延续：加速器脚踏板阻滞影响减速
1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，在美国市场召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款约230万辆。1月26日，暂停在美国销售此八款车型。此后相继在美国、中国、欧洲及其他地区市场召回数百万辆车型。
对此事件的解释，丰田认为脚垫安放位置不对及油门踏板卡壳是造成报道所称的汽车突然加速的起因。并公布此次召回车型所使用的油门踏板是由西迪斯公司（CTS Corp.）提供的，丰田认为踏板卡壳的问题与其踏板装配有关。并宣布将插入钢条以降低可导致踏板卡住的摩擦。
事件发展
CTS：错不在我们！
1月29日，导致丰田汽车有史以来最大停售决定的CTS公司最近发表评论，言简意赅地指出：“错不在我们！”CTS公司发布声明表示，它们完全按照丰田汽车公司的规格说明来生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。
CTS生产的油门踏板装配被指责应对非故意的加速现象负责。丰田汽车公司表示，该装配中的一部分可能已经磨损，导致了油门踏板卡住而出现非意识的加速现象。对此，CTS 投资关系负责人米切尔?沃尔斯基称，CTS并不了解任何因其提供给丰田公司的油门踏板而发生的事故，目前CTS公司的机械师正在帮助丰田汽车公司。他还强调，这是丰田公司的汽车召回事件，与CTS供应的油门踏板质量问题无关。
据报道，丰田汽车公司并未终止与CTS公司的合作关系。丰田汽车公司1月29日发表声明，丰田汽车公司正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏板经过测试后，已投入全面生产。
丰田中国：设计缺陷与中国造无关
2月3日，丰田中国就召回事件向车主道歉，并表示解决方案细则尚未出台。其中涉及中国制造的车型为2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4。丰田决定自2010年2月28日开始，对这批车辆实施召回。此外，中国质检总局将监督此次召回事件的全过程。丰田中国公关部副部长刘鹏明确表示，此次召回事件原因是加速踏板的设计和材料问题。丰田表示将对召回范围内的车辆免费维修，以消除安全隐患。
丰田方面已正式承认，设计缺陷与中国制造无关。
丰田章男被要求出席听证会
2月17日，丰田章男在东京举行的记者招待会上未曾表示要参加听证会，招致美国国会议员的强烈不满。民众对丰田车突然加速、刹车失灵的担忧日益扩大，指责丰田“隐瞒缺陷”的声音也日益高涨。18日，美国众议院监督和政府改革委员会正式要求丰田章男出席听证会向国会直接说明情况，消除美国民众的不安。丰田汽车公司总裁丰田章男2月19日在名古屋对媒体记者表示，他将出席美国国会众议院监督和政府改革委员会24日就丰田召回问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见，直接作出说明，让美国人“理解丰田的想法”。
对丰田效益，品牌价值产生的影响
美国当地时间2月23日，美国国会众议院能源和商业委员会监督与调查分委会就丰田汽车召回事件举行的听证会上，尽管丰田汽车美国销售公司总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨声泪俱下，掌门人丰田章男也在听证会结束之后面对媒体一度哽咽，但丰田接下来面临的一系列棘手问题丝毫没有减少，召回门或将成为丰田的“滑铁卢”。国外媒体分析指出，由于召回事件的恶劣影响，丰田在全球的销售量将会持续减少，市场占有份额将转移。业内分析师指出，在美国市场，最大的受益者将是德国大众和美国本土汽车公司，而大众将在全球范围内因此受益。
棘手问题接连不断
自2月23日至3月2日的8天时间里，美国参众两院将以三个委员会、三场听证会的强大阵势发起针对丰田公司和政府相关部门的质询。22日，丰田公司表示，已经接到来自纽约南区美国联邦大陪审团的传票，要求其解释对汽车安全问题的处理办法。
分析人士指出，这意味着丰田汽车的召回事件可能被当作刑事犯罪调查，至少是刑事犯罪调查的一部分，因此丰田有可能面临刑事诉讼和巨额罚款。
日本政府的一项声明称，在2007-2009年期间，日本国土交通省共收到134起关于汽车加速问题的投诉，其中丰田问题汽车占了28.3%。“这个比例符合汽车的(市场)占有量，这个数据对丰田而言并不算太高”，前原诚司表示，“我们确实希望坚决调查丰田汽车”。
日本政府的这项声明是在丰田章男出席美国国会听证会几小时前发布的。丰田章男在23日听证会上向消费者表示歉意，保证将进行改革，并在当日称，“丰田汽车正处在十字路口，我们需要反省业务的每个环节”。东京股市25日早盘丰田股价反弹，一度上涨超过2%。但是，丰田接下来还将面临严峻挑战。
市场占有份额将转移
自从召回事件以来，丰田汽车在全球市场的占有量出现了萎缩，销售量大幅下滑。据丰田汽车公布的数据显示，1月份，丰田美国市场轻型车销售下降16%，几年来首次月度销量低于10万辆；丰田汽车部门总销量下降19%，而该月其美国竞争对手通用汽车的销量增长了14%；福特销量较上年同期增长25%；福特汽车1月份美国市场占有率大约为16%，较上年同期提高了两个百分点。
据美联社24日报道称，美国Baird分析师David Leiker认为，由于召回事件缠绕丰田，消费者购车决定搁置，短期来看，丰田汽车零件供应商将受到冲击。但是他在一份研究报告中为投资者分析指出，长期来看，这对汽车需求的影响微不足道。他认为召回事件的长远后
果将是市场份额的转移，管理的改善以及消费者对技术的潜在担忧。Leiker认为，大众、本田、日产、现代和福特这些汽车品牌将赢得消费者。
据中国汽车工业协会的数据显示，1月份，丰田汽车已经跌出中国轿车品牌销量排名的前十位。2009年，丰田的卡罗拉和凯美瑞在中国的轿车品牌销量排行榜分别占据第九和第十的位置。值得关注的是，中国乘用车销量在1月份再次创历史新高，轿车销量环比增长12.9%。
召回事件将成为丰田的“滑铁卢”？
据《华尔街日报》电子版日前进行的一项民意调查表明，有70%的回答者认为，丰田章男的解释救不了丰田。丰田汽车全球召回超过850万辆，丰田将为此付出高额的费用，据分析，由于召回事件而引发的法律诉讼案件将导致召回成本进一步上升，并且超过丰田汽车此前所预计的20亿美元。
由召回事件带来的销售量减少、质量安全信誉危机以及消费者对其企业文化的质疑，是对丰田这块金字招牌的最致命打击。
北京理工大学汽车专业的一位学生在接受《经济参考报》记者采访时表示，与欧美车相比，日系车在国内一向偷工减料，做表面功夫。在车祸事故中，死亡、重伤率最高的也是日系车。丰田公司在研发和测试时，根本没有进行很好的质量控制，成本低才是第一位。而在一些网站发起的中国消费者对丰田召回事件的看法的调查中，超过60%的人选择“难以再信任丰田”。
但仍有人对丰田的未来表示乐观，中科院一位学者在接受《经济参考报》记者采访时则认为，丰田这种“非顾客至上”的做法其实有它的逻辑。如果成本的节约能够保持在可以控制其后果的范围内(比如事故调查及其诉讼事务上的遮掩、舆论的手段、行政公关的手段)，那么丰田宁愿在短期内这样地发展自己，扩充自己的实力，也提高自身的资金和技术，从而向更高级的发展模式过渡。“我觉得丰田处于这个阶段，召回并不会对它影响很大，它很快就会进入下一阶段的高速发展。”他说。
中信证券汽车分析师许英博在接受《经济参考报》记者采访时表示，从目前的分析来看，丰田为了降低成本牺牲了在极端情况下的质量，汽车里外采用了不同的材料，今年美国下了很大的雪，问题因此暴露出来。这本不是很大的问题，但不排除美国政府出于选举之前的政治考虑将问题不断放大。此次召回事件对丰田来说更多的影响是在美国。短期来看，德国大众和美国三大汽车公司将共同因此受益，但消费者都是健忘的，福特也曾经因产品质量问题
赔偿过约55亿美金之巨，但时间点过去之后，消费者还是会选择购买福特汽车。许英博认为，从中国市场目前的情况来看，丰田在华两大合资公司短期内可能会面临较大的压力。
召回事件对丰田未来生产和发展模式的影响
从脚垫到设计的“进化”
从丰田此次召回事件的发展脉络来看，即便美国政府和竞争对手真有“暗算”之心，也是丰田汽车自身在事实上提供了这个“被攻击”的机会。
在丰田召回案愈演愈烈之时，一个有趣的对比是，其他汽车厂商却没有“避之不及”，反而不断有新的召回案发生。如日产、铃木和大发也在2月25日宣布汽车召回。
但值得注意的是，这些召回事件多数都为电缆、开关件等无关安全的小件。日本交通省也表示，，三家公司的此次召回并非不寻常事件，因为交通部每年接到的汽车通报通常有300起。
事实上，汽车召回事件在行业内可以说是一种常态，不仅每年在各个国家的召回案数量和召回车辆的数量庞大，期中厂家主动召回的比例也往往占到大多数。从某种意义上说，汽车召回制度也是汽车厂商表现“负责任”态度的一种方式。
但丰田此次设计刹车踏板的召回却有所不同。早在2009年丰田和美国产品安全部门曾经宣布，因油门踏板存在安全隐患，丰田汽车公司决定从美国市场召回约426万辆汽车。
据报道，整个事件的起因是美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，包括去年8月，美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。其中一些事故原因被认为与油门踏板被脚垫卡住有关，被媒体称为“脚垫门”。
从最早这种“驾驶席脚垫卡住踏板”的解释，到后来表明是零部件供应商CTS公司生产的加速器脚踏板有可能出现问题。而如今问题的焦点则越来越指向丰田公司本身。美国最大的汽车保险商State Farm更是早在2004年就向监管部门通报了丰田汽车可能存在隐患，
尽管丰田公司仍然否认其产品电子故障应该为数起非人为加速而造成的事故负责，但美国众议院能源和商务委员会主席瓦克斯曼（Henry Waxman）以及下属调查小组负责人司徒帕克（Bart Stupak）表示，丰田公司近日就其召回事件所发表的公开声明，存在误导公众的嫌疑。
快速扩张的“隐疾”显现，使其理性回归
尽管目前对这次丰田汽车突然加速的事故原因仍无官方的定论，但随着美国政府的调查逐步深入，越来越可能得到揭示。但更值得玩味的则是丰田在此过程中的态度。
美国广播公司(ABC News)2月23日发表文章称，丰田汽车因出现突然加速问题而导致的“召回门”事件的罪魁祸首可能并非是加速机制失灵，而是引擎控制元件出现的电子故障。但这一猜测目前还未得到官方的证实，有待进一步调查。
美国广播公司在援引美国南伊利诺斯州立大学爱德华分校(Souther Illinois University at Edwardsville)汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特(David Gilbert)的话报道称，可以模拟出这些汽车突然加速而出现的控制器短路效应，这些控制器短路可能是由于机器潮湿、磨损以及这些综合因素所导致的。
尽管这篇报道很详细的披露了这个推测的各个细节，但专家认为还是应该眼见为实。ABC News在进行现场模拟后发现事实确实令人震惊。
事实上，此前也有报道认为“踏板门”的原因可能不止是丰田所说的供应商问题，而可能存在油门电磁阀的电磁屏蔽问题。但如果说技术问题仍可原谅，丰田对此次涉及汽车安全问题的召回案表现出的态度，才是引起如此广泛批评的原因。
据彭博社报道，根据美国国会调查委员会最新得到的材料，丰田汽车曾经在丰田凯美瑞及雷克萨斯ES等车辆的召回问题上通过“谈判”的方式节省了1亿美元的费用，同时还终止了美国方面数起车辆缺陷调查案件。
这份于2月21日递交给美国众议院监管和政府改革委员会(House Committee on Oversight and Government Reform)材料还显示，丰田公司还通过降低或者推迟实施监管部门所制定的汽车质量标准的方式，节省了巨额费用。据悉，仅仅通过推迟实施新标准的方式，丰田就节省了约1.35亿美元的成本。
与此同时，丰田公司还推迟了国家公路交通安全局改组消费者评级项目，从而节省了数千个工时。美国交通部发言人阿莱尔（Olivia Alair）表示：“不幸的是，这份材料说明了很多的问题。我们将继续加强对丰田公司的调查，并确保该公司提高其汽车的安全质量。”
尽管作为一个长产业链的行业，汽车业的召回案例此前也往往最终由“问题”零部件厂商提供召回的配件和费用，但此次丰田的召回案显然已不足以用零部件供应商来解释。一种普遍的看法是，这次召回案更多的可以看做丰田公司在急速扩张中“隐疾”的爆发。
在汽车业已经实现全球化供应链的今天，各个汽车厂商更多的扮演一个“集成者”的角色，但无论供应商来自何处，最终的质量控制显然还要掌握在厂商手中。而丰田的问题也许就在于其“精益生产”方式在海外可能产生的偏差。
除了常常被提到的欧美文化与亚洲文化在企业中的冲突，丰田汽车前总裁渡边昭捷“拧干毛巾上最后一滴水”的成本思路也在其中成为批评的焦点。在其上任之后，渡边捷昭大力推行其主导的丰田CCC21计划(即面向21世纪的成本竞争计划)。该计划在此前的10年里，累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。
如此一来，可以看出作为此次油门踏板的供应商，CTS与丰田一起参与了产品的设计、生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也就是说，产品若出现问题，那么丰田的质量标准就是召回事件的根源所在。
对此丰田章男也在召回案发生后一再强调，丰田需要“回归”。2月22日，他在华尔街日报发表署名文章“丰田回归基本”（Back to Basics for Toyota）。文中他强调自己上任以来，“已经把公司的首要任务定为改进质量，而不是提高产量。”
而这位丰田公司创始人丰田喜一郎的孙子也将丰田公司“回归”的基本点表述为“把客户和公司的基本价值放到首要位置、放到核心位置”。联想到2月24日丰田章男在美国国会听证会上的表现，也许正如一些评论所认为的那样，已经演化为一场庞大公关危机的丰田召事件，或许也能成为丰田汽车蜕变的一次契机。
丰田为何陷入“召回”泥潭
2010年1月以来，先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车，尔后在全球引发一连串的连锁反映。1月底，丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场，不久召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区，并波及日本本土，丰田汽车召回蔓延至全球各个角落。在短短半年多的时间里，丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆之多，超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。在如此短的时间内，召回如此多的问题汽车，在全球汽车制造业史上绝无仅有。
随着丰田召回事件的持续发酵，人们不禁要问：是什么原因导致丰田公司在产品上出现如此致命的安全隐患纰漏？又是什么原因导致丰田汽车召回如此集中爆发？为什么看似并不复杂的技术问题如今却使丰田公司陷入召回泥潭？
从丰田公司70多年的发展历程看，丰田公司虽从未以技术和研发而见长，但在历次世界汽车技术革新过程中，却都能把世界最先进的技术融入汽车的生产中，将世界最先进的技术发挥到极致，由此丰田公司迅速发展壮大。进入20世纪80年代后，随着丰田公司的不断扩张，丰田汽车在世界范围家喻户晓，丰田品牌也获得了良好的口碑，始终保持着较高的信誉，产品遍及世界各个地区，全球市场份额不断扩大。
但近年来，丰田汽车公司在生产过程中，由于过度热衷于发展速度，不免忽视了长期技术的储备，技术和质量层面的纰漏导致丰田汽车安全隐患比比皆是；在经营战略上，过于追求市场扩张，在攫取全球市场份额的过程中却忽略了质量的严格把关，断送了品牌的良好信誉；售后服务不能跟踪到位，导致问题汽车出现的初期反应迟钝甚至是麻木不仁，漠视了消费者的权益，最终自食其果，酿成汽车的大规模召回。
尽管我们不能断定，此次召回事件是否仅仅是丰田汽车本身技术层面的纰漏还是经营战略的总体失误，但至少说明，丰田公司技术储备的缺乏和前期过于扩张经营战略的失误以及多年来积累的多种矛盾，或多或少为此次丰田召回事件埋下了隐患。另外，丰田召回事件是否意
味着仅仅是丰田公司在其制度体系下出现的致命问题，还是日本整体汽车制造体系的桎梏，又或是日本汽车制造体系运转极限的来临，虽然目前下此结论还为时太早，但丰田公司大规模制造体系遭遇的极限或许能够说明一个问题，那就是不注重质量的盲目扩张必然将带来严重恶果，这时丰田公司才刚刚意识到质量和信誉是多么的重要。
丰田“召回”风波暗藏着博弈
丰田汽车的安全隐患问题，关乎到全球丰田汽车消费者的生命安全，人们对丰田汽车的安全疑虑越来越深，丰田公司近一段时间以来自然成为“千夫所指”。而对于丰田公司来说，此次汽车召回事件风波无疑像是一场“地震”,丰田面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形象和信誉危机。
从丰田汽车召回风波的前因后果看，虽然起因是丰田公司产品质量和安全问题，这是最基本的事实无可厚非，理当召回，但召回风波的背后也暗藏着博弈，这也不能否认。众所周知，丰田汽车召回风波首先由美国开始“发难”，将丰田公司推向了“风口浪尖”。借此机会，不仅美国汽车制造业开始“清算”过去日本汽车对美国市场的“蚕食”，而且美国政界和舆论界对此也表现出异乎寻常的强硬。为此，有评论指出，丰田汽车召回事件不单单反映的是丰田问题汽车，也是美、日汽车制造业竞争博弈的反映，美国在丰田汽车召回事件的相机报复，将使美、日不可避免地陷入汽车贸易摩擦的旋涡，丰田汽车召回事件在美、日之间已然演变成一场汽车贸易战。美国是否会对丰田公司进一步采取更严厉的制裁？未来丰田汽车在美国市场将何去何从？有待进一步观察。
丰田汽车召回风波表明，随着国际市场竞争的日趋激烈，现实的市场竞争就是如此残酷，丰田公司不经意的一个技术问题招致如此轩然大波，葬送了多年苦心经营建立起来的信誉。此次汽车召回风波，使丰田公司陷入了大规模汽车召回的旋涡，面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形象和信誉危机。虽然，目前丰田公司能否被巨额的亏损和庞大的汽车召回所拖垮并无定论，但有一点不可否认，召回事件对丰田公司来说无疑如同一场“噩梦”，恐怕要想挽回“颜面”、重新找回失去的信誉和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神话是否会被“颠覆”，要看丰田公司如何度过召回危机了。
美国汽车制造业巨头——通用和克莱斯勒在政府的“纾解”下没有倒下，当然丰田公司也不会就此倒下，“日本制造”品牌还未到崩溃的程度。目前，世界汽车格局的构成依然是以美国、欧盟、日本为主体，美、欧、日汽车业分庭抗礼的局面暂时不会因丰田召回事件而改变。但是，随着世界各大汽车制造商销量和利润的此消彼长以及召回事件的后续影响，世界汽车格局也会悄然发生变化，世界汽车制造业的竞争和博弈将会更加激烈。
丰田的设计战略与设计创新
高效务实的创新设计战略
在商业周刊07年评选的最创新公司中，Toyota名列第三，仅次于Apple, Google。这样的成绩对于一个被归于周期性传统行业的企业来说，无疑是惊人的。
《strategy + business》杂志的07年7月的最新文章《Innovation Agility》对此进行了分析. 文章认为，丰田汽车灵活而且十分成功的产品开发体系值得其它组织在自己的创新
过程进行借鉴，而借鉴是否成功的关键在于能否为自己的创新确定一个基于自身价值特点的目标（value-based goal）。这篇文章真的值得一读。下面是一些摘要：
众所周知，丰田汽车的产品开发是其竞争优势的最重要基础。丰田”以质量为本的设计理念”不仅使产品的生产成本得以降低，而且因为其车辆的可靠性也使得以后的保修成本降低，从而在汽车的整个生命周期内大大地降低了丰田的成本。同时，丰田的开发效率也很高，虽然有越来越多的资金投资于创新的研发领域，但这些资金占丰田总收入的百分比仍然很低，高投入和缩短的研发周期使丰田能够迅速根据市场反馈推出更多的新车，从而大大降低了丰田公司的市场风险，提高了竞争力。
丰田的产品开发之所以成功是因为有以下六个关键因素:
1、组织架构：丰田在方案设计和功能开发两个团队之间形成了良好的平衡。丰田产品开发的两个关键的团队是修左shusa和布乔bucho。shusa们是首席工程师，负责整个方案的设计。他们具有广泛的责任和良好的技术技能、商业头脑和管理经验。但不直接管理具体的功能开发人员。而bucho们有着和shusa们同样的管理级别，专门负责各个功能具体模块的工程团队。丰田更多地依赖于它的文化，而不是基于层级管理的组织结构，来保证两个团队的密切合作和富有成效地工作，以取得成功。
2、开发流程：丰田的作业组织结构，通过针对项目具体情况特制的时间表进行管理，追求并行开发、更早地进行系统集成测试和联调。通过严格的作业组织管理，丰田允许各部件的平行开发, 同时又有一定的灵活性以满足方案设计和功能开发之间互相适应的需要。从一开始,管理者就考虑备份的开发办法,他们同时进行首选方案和备份方案的工作，这样，在需要时，备份方案就能立刻派上用场,而不耽误开发周期。
3、扩展企业：丰田通过对供应商的挑选，选择出”高度自觉性伙伴”，然后委托其开发一些产品的”关键组成部分”，将供应商纳入自己的创新体系。
4、体制性学习：公司系统地整理其生产和创新过程中积累的知识，然后通过有组织的系统学习，将其分享给每一个雇员。
5、追求人的全面发展：丰田花大力气发展其最优秀、最有潜质的员工，比如通过传帮带的方式进行培养，以确保他们有丰富的经验和高层次的技术和管理专长。
6、文化：丰田的强势文化集中体现在公司的一些核心价值，如个人责任,持续改进,协作和消除浪费。
想借鉴丰田经验的公司首先要采取务实的眼光审视自己的产品开发过程，可能自己的开发已经包含了丰田部分的特质，然后再借鉴丰田的模式，设计一个”更敏捷和更符合自身价值需要的模式”。最首要的是要了解自己的价值所在，建立符合自己价值追求的的目标，然后再制定措施，以支持这一目标。
最终渐进的产品开发流程变革可能包括以下内容: ( 1 ) 反思自己的目标,从”一切以客户价值为中心”开始，同时考虑革新自己的供应链关系; ( 2 ) 基于长远，培养自己的核心人才：为自己的企业培养有着广泛技能和责任的修左shusa队伍; ( 3 ) 在设计和开发的关系间取
得平衡，确保修左和布乔间的合作; ( 4 ) 培养知识：采用”事件驱动”的方式进行培训，而不是通过”流程式的灌输”进行培训, 同时设计一个有效的知识积累的过程,把人的因素考虑进去; ( 5 ) 慢慢培养一个灵活的看待风险的企业态度，强调人应该对结果负责，而不是对流程负责，以保持一定的灵活性。然而这一点只有在有条件的企业才能使用，那就是这家企业已经形成了对自己体系、人员、资源和领导力的信心，否则，还是需要严格管理，确保管理的有效性。
积累改善达到革新
在很多人眼中，丰田一直在做“改善”，并且多是基于生产一线的小改善，而很少听到他们谈及更具颠覆性和革命性的“创新”。
“革新是中层以上才考虑的问题。”日本生产管理专家菅沼邦治这样说。
这多少令人费解：丰田管理不是最强调“自下而上”吗？为什么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢？“这里我们要理解一个关键，‘积累改善达到革新’。”胡光书说，“之所以说是中层才考虑的问题，是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’，希望他们在改善中得到成长。”
“积累改善达到革新”，是丰田创新的核心。这可以从两个方面加以理解：一方面在技术上，一线一个个小的成果，反馈到前段，带来相应的技术、设计上的变化；另一方面，通过不断改善，达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时，就更具备经验、能力和视野提出革新方案。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说，“他们是推出新车速度最快的公司，在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”
以人为中心的创新
在丰田看来，创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下，积累到一定程度的时候，自然产生的一种结果。丰田相信：不能发挥人的积极性，就不可能有真正的创新。丰田的创新，始终贯穿以培养人为中心的思路。
从丰田召回事件看大企业文化
从丰田召回事件看大企业文化文化，我们不得不再次将焦距对准文化。 自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。这一事件将丰田推到了风口浪尖。 然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。这是本田继1月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施…… 如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。那就是文化。 文化解析 文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。 但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。文化是活的、是灵魂。 召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。 速度&文化传承 企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。这也是文化永葆企业基业长青的秘密所在。
丰田召回事件概述
丰田汽车“召回门”事件法律评析 1.事件概述 2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。 北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。”但这似乎并不能解除消费者的担忧。日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。” 1.1美国的召回情况 在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。 1.1.1美国国家公路交通安全局施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。 1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。 1.1.3美国三大汽车公司纷纷迅速推出了针对丰田用户的促销措施，包括向客户支付高达1000美元的折扣或提供无息贷款。 1.1.4美国司法机构联手对丰田调查取证。丰田公司已收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票，美国安全机构也参与了对丰田的调查取证。 1.1.5美国评级机构标普将丰田汽车公司的长期评级列入负面信用观察名单。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程 事件回放： 自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。 但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。 迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。 北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。 丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，
丰田召回原因分析及启示
丰田召回的原因分析及启示 【摘要】2008年丰田成为全球汽车销量冠军,2011年丰田汽车再度召回. 从质量管理到企业文化都是各国学习榜样,到现在产品质量深受消费者质疑.丰田过快的国际化扩张速度与它的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合.在经济快速发展的今天,很多中国企业要走出国门,丰田的召回给我们敲响警钟.我们可以从中学到宝贵的经验,让我们的企业在国际化过程中少走弯路. 【关键词】丰田召回；精益生产；质量管理；快速扩张；企业文化 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商—日本丰田汽车公司,目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。在2000年开始截至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故[1]。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年年初至今，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥自然与丰田的快速扩张战略脱不了干系,大规模的扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不位。 （一）快速的扩张与成本削减不谐调 1.快速的全球扩张 由丰田全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较,丰田海外生产才增加了50万辆,而2005年,丰田海外生产量由175万辆增加到达357万辆,增加量达到182万辆,日本本国生产数量则变化不大.而这么大的生产量增加,与之配套的却是大幅的成本控制计划[2]. 2. 成本消减计划 2000年，当丰口汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰日开始执行名为CCC21的成本削减计划(从设计、生产、采购和固定费用等四个方面大规模压缩成本)，目标是使180个主要零部件的价格减低30％。2005年就任丰日总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3.快速扩张与成本削减结合的后果 在丰日高冈工厂,设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线量大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外,安装成本也比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要三个月。于是,顺理成章的,这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本,在世界各地用一种生产线,使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。
丰田汽车公司案例讨论
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示 提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。 关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。 （一）快速的扩张与成本削减不协调
1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。 2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l 计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。 （二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活
丰田汽车召回事件给我们的启示
丰田汽车召回事件给我们的启示 最近一段时间丰田汽车油门踏板故障使数百万辆丰 田汽车召回。表面看是因为踏板问题引发油门加速，丰田通过增加一个金属片可以解决(也就是说是机械故障)，但是让人担心的是，美国众议院能源和商务委员会开始要求丰田提供电子控制系统相关数据，即坊间流传的汽车突然加速可能是丰田汽车电子控制系统的缺陷所致的说法公开化了。在国外各大电子设计网站，关于丰田电控系统设计问题的讨论很多，无论最后结果如何，汽车电控系统事关汽车和人身安全，我们应充分重视。 汽车业应该向航空业学习 原福特公司工程师、现美国END杂志技术编辑Paul Rako认为，在汽车中有上百块微控制器，它们通过CAN总线传感和控制汽车功能。不过，CAN总线通信干扰问题一直不断，他担心包括雨刷器、ABs还有引擎控制等控制装置都有可能通过CAN总线带来问题。Paul设计过速度控制系统，他还认为这次的问题是系统设计的错误(许多人持有此类观点，或者说是设计理念的问题)。对于丰田的工程师讲，应该会想到有时你可能同时睬下油门和刹车。
Dean Psiropoulos是霍尼韦尔宇航公司的嵌入式软件工程师，他回忆自己5辆不同年代汽车的电子系统后，对现在使用大量的嵌入式处理器(和微控制器)控制汽车里许多本身是模拟的装置持反对意见，比如仪表盘、空调系统和车窗装置等。他认为油门、转向和刹车一定不能完全由计算机控制。印度的MidTree公司硬件工程师Swapnil Sapre认为现在软件的标准不完善，他建议测试过程一定要像硬件设计的验证过程一样的坚固。 网友约翰在评论Paul的博文时总结丰田汽车事件原因有：缺乏对车制动器的软件、传感器故障检测的硬件和质量保证测试，缺少测试行业标准等问题。 笔者和在美国底特律通用汽车的朋友做了沟通，他认为设计理念很重要，丰田在汽车电子系统和软件算法设计上没有花足够的精力，以保证系统的完整性(比如单点故障的健壮性保证、电磁干扰问题等)。其实召回并不可怕，可怕的是不能发现真正的问题所在，然后改正问题。在这点上，笔者认为汽车业应该向航空业学习一一航空的事故调查是非常严 谨的，历时几年时间把一个事故分析清楚。 对我国汽车电控业的启示 中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。目前国内多数
丰田召回事件分析(英文版)
Toyota to recall vehicles Good afternoon, everyone. I am very glad to stand here and share our group’s topic with all of you. Today our topic is Toyota to recall vehicles. Now let’s start. As we all know, Toyota is one of most famous auto-brand and had optimum quality. But since 2009, its continuous recall issues had a big effect on its reputation. Three recalls of automobiles by Toyota Motor Corporation occurred at the end of 2009 and start of 2010. (ppt2&p3)The first extensive recall, on December 25, 2009，was to correct a possible incursion of an incorrect or out-of-place front driver's side floor mat（脚垫）into the foot pedal(踏板). The second large-scale recall, on January 21, 2010, was caused by accelerator pedals becoming stuck open. (ppt5&6)On January 28, 2010, Toyota had announced recalls of approximately 5.2 million vehicles for the pedal entrapment/floor mat problem, and an additional 2.3 million vehicles for the accelerator pedal problem. Approximately 1.7 million vehicles are subject to both. Its Lexus and Pontiac models were also affected. By then, the worldwide total number of cars recalled by Toyota was amount to more than 8 million vehicles. (ppt9)On January 2010, 21 deaths had been alleged due to the pedal problem since 2000, and the number of alleged victims and reported
(精选)丰田召回事件的启示
丰田召回事件的启示 如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。 丰田陷入信任危机 1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。资料个人收集整理，勿做商业用途 连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。资料个人收集整理，勿做商业用途 召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。资料个人收集整理，勿做商业用途 丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”资料个人收集整理，勿做商业用途 其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。 丰田危机谁在受益 美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。资料个人收集整理，勿做商业用途 为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。资料个人收集整理，勿做商业用途 乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。资料个人收集整理，勿做商业用途 在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。资料个人收集整理，勿做商业用途
丰田汽车中国最大规模召回事件始末
丰田汽车中国最大规模召回事件始末 丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制，近年来丰田所采用的零配件共通化策略是其节省成本的要害，但是如今却成了让丰田最头疼的事。制造工业人物罗百辉分析认为，丰田似乎正在成为全球的汽车召回“大王”。 相关资料显示，2007年9月，丰田在美召回5.5万辆雷克萨斯ES350以及凯美瑞车型；10月，丰田在日本召回47万辆皇冠、Sienta和bB等车型；11月，丰田在日本召回21.5万辆雷克萨斯GS、皇冠和另外3款高端车车型；12月，丰田在美召回15.6万辆Tundra皮卡；2008年4月，丰田在美召回53.95万辆卡罗拉和Matrix型轿车；5月，丰田在美召回9万辆汉兰达；10月，丰田在日本召回13种车型总计47万辆；10月，丰田在中国召回8万辆车，涉及威驰、花冠、卡罗拉、雅力士；12月，一汽丰田召回12万辆皇冠锐志和雷克萨斯。 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷零部件，以消除安全隐患。 在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。 部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。 众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。 事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。 丰田在全球的召回事件集中发生在2005年到2009年，而这也正是丰田汽车扩张最快的5年。显然，快速扩张给丰田一直引以为荣的“丰田生产模式”带来了巨大压力，它曾经的质量优势正在减弱，甚至有消失的危险；而庞大的汽车召回，更需要巨额的成本投入，广汽丰田就曾经为凯美瑞的召回支付了上亿元。相关统计数字显示，今年第2季度，丰田的亏损已高达1948亿日元，而丰田汽车在中国的销量也同比减少了17%。是做销量老大，还是做利润老大——显然，丰田正面临选择。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析
案例简介 2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。由此爆发了丰田的“召回门”事件。 丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架 丰田公司采用的成本战略 丰田公司成本战略中存在的风险 丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误 丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来 的启示
成本领先战略 彻底杜绝浪费合理化生 产 持续改进“JIT”准 时化生产 自动化看板管理 丰田公司采用的成本战略
丰田公司成本战略中存在的风险 2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。 4.企业一旦成本膨胀，就会削 弱其保持足够价格差的能力， 从而不能抵消竞争对手在品牌 形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的 价格差。 1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误 ?丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略” 压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养…… ?由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”的危机公关分析
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位 ——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说 史蒂文?芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机 （一）危机产生的原因及其特点② 危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。 危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。 （二）危机公关的四个时期 针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。③ ①危机公关的定义参考百度百科词条“危机公关” ②参考《公共关系学》第十四章突发事件公共关系 ③史蒂文?芬克的“危机公关四段论”
轰动全球的丰田召回事件
轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。 从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。 第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。 第二，扩张不一定就是好事。很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。 第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。 渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。
丰田汽车召回事件给我们的启示
丰田汽车召回事件给我们的启示 2009年10月5日以来，丰田开始陷入大规模召回泥潭，至今已超过850万辆：2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到１００多件相关投诉，其中１７件撞车事故导致５人死亡。在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年９月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。 09年10月5日，丰田告知美国国家公路交通安全管理局，将召回7款汽车。两次共计召回汽车5,750,000辆。 2010年1月21日，丰田汽车公司宣布，其将会召回９款汽车，以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。此次召回4,450,000辆。其中中国地区75,552辆。 2010年2月9日，由于刹车系统存在缺陷，丰田汽车公司宣布召回新款普锐斯等4款混合动力车，此次在全球召回的数量约达43.7万辆。 以上三项共计1063.7万，考虑到约有210万辆车同时存在脚垫和油门踏板问题，因而实际召回总量853.7万辆。涉及18款汽车，其中有7款同时存在脚垫和油门踏板问题。 由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？这不能不引起我们的深思!反思丰田的教训，我们能从中收获许多...... 1、质量是品牌的基石。 一直以来，“精益生产”是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田几代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司学习的榜样。精益生产可以说是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。“精益生产”既吻一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了质量。质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。在丰田高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。质量是企业的生命，质量无小事，必须将质量至上的理念落到实处。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500
丰田召回事件的前因后果
丰田召回事件的前因后果 2010年伊始，丰田汽车召回事件频频爆出，一波未了一波又起，令丰田公司焦头烂额。特别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，到2月24日美国众议院监督和政府改革委员会举行的听证会上，美国对丰田公司的“声讨”达到了高潮。在听证会上，美方直截了当地频频发问和出席听证会的丰田公司掌门人丰田章男的左躲右闪，使丰田公司一时间陷入了空前危机。 2010年1月以来，先是丰田公司从北美召回100余万辆存在油门踏板和脚垫问题汽车，尔后在全球引发一连串的连锁反映。1月底，丰田汽车召回迅速扩大到中国和欧洲市场，不久召回范围又进一步扩大到中南美洲、非洲和中东等地区，并波及日本本土，丰田汽车召回蔓延至全球各个角落。在短短半年多的时间里，丰田公司召回的汽车总量急增至850余万辆之多，超过了丰田公司2009年度全球销售的总量。在如此短的时间内，召回如此多的问题汽车，在全球汽车制造业史上绝无仅有。 起因：脚垫门 2009年8月，美国一辆轿车发生事故致使车上4人死亡。据报道，整个事件的起因是美国有关部门收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告。其中一些事故原因被认为与油门踏板被脚垫卡住有关，被媒体称为“脚垫门”。 丰田中国表示，丰田将为美国用户更换改良后的脚垫，同时考虑到错误使用改良前脚垫的情况，还将在美国开展变更对象车辆加速踏板形状、变更部分对象车辆地板形状等针对车辆的修理措施，还将针对美国市场部分丰田及雷克萨斯品牌车型，增加在同时踩下加速踏板和刹车踏板的情况下能够减缓加速的功能。丰田称增加该功能是为了使用户能够更加放心地使用车辆，今后包括中国市场在内，计划将在全球范围内结合车辆改款时机逐步导入该功能。 延续：加速器脚踏板阻滞影响减速 1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，在美国市场召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款约230万辆。1月26日，暂停在美国销售此八款车型。此后相继在美国、中国、欧洲及其他地区市场召回数百万辆车型。 对此事件的解释，丰田认为脚垫安放位置不对及油门踏板卡壳是造成报道所称的汽车突然加速的起因。并公布此次召回车型所使用的油门踏板是由西迪斯公司（CTS Corp.）提供的，丰田认为踏板卡壳的问题与其踏板装配有关。并宣布将插入钢条以降低可导致踏板卡住的摩擦。
对“丰田汽车召回门”事件的思考
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ca11757196.html, 对“丰田汽车召回门”事件的思考 作者：武旭彬 来源：《商场现代化》2010年第05期 [关键词]丰田召回危机管理 一、“丰田汽车召回门”事件回顾 丰田雪崩式的召回始于美国,短短几个月的时间里,丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷,累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇,就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上; 24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机,丰田汽车起初是否认,然后想大事化小,后来又百般推托。公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”,公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极,有负于全球消费者对它的信任。 二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因 随着“召回门”愈演愈烈,人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前,它还是汽车行业的“神”,其 一举一动,都被全行业顶礼膜拜。可如今,丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓,指责、讨伐的声音成为了主流。回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程,笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点: 1. 整车先天设计存在部分缺陷 起初,安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在,因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球,引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。回顾“丰田汽车召回门”可以看出,丰田车整车先天设计存在部分缺陷,没有经过严格的现实路试,导致了召回事件愈演愈烈。 2. 过于强调成本控制,零部件模块化导致召回数量巨大 疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病,丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或 模块化生产来降成本,这种策略直接导致一个部件出现故障,多款车型同时召回,甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。在产品质量控制上,零部件模块化,使其故障很容易被放大。伴随着丰田汽车召回门事件,其他的“伴舞者”如法国标致、韩国现代等品牌汽车也陆续召回相关车型,由此可见一斑。
丰田汽车召回事件
丰田汽车召回事件启示 一、对我国汽车企业经营管理的启示 1、质量是品牌的基石，怎么强调都不过分。汽车企业在发展中应当处理好发展速度与产品质量之间的关系。 丰田汽车出现大规模召回的直接原因是产销量过大，过于注重降低成本，从而忽视产品质量和安全可靠性。这对当今我国超速发展的汽车产业有着重要的启示。（2009 年我国汽车产销量均超过1300 万辆，成为全球最大的汽车市场，2010 年1~4月，我国汽车产销量分别为611.83 万辆和616.59万辆，同比分别增长63.80%和60.51%，预计2010年汽车产量将达到1200 万辆。上汽、一汽、东风分别调整了2010 年的销售目标，其增幅在15%以上，奇瑞、比亚迪、长城、江淮2010 年销售目标增幅均在70%以上，有的甚至达到了150%。如此巨大的市场需求和增幅，使得企业无暇顾及汽车质量，或者降低要求，质量问题大幅度增加。《2009 年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告（CAAS）》指出，2009 年中国车主的投诉比2008 年增长了39.7%，其中汽车质量问题的投诉比例达到了45.8%）丰田汽车召回事件表明，忽视质量的后果是，售后服务的成本比售前更加昂贵，汽车质量之责任，始终是由汽车企业承担，为避免以后更大的损失，明智的办法就是在提高产销量的同时严把质量关，在企业急剧扩张的同时，不断规范生产的过程。 2、客户满意是我们的出发点和落脚点 从脚垫门到刹车踏板门，故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关。奔驰、宝马、大众等德国汽车巨头都已经采用了这一系统，而丰田没有装，可能是出于成本控制的考虑，也可能是对相关故障发生的概率评估失误，但最根本的是没有把客户的安全放在首位，把客户满意放在首位。 3、采购体系是保证我们质量的重要一环 凯美瑞、威驰、卡罗拉召回的原因均是供应商零部件的设计问题造成的。对供应商质量的监控是我们质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。 4.提高汽车企业召回主动性 丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。